Uno de los conceptos que utilizamos con frecuencia es la función del síntoma en el equilibrio de los sistemas. A veces decimos que un conflicto en un equipo o en una organización puede ser el síntoma de algo más estructural, de tensiones que atraviesan distintas partes del sistema y que se expresan en determinados momentos. En lugar de intervenir rápidamente para cambiar la situación, proponemos observarla con más detenimiento para comprender qué información nos está dando sobre las dinámicas del sistema. Esta sigue siendo una fortaleza de la mirada sistémica en la facilitación.

Al mismo tiempo, puede ser útil introducir una mirada autocrítica sobre algunas preguntas que utilizamos casi de forma automática, como “¿para qué otro problema es este problema una solución?”. A veces, este tipo de enfoques nos lleva a acercarnos al síntoma de manera excesivamente respetuosa. Ya Gregory Bateson planteaba la importancia de no fijar ni reforzar ciertos patrones en nuestras intervenciones, y Milton Erickson, desde una perspectiva cercana al enfoque centrado en soluciones, también trabajaba en esa línea de reducir el síntoma sin cuestionarlo, solo para que fuera menos disfuncional.

Quizás puede ayudarnos pensar en niveles de observación e intervención:

1. Cuando observamos una situación de conflicto, solemos prestar mucha atención a los patrones: aquello que se repite en las conductas, en las conversaciones o en los silencios. Esta mirada permite identificar bucles, discusiones recurrentes, bloqueos o errores que se repiten. Sin embargo, si nos quedamos solo ahí, corremos el riesgo de centrarnos en lo que no cambia, generando una mirada que puede derivar en culpabilización y hacer más rígidas algunas dinámicas. Por eso, además de identificar el patrón, es importante ampliar la observación: qué ocurre justo antes y después, quién hace qué, en qué condiciones aparece. Compartir el patrón con el equipo puede ser útil, siempre que se haga sin personalizar ni culpabilizar, favoreciendo un reconocimiento compartido de lo que sucede.
2. Otra capa de análisis tiene que ver con la función del patrón. Nos preguntamos para qué se mantiene, qué dinámica está sosteniendo, si está evitando abordar otros temas, protegiendo a alguien o manteniendo cierta identidad del sistema. Esta perspectiva puede aportar comprensión, pero también tiene un riesgo: justificar el problema o naturalizar su permanencia. Se trata de reconocer posibles funciones sin legitimar su necesidad ni su rigidez. En este punto, también podemos explorar cómo todas las personas del sistema contribuyen, de una u otra manera, a que ese patrón continúe. A veces, introducir cierta pausa o incluso una intervención paradójica puede ayudar a abrir nuevas formas de reflexión.
3. Un tercer nivel es el del significado: cómo se interpreta ese patrón dentro del equipo. Aquí suelen aparecer relatos dominantes, a veces muy rígidos, que simplifican la realidad: “aquí siempre se ha hecho así”, “no se puede confiar”. El riesgo es quedar atrapados en esas narrativas y en identidades fijas. Por eso, resulta clave introducir matices, distinciones y preguntas que permitan abrir otros relatos posibles.
4. Finalmente, aparece el nivel de la posibilidad. ¿Qué cambios podrían estar emergiendo? ¿Qué tensiones apuntan a algo nuevo que aún no se ha expresado? ¿Dónde está ocurriendo ya algo diferente, aunque sea de forma incipiente? Aquí es importante cuidar el ritmo, evitando generar expectativas irreales o dejar fuera a quienes han sostenido el sintoma hasta ahora. Facilitar pequeños experimentos, abrir preguntas y reconocer cambios, por pequeños que sean, puede ayudar a movilizar el sistema. Estas pequeñas variaciones actúan como indicadores de que algo empieza a moverse.

En conjunto, ante una situación de conflicto o de bloqueo, puede ser útil sostener varias miradas a la vez: atender a lo que se repite, explorar su posible función, comprender los significados que lo sostienen y abrir espacio a nuevas posibilidades. Desde ahí, se favorece una comprensión más amplia y una corresponsabilidad en lo que ocurre, habilitando también la experimentación de alternativas.

Esta puede ser una forma más evolucionada de trabajar con los síntomas y los conflictos en equipos y organizaciones.

¿Cómo lo estáis abordando en vuestros contextos?

La entrada Síntomas y equilibrio: un mapa evolucionado se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.

Sea cual sea el motivo, lo que suele aparecer al dar ese paso es una mezcla de entusiasmo, dudas y mucha complejidad. Porque más allá de la teoría o los marcos de referencia, transitar hacia formas organizativas más horizontales implica tocar fibras profundas: los liderazgos, el poder, el conflicto, la toma de decisiones, la relación con los resultados… y, por supuesto, la forma en la que las personas se vinculan entre sí.

En Emana llevamos también años acompañando procesos de cambio en organizaciones que han apostado por este camino. Y aunque no hay fórmulas mágicas ni recetas universales, sí hemos visto que hay preguntas que se repiten, patrones que emergen, y aprendizajes que pueden compartirse.

Por eso, hoy queremos ofrecerte un texto especial, escrito por Asier Gallastegi, compañero de ruta en muchos de estos procesos y una de las voces más lúcidas (y comprometidas) en el ámbito del acompañamiento a organizaciones que buscan transformarse desde dentro.

Aprendizajes desde la práctica: un texto de Asier Gallastegi

Este documento nace de más de diez años de experiencia acompañando organizaciones que exploran la autogestión. No es una guía paso a paso ni un manual técnico. Es más bien una invitación a la reflexión compartida, una mirada honesta y en primera persona sobre lo que ocurre cuando una organización decide dejar atrás modelos de gestión tradicionales.

Asier habla, entre otras cosas, de:

• El reto de la seguridad psicológica y la gestión del conflicto.
• La necesidad de revisar qué entendemos por liderazgo, especialmente en contextos sin jerarquías formales.
• Los malentendidos más habituales en torno al propósito evolutivo.
• La diferencia entre equipos autoorganizados y organizaciones verdaderamente autogestionadas.
• Los riesgos de caer en discursos “new age” que invisibilizan el malestar o infantilizan las relaciones.
• El papel de la confianza, el reconocimiento y la participación real como motores del cambio.

Todo ello con un lenguaje directo, desde la práctica y sin idealizaciones.

¿Por qué leerlo?

Porque si trabajas en, con o cerca de una organización que quiere avanzar hacia estructuras más horizontales, este texto te dará claves, pistas y preguntas valiosas. Y también, porque nos parece importante seguir alimentando una conversación seria, realista y comprometida sobre lo que significa apostar por formas más humanas y eficientes de organizarnos.

Desde Emana, creemos que la autogestión no es un destino, sino un camino. Y que, como en todo camino, conviene detenerse de vez en cuando, mirar atrás, observar lo aprendido… y compartirlo.

Puedes descargar el documento completo aquí:

La entrada ¿Qué hemos aprendido acompañando a organizaciones que transitan hacia la autogestión? se publicó primero en Emana.

En el trabajo de acompañamiento a equipos, en el último tiempo estamos experimentando con distintos marcos que nos ayudan a observar e intervenir. Algunos se enfocan en la diversidad de estilos de estar y de comunicar; otros, en una búsqueda más diagnóstica, basada en ideas que nos conectan con cuál puede ser una evolución posible de los equipos. Nos ayudan a detectar si hay algo que se ha bloqueado en algún lugar. Son herramientas —o quizás más bien perspectivas, marcos— que nos ayudan a navegar por la complejidad de las personas en interacción y con un objetivo compartido.

En esta ocasión, dentro de la profundización que estamos haciendo sobre la propuesta de coaching con equipos o de liderazgo desde la perspectiva del coaching, a mí me interesa mucho seguir explorando algunas claves sutiles que tienen que ver con la interacción desde una mirada sistémica. Y también con herramientas más verbales que permitan reencuadrar la conversación, lograr una mayor comprensión de las dinámicas, y poder sostener aquellas que nos ayuden a estar de una manera más funcional y más vinculada para la tarea.

Mi percepción es que, a veces trabajamos con los equipos como si fueran un grupo, un grupo de personas, de individualidades. Y utilizamos el espacio desde una perspectiva que, salvando las distancias, se parece más a un grupo de terapia, donde las personas están conectadas en la medida en que quieren ayudarse mutuamente a estar mejor, pero no hay un para qué compartido, no hay una tarea-pegamento.

La dinámica de trabajo no debería ser un coaching individual en colectivo. Debería ser un trabajo de coaching con el sistema.

Me gustaría compartir algunas maneras de intervenir o de traer esta perspectiva al trabajo con organizaciones. Comparto algunas que ahora mismo me vienen y utilizo habitualmente:

• Por ejemplo, cuando alguien habla refiriéndose a un tercero, a otra persona que está en la sala, le pido directamente que hable con esa persona. Le invito a que le hable a ella, no a mí. De hecho, bajo la mirada, evito el contacto visual para no facilitar esa triangulación en la conversación. Puede parecer que eso dificulta la expresión por un momento, pero permite una interacción más directa.
• También cuido los silencios. Estoy atenta a quién ha hablado y quién no, y doy voz a quienes menos tiempo han intervenido. Y la pregunta no es tanto “cómo estás tú”, sino “cómo estás viendo esta conversación”, “desde tu punto de vista, ¿qué puede necesitar el equipo?”, “¿cuáles pueden ser los puntos fuertes del equipo?”. Siempre intento conectar con la conversación desde una mirada al sistema, a lo que está cogiendo forma como equipo.
• Algo que utilizo de manera reiterada, muy a menudo al final de la sesión, es el uso de metáforas o imágenes que nos ayuden a tener una mirada más de conjunto, más holística. Genero un pequeño relato que busca compartir con las personas la hipótesis detrás de mi mirada. Una hipótesis circular, que pone en relación a las partes y que comprende que puede haber buenas intenciones con efectos no tan positivos, o problemas sin solucionar que ofrecen beneficios secundarios. Esto lo intento transmitir a través de una imagen, una metáfora y a veces también trabajo a partir de las imágenes que surgen en la propia conversación: palabras clave, referencias a algo que está en la sala y que puede ayudar a seguir avanzando.
• Nos interesa escuchar todas las voces, pero una ronda no nos da información sobre la dinámica del sistema. Por eso, a veces hacemos una observación previa, o generamos una dinámica con preguntas abiertas, sin estructurar demasiado las respuestas. Así intentamos comprender mejor la dinámica natural del equipo. Si hacemos una escucha muy estructurada, tipo círculo ordenado, no vamos a obtener información relevante. Por eso, a veces lanzamos preguntas como “¿qué más?”, “¿de qué manera?”, “¿cómo más podría ser?”.
• Otras veces generamos algún tipo de mapa compartido, un dibujo del sistema o de la organización, o preparamos un plotter con información derivada de sesiones previas, para tener una referencia común. También podemos traer una silla vacía para dar lugar al sistema-equipo o al sistema-organización, e intentar que esa voz compartida esté presente.

En cada situación ocurre algo distinto, pero para mí es fundamental tener en cuenta que la interacción con un equipo es una interacción con un sistema, no con una suma de individuos. El efecto que tiene el coaching de equipos no es tanto aumentar la conciencia individual de las personas, sino contribuir a construir una cultura compartida, una mirada común. Desde ahí, reestructurar relaciones con una visión más amplia, más integradora, y permitir que lo que se ha visto y experimentado —de una manera distinta— pueda continuar, si es funcional y si es importante para el equipo.

¿Y tú? ¿Cómo mantienes o sostienes esta mirada al sistema cuando acompañas equipos? Nos interesa tu respuesta.

La entrada El equipo no es la suma de sus partes se publicó primero en Emana.

El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

La entrada Descubriendo el propósito: más allá de la negociación de intereses individuales se publicó primero en Emana.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Sobre el liderazgo y la influencia

Compartimos a continuación algunas claves básicas a tener en cuenta para incorporar la capacidad de influir como líderes o personas que acompañan equipos:

1. Modelado, congruencia e ilustración práctica de lo que contamos y pedimos a otras personas

Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Si solicitamos una escucha más profunda debemos de mostrar esa capacidad en la propia conversación.

Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Esta manera de estar, que nos gustaría que fuera cada vez más presente, la sostenemos de manera pública y privada.

Por último, nuestra manera de estar y presentarnos es natural, alineada con nosotros y aunque pueda suponer cierto esfuerzo en algunos momentos de tensión o estrés es una propuesta atractiva.

2. Realizamos feedbacks sobre las acciones y no sobre identidad

Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos.

Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos. Una bitácora donde apuntemos las excepciones y sorpresas siempre es una buena idea.

Escuchamos y conversamos sobre los potenciales por desarrollar más que sobre las malas prácticas a rectificar.

3. Ponemos límites a las actitudes y expresiones que van en contra de un buen ambiente para el encuentro y la colaboración

Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.

Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente.

Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común.

Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes. A veces algunas faltas de respeto se dan por una falta de competencias para expresar el malestar de una mejor manera.

4. Rescatamos a la persona y hacemos esfuerzo por comprender la manera en la que construye esta manera de entender el mundo

Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia.

Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos. En este ejercicio de “rapport” también usamos algunas de las palabras que utilizan nuestros compañeros y compañeras.

En este ejercicio de comprensión es importante que estemos atentos/as a no reforzar rumores, marcos de interpretación sesgada.

5. Usamos con cuidado las conversaciones en los espacios públicos y privados

El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública.

Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado.

Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir. Os recomendamos trasladar algunas conversaciones y dedicar tiempo y espacio de calidad para conversaciones de calado.

6. Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta

Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida.

El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente.

No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión. Saber cuándo hablar y cuándo callar.

7. Nos sentimos libres en la relación. Somos compañeros y compañeras de trabajo y nuestro objetivo es la tarea

Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas. Aceptar las críticas y entenderlas como una oportunidad de mejora no solo para nosotros sino para nuestras funciones y rol en la organización.

Estamos atentos al equilibrio entre lo que damos y tomamos y procuro que la balanza permanezca solo ligeramente desequilibrada a mi favor.

8. Conozco las claves de la motivación intrínseca y las utilizo

Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.

Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback.

Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio. Conocemos los deseos y necesidades de las personas y los tenemos en cuenta para alinearlos con la organización.

9. Ser claro en nuestras conversaciones nos permite alinear acciones y expectativas

Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo.

Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad. Destacamos lo conseguido y el potencial; el potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

Aprovechamos cada oportunidad para enfocarnos en el proyecto compartido.

10. Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse. Va a ser siempre más sencillo que te entiendan y van a sentir que estás comprendiéndolas

Nosotros, como sabéis, exprimimos el modelo y herramientas que nos aporta el modelo bridge del instituto de comunicación. En todo caso os invitamos a estar más atentos y atentas a las necesidades del interlocutor/a por encima de las vuestras: ¿Necesita datos?, ¿Los titulares?, ¿Una historia a la que engancharse?, ¿Sentirse reconocido/a?

La entrada Decálogo liderazgo e influencia se publicó primero en Emana.

María Carrascal

La capacidad de influir

Han pasado ya unos años. En el marco del trabajo con una cooperativa industrial, el consejo rector había perdido las elecciones. Un proyecto que apoyamos y que trabajó de una manera intensa y positiva con la gerencia y el equipo de dirección dejaba el liderazgo de la organización.

Conversando con varias personas en este contexto, la sensación compartida giraba en torno a la posibilidad de no haber jugado bien sus cartas. No habían invertido suficiente tiempo en compartir el proyecto a largo plazo y las promesas de “más dinero al bolsillo desde el primer mes” habían sido más convincentes.

Ese día comenzamos a recabar nuestra experiencia y marcos de referencia en relación a una capacidad que a veces no reconocemos como clave y lo es: la capacidad de influir.

Mapas mentales

En nuestros equipos nos encontramos personas con diferentes maneras de acercarnos a la realidad. Estas perspectivas se han construido y se siguen construyendo a lo largo de nuestra biografía. Solemos discutir y pensamos que lo hacemos sobre la realidad, pero lo hacemos sobre nuestra percepción de la misma.

Elaboramos nuestros modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de los adultos importantes para nosotros en la infancia. Después seguimos formándonos y manteniéndolos según nuestra experiencia de la vida, eliminando información, construyendo realidades inexistentes, distorsionando los datos y sosteniendo generalizaciones.

Llegados a este punto está en nuestras manos examinar nuestro sistema de creencias y remodelarlo. Podemos actuar en tres sentidos:

• Plantearnos cómo obtenemos la realimentación de refuerzo que apoya nuestras creencias y cómo la realimentación de compensación entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema.
• Definir las cualidades de los modelos mentales que queremos, aquellos que sean realistas y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros y para los demás, en la mayor medida posible.
• Buscar una realimentación de compensación que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales realistas que nos aporten bienestar y felicidad en la mayor medida posible. Después, las nuevas experiencias influirán en nuestros modelos mentales y los actualizarán.

¿Cómo colaboramos en la ampliación de los modelos mentales para que sean más flexibles, adaptativos e inclusivos?. Es importante conocer algunas claves en relación a nuestra capacidad de influir.

Diferencias entre Persuadir, Influir y Manipular

• Persuadir. La acción de inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. Una acción, un proceso interactivo, de comunicación pensada y ejecutada con el objetivo de que una persona piense, crea o haga algo en particular.
• Influir. Ejercer predominio, o fuerza moral. Cuando nos influencian es porque ha habido un cambio en nuestro pensamiento, sentimiento o conducta debido a la personalidad de la otra persona. Lo relacionamos con palabras como carisma, don, gracias, credibilidad,…
• Manipular. Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, el mercado, la información, etc., Con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares. Conducir a una persona a hacer algo que no quiere hacer.

Buscamos generar un espacio donde las personas puedan cuestionar sus creencias, sobre todo las que las limitan, comprender su manera de construir estas ideas y abrirnos a la posibilidad de crear de manera consciente otra manera de entender la realidad e incidir en ella.

La entrada Sobre el arte y la capacidad de influir se publicó primero en Emana.

Además de aumentar sus ventas, consiguieron extender un concepto aplicable a muchos ámbitos: deporte, música, política, sanidad… Todavía hoy siguen apareciendo titulares en prensa que hacen referencia a esa metáfora.

Y en el entorno organizacional ¿cuántos de los procesos, programas y desarrollos no pasan la prueba del algodón?

¿Te atreverías a hacer la prueba?

El post que hoy compartimos se lo pedí a Asier Gallastegi después de escucharle otra metáfora similar en una sesión con un equipo de dirección. En esa ocasión, Asier utilizaba un relato para ilustrar las numerosas veces en las que, después de invertir recursos de todo tipo en una organización, «pasamos el algodón» y, ¡ohhhhh sorpresa!,… sale sucio 😉

Espero que las ideas que Asier nos comparte te inspiren.

Impulsar y sostener una cultura corporativa es uno de los retos que más comparten con nosotros las organizaciones con las que trabajamos. Todas y cada una de las personas tienen una opinión sobre lo que está ocurriendo, cuáles son las claves del éxito y dónde podríamos mejorar. A veces estos relatos no casan entre sí y las posibles soluciones chocan más que bailan

Alinear a personas diversas en torno a claves compartidas

La diversidad en los equipos no es exactamente una decisión. La propia naturaleza más individual, las características vinculadas a la antigüedad en la empresa, las funciones o el rol, las vivencias y las maneras de contarnos estas historias nos van matizando, colectivizando y también diferenciando.

Creo lícitas, y para esto colaboro en algunos proyectos, las estrategias que buscan alinear a las personas en base a una serie de valores o claves compartidas. Lo hago atento y crítico. No colaboro en procesos estéticos y, aunque a veces me pueda equivocar, procuro mantenerme activo en cierta desconfianza o precaución inicial.

Además, las personas con responsabilidad en los espacios de liderazgo de estas organizaciones (equipos de dirección, consejos rectores en cooperativas…) saben que esta cultura o claves no se pueden imponer. Que por interesante que nos puedan parecer estas propuestas, cuando se transmiten de una manera jerárquica y sin espacio para el contraste suelen tener un impacto perverso. Estamos invitando a ajustar nuestras identidades y aquí la alerta es mayúscula.

Con esta certeza presente comienzan todas las estrategias posibles para afianzar una cultura. Analizar dónde estamos, de dónde venimos, dónde queremos llegar, detectar los potenciales, definir una serie de claves, bajarlas a comportamientos, socializarlas, tenerlas presentes…

Coherencia entre mensajes y acciones

A veces estas acciones se parecen a una especie de conjuro mágico. Una vez realizados los rituales básicos se espera que todo el mundo baile la misma música. No suele ser así. Y entonces hablamos de la comunicación y de la necesidad de reforzar las iniciativas más alineadas y poner límite a aquello que atenta contra lo que queremos impulsar o sostener.

En el marco de una de estas conversaciones fue donde compartí una experiencia personal de hace unos años. Creo que fue la última cabalgata de Reyes a la que acompañé a mi hijo. Nos encontrábamos esperando a que llegarán sus majestades entre la multitud. Nunca he sido muy fan de estos eventos y quizás por eso, mientras los críos abrían sus ojos, yo los entrecerraba entre observador y murmurador.

Mi conversación tenía que ver con la incongruencia que sentía entre todos los mensajes que se construían con esfuerzo y dinero desde el ayuntamiento y lo que veía en este desfile. Imagino que fruto de una licitación laxa en contenido y férrea en los económico, las carrozas eran una fiesta de estereotipos machistas y racistas, por no hablar de las toneladas de azúcar en formato de caramelo que se lanzaban.

Sin entrar en detalles, mi reflexión estaba más vinculada a la oportunidad desaprovechada y a la incongruencia. No entendía, y sigo sin entender, que un ayuntamiento invierta dinero y esfuerzo en impulsar una carta de valores, la igualdad entre hombres y mujeres, una vida activa y saludable, interculturalidad… y permita, de manera inconsciente, un evento semejante.

Lo mismo me pasa en las organizaciones. Queremos reforzar la confianza desde una estrategia de comunicación más cercana y de escucha y, por ejemplo, repetimos las reuniones donde explicamos los resultados del año repitiendo exactamente todos los errores del año pasado. No puede ser. Podemos fallar y no contentar a todas las partes, pero que no sea por falta de atención.

Queremos reforzar la confianza desde una estrategia de comunicación más cercana y de escucha y, por ejemplo, repetimos las reuniones donde explicamos los resultados del año repitiendo exactamente todos los errores del año pasado. No puede ser.

“CABALGATA DE REYES”, este es el ancla. “Haceos una camiseta”. Necesitamos aprovechar cada hito para seguir reforzando la cultura que queremos transmitir. No será perfecto, pero será consciente y cuidado.

La pregunta es: ¿Cómo podemos hacer que este hito refuerce la cultura que queremos impulsar?

La entrada Cabalgata de Reyes y cultura organizacional se publicó primero en Emana.

Una aproximación inspiradora que abre conversaciones

El libro de Frederick Laloux nos dibuja un escenario alternativo, y lo hace rescatando prácticas concretas. Ha sido especial ver cómo cientos de personas nos hemos encontrado explorando su propuesta e intercambiando interpretaciones y experiencias. El propósito nos alinea cuando conecta con la organización y sus personas (plenas, enteras) y contribuye a un trabajo más autogestionado.

Propósito: un concepto en tensión y paradójico

Estamos atentas a contribuir de una manera positiva a los objetivos de la organización y al bienestar de las personas. Nos alineamos con esta posibilidad y cuidamos de no abrir procesos que atenten a una realidad o a la otra. A veces esta tensión puede bloquearnos y no avanzar como podríamos. Aquí también necesitamos escuchar el valor y limitar las exageraciones.

Sobre la inteligencia colectiva y la participación en estos procesos

En este sentido abordamos dos contenidos:

• Por un lado, la necesidad de recordar algunas claves sobre los procesos de participación también en organizaciones: claridad en la invitación, expectativas claras, preguntas pertinentes, trazabilidad del trabajo, información constante e impacto de lo decidido.
• Por otro lado, y esta es parte central de nuestra propuesta, no podemos pretender que el proceso de definición del propósito de una organización sea un ejercicio para consensuar miradas y deseos individuales. Necesitamos girar la cámara y preguntarnos por lo que emerge en el sistema.

Organizaciones con propósito, otra economía y los límites para el crecimiento

Necesitamos recuperar las aproximaciones sistémicas de Donella Meadows en el informe “Los límites del crecimiento” de hace ya 50 años y conversar sobre modelos como “la economía rosquilla” de Kate Raworth. No es una propuesta ideológica, se trata de traer límites físicos a una realidad que también lo es. Si no, estaríamos alimentando fantasías irreales que sólo desencadenarán conflicto desigual por unos recursos cada vez más escasos.

Propósito y origen de la organización

El origen de un sistema humano es un propósito. Nos constituimos como ente en colaboración cuando queremos alcanzar un objetivo, responder a un reto, a una pregunta, necesidad… en ese instante, en esas conversaciones en algún momento estuvo claro para qué unimos nuestras capacidades. Necesitamos mirar al origen de las organizaciones, sus primeros pasos, a las personas que dieron ese salto, sus motivaciones y objetivos. Se trata de preguntar a la organización por el motor que lo impulsó en el comienzo. Lo que la organización es en esencia. Qué es lo que ofrece a la sociedad ¿Qué es lo que no podemos dejar de hacer? Aquella fuerza que le ha permitido sobrevivir a situaciones críticas.

Cuando nace el sistema surge por un propósito que enseguida son dos

Cuando un sistema nace, inmediatamente suma a su propósito inicial otro igual de importante: sobrevivir. Este segundo objetivo a veces se coloca por delante del primer motor. Se nota de diferentes maneras, no alcanzamos los objetivos, nuestros clientes colaboran con la empresa para mantener una ineficiencia equilibrada, hay mucha energía en el control… Necesitamos ser conscientes de esta realidad.

Dinámicas organizacionales detrás de la demanda y su función equilibradora

Detrás de cualquier proceso hay una organización que ha llegado donde está gracias a una repetición de patrones más o menos exitosos. Estas inercias las sentimos con fuerza por el tipo de demanda y propuesta de relación que construyen con nosotros como líderes o agentes externos. En algunos casos pueden ser temas que señalamos para profundizar en pasos posteriores y en otros se convierte en el núcleo del trabajo.

A partir de estas ideas seguimos trabajando en el ejercicio de escuchar la organización, sus potenciales, y el propósito evolutivo que emerge, conectados con su origen e historia.

¿Cómo te suenan estas ideas? Si las situamos en el espacio como una suerte de “rosa de los vientos”, ¿en qué lugar te situarías ahora mismo en tu reflexión sobre el concepto y su desarrollo? Seguimos trabajando.

La entrada 7 ideas sobre el propósito en nuestras organizaciones se publicó primero en Emana.

Aunque hasta ahora no le hemos dedicado espacio en nuestro blog, se trata de un concepto con el que Emana conecta con facilidad y que desde hace muchos años trabaja de manera práctica con empresas y organizaciones.

A lo largo de estos años de reflexión y práctica compartida nos hemos preguntado: ¿Cuáles son las claves para construir un propósito claro y compartido? ¿Cómo hacerlo de manera participada y significativa? 

Con ganas de compartir «los qués y los cómos«, de la mano de Asier Gallastegi hemos diseñado una formación (online o presencial) en la que trabajaremos sobre nuestra manera de trabajar el propósito de una manera práctica y útil.

A modo de aperitivo, te invitamos a que leas el texto que Asier ha preparado con un título más que sugerente: ¿Y si tu organización pudiera hablar, qué diría sobre su propósito?

¡Esperamos que te resulte inspirador!

¿Y si tu organización pudiera hablar, qué diría sobre su propósito?

La importancia de esta pregunta radica en que en el trabajo que realizamos en las organizaciones, muchas veces detectamos que las fugas de energía se encuentran en la defensa de posiciones. Por un lado, hay personas que sienten el deber de avanzar, mientras que otras resisten esta fuerza. En el medio, una mayoría que asiste entre interesada y aburrida a los dos grupos que tiran de la cuerda desde cada extremo.

Cuál debe ser nuestro trabajo en este contexto

Nuestro trabajo es doble en este sentido. Creemos que es clave escuchar las razones y emociones que se encuentran en todas las partes. En este sentido, hablamos de compartir nuestros miedos y deseos, activar estrategias de reconocimiento y avanzar en la definición de algunos límites que aporten claridad al terreno de juego.

Además, es clave ayudar a las personas y áreas de la organización a trascender sus necesidades y perspectivas, y conectar con la organización y su momento. El ejercicio de comprensión que mencionamos anteriormente tiene sentido siempre que podamos abrir espacios de reflexión más compartidos y orientados a la comprensión de lo que somos en nuestra totalidad como organización, situados en un contexto social y económico.

A menudo escuchamos que este trabajo consiste en escuchar todas las necesidades y llegar a un acuerdo mínimo consensuado para avanzar juntos.

Cómo podemos trabajar de manera más alineada

Desde mi punto de vista, en este ejercicio corremos el peligro de reducir nuestras expectativas y conformar acuerdos frágiles, donde podemos estar alimentando egos y enfoques parciales. ¿Somos capaces de atender todo el potencial de trabajar de manera colaborativa, en lugar de pretender imponer nuestra perspectiva? ¿Cuáles pueden ser las estrategias para hacer más presente este enfoque con todas las personas y organizaciones involucradas? ¿Cómo podemos trabajar de manera más alineada y autónoma?

Brian Robertson lo explica en su inspirador libro «Holacracia». A menudo, las «esperanzas, sueños, ambiciones y deseos (…) proyectados (…) oscurecen su propósito». «Cada proyecto tiene cierto potencial o capacidad creativa que es el más idóneo para expresarse de forma duradera ante el mundo, teniendo en cuenta todo aquello de lo que dispone: historia, recursos, personas…»

Cambiar el enfoque

Nuestra propuesta es cambiar el enfoque y preguntarnos sobre las fortalezas y potenciales de la organización. Muy probablemente, la pregunta más interesante que podríamos hacernos es esta: ¿Qué diría esta organización sobre su propósito si pudiera hablar?

Llevamos algunos años entrenándonos para hacer que esta forma de trabajar sea cercana a las organizaciones. Preguntamos con interés sobre el origen de las empresas y el contexto en el que nacieron. Dibujamos líneas de tiempo con nombres de personas importantes, hitos sociales como contexto, proyectos inspiradores, crisis y conflictos… Nos interesa mirar a la organización como un organismo vivo y preguntarnos sobre sus patrones, atajos e inercias.

Desde esta toma de conciencia, también necesitamos conectar con el futuro que emerge. Después de haber trabajado para mejorar la conexión con nuestros recursos pasados y actuales, ejercitamos una mirada a las señales que dibujan oportunidades y, en lugar de luchar contra molinos de viento, aprovechamos cada pequeño fuego que podría ser el origen de algo más grande y similar a lo que deseamos, o mejor dicho, a lo que esta organización tiene el potencial de construir.

¿Cuál es tu experiencia en relación con el propósito de tu organización o las que acompañas?

Empieza a trabajar el propósito de tu organización

Si eres líder o profesional del coaching y la consultoría y quieres trabajar de una manera práctica el propósito en los equipos y organizaciones.

Si te interesa conectar con el origen y la historia de las organizaciones para rescatar patrones desde los que seguir trabajando de una manera más consciente.

Si quieres aprender a plasmar y esbozar estas claves en imágenes y textos que puedan servir de ancla para la cohesión y el foco.

Te interesa el curso práctico para trabajar le propósito en empresas y organizaciones. Tenemos edición online y presencial en Bilbao, Madrid y Barcelona. Consulta las fechas en las que el curso está activo en cada formato y ciudad.

Qué aprenderemos

En este curso trabajaremos sobre la función del propósito en una organización y el diseño y facilitación de procesos colaborativos para su diseño.

Además, reflexionaremos y experimentamos con:

• Una mirada sistémica a la historia de las organizaciones y su origen.
• La visualización de los procesos para el alineamiento y la mirada al proyecto común.
• La teoría U como un marco para el diseño y dinamización de procesos de colaboración dentro de las organizaciones.
• Diferentes formatos, textuales y gráficos, que pueden ayudar a la hora de definir un propósito y hacerlo presente en la organización y de manera cotidiana.

Este curso que hemos diseñado junto a Asier Gallastegi con una duración aproximada de 8 horas (dependiendo de si es formato online o presencial), consiste en un acercamiento dialogado al papel de la definición del propósito en las organizaciones y las herramientas y procesos diseñados para este ejercicio.

Trabajaremos a través de la presentación y debate de algunas claves o marcos conceptuales, el análisis de experiencias reales y la experimentación de algunas dinámicas diseñadas en esta práctica.

La entrada ¿Y si tu organización pudiera hablar, qué diría sobre su propósito? se publicó primero en Emana.

Las técnicas corporales y espaciales —en algún momento las hemos llamado “psicoactivas”—, tienen muchos orígenes y recorridos. Bioenergética, movimiento expresivo, esculturas familiares, psicodrama, teatro social de presencia, teatro del oprimido, constelaciones familiares, constelaciones organizacionales… Algunas de estas formas se han desarrollado en el terreno de los equipos y organizaciones y han tenido un propósito:

Comprender la complejidad de la realidad más allá de las palabras y de la simplificación que hacemos de eso que “vemos”.

Todas estas propuestas que traen al cuerpo al ejercicio de sentir y pensar tienen un potencial “sistémico” en la medida que complementan nuestra capacidad de analizar, frente a la de sintetizar, y nos permiten atender a los aspectos más relacionales, y no tanto a las partes y su interioridad.

Nos ayudan a conectar con el proceso, y no quedarnos en lo fijo o estático.

Así, cuando situamos, por ejemplo, dos figuras o dos personas una frente a la otra, es más difícil culpar a una de lo que vive la otra porque la relación puede verse más como un círculo y podemos salir de la fantasía de linealidad.

¿Significa esto que, cuando trabajamos en el espacio, estamos haciendo un trabajo “sistémico”?

No tiene por qué.

Realmente la confusión entre el atributo “sistémico” y el trabajo en el espacio —o el trabajo con constelaciones— es algo de hace muy poco tiempo y que para las personas que compartimos otras fuentes en relación a esta perspectiva (primera y segunda cibernética, Maturana, Varela, Luhman, Terapia Familiar Sistémica…) siempre nos ha parecido extraño.

No obstante, sabemos que esta confusión no es casual. Gunthard Weber decía hace unos años en el marco de un encuentro en México: “He contribuido a la confusión de la palabra “sistémica”. Traje el nombre de la psicoterapia sistémica al trabajo con constelaciones, era una venganza contra mis colegas que no querían hacer constelaciones. Muchas de las descripciones de Hellinger no son sistémicas.”

Cuando hablamos de un trabajo “sistémico” nos referimos a activar una perspectiva sistémica frente a la perspectiva analítica para comprender y trabajar en la realidad organizacional. En este texto comparto, entre otros materiales, un cuadro de los años setenta que diferencia el pensamiento sistémico del analítico.

En este sentido, el trabajo en el espacio o las constelaciones nos brinda la posibilidad de explorar la realidad desde un marco de comprensión más amplio, circular, de interdependencia, con el equilibrio entre las partes como metáfora clave.

En nuestras manos está el activar estas perspectivas de manera más consciente y abrirnos a esos marcos de comprensión mayores que nos alejen de explicaciones-atajo que son lineales y no universales. La apuesta por integrar en el trabajo en el espacio el construccionismo y la intersubjetividad me parecen fundamentales en la perspectiva sistémica.

Espero que esta reflexión sobre el trabajo en el espacio y el trabajo sistémico ayude a comprender mejor la distinción entre uno y otro.

La entrada ¿De dónde viene la confusión entre “lo sistémico” y el trabajo en el espacio? se publicó primero en Emana.

Cómo nace la idea

Recuerdo cuando escuché hablar por primera vez de la campana de Gauss como la gráfica resultante a las preguntas que realizamos a nuestros equipos.

Esta metáfora hace referencia, según Wikipedia, “a una de las distribuciones de probabilidad de variable continuaque con más frecuencia aparece en estadística y en la teoría de probabilidades”.

Solemos recurrir a la imagen para responder a la frecuencia con la que nos encontramos personas implicadas, motivadas, comprometidas… en los equipos o empresas.

Si nos preguntan, por ejemplo, cuántas personas están comprometidas en un equipo podemos responder evocando la metáfora de la campana:

• en el extremo izquierdo de la campana habrá un porcentaje mínimo que decimos que no está muy comprometida;
• en el extremo opuesto, a la derecha, otro porcentaje mínimo que tendrá un compromiso muy por encima de la media.
• Y en el centro, formando esa campana, tendremos a la inmensa mayoría con un nivel de compromiso medio.

¿Qué tiene que ver la campana de Gauss con “la fantasía de mejora por amputación”

Nuestra manera habitual de mirar a los equipos y organizaciones puede estar relacionada con esa imagen de la campana.

Y con esta idea en nuestra cabeza, podemos correr el riesgo de poner el foco en las personas del extremo derecho de la campana, más alineadas con nuestra idea de producción, más motivadas, etc. A veces, cargamos tanto peso en ese lugar que esas personas dejan de ser tan eficientes y apasionadas.

Un ejemplo lo encontramos en políticas salariales que —reconociendo mediante incentivos económicos ese plus que aportan algunas personas— acaban por desplazar la motivación intrínseca a extrínseca haciendo mermar la primera.

La fantasía de la amputación

En ocasiones, nuestro foco lo ponemos en el porcentaje mínimo que está menos comprometido, o menos motivado o menos alineado. La parte izquierda de la campana. E invertimos nuestras energías en activar, mover y cambiar a las personas más “desconectadas”.

Aquí corremos el riesgo de pensar en “amputar” esa parte de la campana menos eficiente.

¿Y qué sucede? Que& es una fantasía.

Con esta atención corremos el peligro de poner en marcha estructuras y dinámicas de control para que ese porcentaje mínimo mejore, actuamos sobre él para querer “eliminar” esa parte

Y esto puede tener varias consecuencias.

• Por un lado, nuestra energía y acción deja de estar orientada a los potenciales perdiendo oportunidades.
• Por otro lado, las estrategias de control suelen despertar respuestas de defensa y consolidación de identidades que no nos interesan reforzar.

Además, —siguiendo con la imagen de la gráfica—, quienes se encontraban en la parte izquierda de la curva desaparecen, otros se desplazan para ocupar su lugar. Es decir, quienes estaban en el centro se desplazan hacia la izquierda y, de nuevo, nos encontramos con la campana completa.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Volviendo a la curva con la que comenzamos este post, la invitación es a desplazar la gráfica entera a valores más altos.

Podemos mirar al equipo y la organización como un colectivo diverso que contribuye a un propósito compartido. Podemos mirar a todas las partes como necesarias y a la suma de relaciones como el pegamento que hace única nuestra propuesta.

Desde esa mirada sistémica, podemos seguir haciendo palanca en todos los potenciales de las personas independientemente del lugar en el que se encuentren en esa imagen de la campana.

La entrada La fantasía de mejora por amputación se publicó primero en Emana.

La secuencia parte de menor a mayor complejidad y profundidad en el impacto de este cambio en función de si en este se ponen en juego las partes del sistema, los patrones y/o su identidad global.  

Creo que es una metáfora muy sugerente para reflexionar sobre el desarrollo organizacional y de los equipos

Cuando hablamos de desarrollo lo hacemos refiriéndonos a un retoño que avanza hacia árbol. El sistema crece hasta su máximo potencial. Sigue con los mismos patrones.

Avanzamos hacia una versión evolucionada y, a veces, llegamos a un punto donde no sabemos cómo avanzar. Pasamos de un lugar a otro y sentimos los límites, los límites del crecimiento.

Hay organizaciones que tienen potencial de desarrollo (dar un paso más) pero no avanzan porque no quieren sentirse vulnerables. Seguir en este cambio o transformación requiere sentirse vulnerable para desplegar el potencial de desarrollo.

En este espacio, que Jan Jacob llama de cambio o transición, seguimos manteniendo los patrones, pero con ellos desarrollamos acciones diferentes: nuevos productos, servicios…

Lo que aquí se muestra es la diversidad. Hacemos distinto con esos mismos patrones. En este caso, él nos hablaba de ir de A a B. Planificamos este avance, lo comunicamos y compartimos mientras avanzamos. No necesitamos dejar de producir ni cuestionar estructuras.

En el espacio que llama de reseteo el sistema conecta con todo su potencial y sabe que los patrones no sirven para dar un paso más. Todavía hay mucho potencial en las partes, pero los patrones están caducos.

Este proceso no es sencillo, pero es factible. Se trata de ejercitar también la escucha y preguntarnos si hay algo más de lo que hasta ahora hemos podido construir.

Podemos seguir haciendo lo mismo, sin embargo, necesitamos generar nuevos patrones.

La transformación requiere de un cambio relacional importante. En este caso realmente no sabemos a dónde vamos a llegar. Reconocemos el lugar cuando se ha llegado.

Las personas pueden ser las mismas, los patrones han debido de evolucionar y la identidad del sistema será diferente. Aunque, como hemos dicho, no sabremos en qué identidad nos transformaremos.

En este momento el orden se hace más líquido; requiere de deconstruir aspectos importantes para la organización, romper estructuras para crear algo nuevo. Requiere compromisos.

Hay algo de dejarnos llevar, estar muy conectados con los potenciales, emergentes y una energía de evolución.

Necesitamos incorporar esta posibilidad como otra opción de desarrollo o evolución. Los proyectos, organizaciones, equipos como sistemas también terminan.

Cuando aún hay energía para crear algo distinto es importante parar. Jan Jacob nos recuerda que esa energía es necesaria para crear algo nuevo.

Para seguir reflexionando

• ¿Qué te sugiere este acercamiento al cambio?
• ¿Puedes distinguir en qué momento se encuentran algunos de los proyectos o procesos que lideras o acompañas?
• ¿Qué crees que se necesita? ¿Desarrollar, cambiar, resetear, transformar, parar?

*Imagen: Miryam Artola de Muxote Potolo Bat

La entrada Jan Jacob Stam y los matices del cambio se publicó primero en Emana.

Han pasado ya diez años desde que nació el programa de Coaching de Equipos. Nos recuerdo a Enrique y a mí en la plaza nueva de Bilbao conversando sobre propuestas formativas en las que estábamos interesados. Sentíamos la sensación de que, por esa época, había poca literatura y formación en relación al trabajo en equipos. Nosotros teníamos formación y experiencia en ese campo y habíamos reciclado algunos saberes “clínicos” para su adaptación al mundo de las organizaciones.

Ese día, en aquella plaza, hablamos sobre algunos autores, autoras y acabamos riéndonos cuando a la pregunta de ¿Qué hacemos cuando queremos profundizar sobre un saber?, respondimos al unísono, Buscar un proyecto donde desarrollarlo.

¿Cómo aprendemos en este momento de nuestra vida profesional?, la respuesta también fue clara: Enseñando.

Así dio comienzo la propuesta de Coaching de Equipos que hoy conocemos.

Sonreímos al recordar aquellas sesiones iniciales de trabajo ante una pizarra Vileda, post-it y platos combinados. Cada miembro del equipo compartía con generosidad los avances que habíamos ido realizando a lo largo de nuestro recorrido profesional. Estas propuestas se iban entrelazando con algunas de las preguntas que aún no habíamos respondido, o ni siquiera habíamos planteado. Los contenidos se iban ordenando en una secuencia que tenía en el centro a las personas que quisieran aprender con ese equipo que nacía.

Teníamos claro lo que queríamos. Nuestro objetivo era que las personas:

• comprendieran los conceptos que, desde nuestra experiencia, eran claves para desenvolvernos en un equipo.
• vivenciaran el comienzo, desarrollo y disolución de un equipo.
• aterrizaran, en experiencia propia y en directo, lo que solo se puede atrapar cuando se habita.
• intervinieran con equipos y situaciones reales: sabíamos que una formación sólo es útil cuando se práctica.

Diez años después, nos preguntamos si los equipos necesitan algo distinto. ¿Cuánto de lo que diseñamos podemos mantener?

Habitando tensiones

Hemos desarrollado nuestras propuestas en empresas diferentes, hemos adaptado los contenidos a los nuevos tiempos, a necesidades diversas. Y hoy, más fuerte que nunca, emerge una pregunta. Esta pregunta:

¿En qué momento la realidad cambia tanto que nuestros esquemas previos ya no sirven?

Esta es una pregunta que nos atrapa y nos lleva a más reflexiones:

¿Cómo ha evolucionado la realidad de las organizaciones y de los equipos que nacen en ellas? ¿Lo que antes era útil para los equipos sigue vigente, aún sirve?

Las personas que estamos detrás de la propuesta de Coaching de Equipos nos impregnamos de cada experiencia de acompañamiento: cada pregunta, consulta y proyecto, nos ayuda a reconectar con realidades y necesidades concretas. En nuestras conversaciones hablamos sobre las organizaciones en red. No siempre estamos de acuerdo en los impactos de estos cambios en el modelo organizacional, en si son profundos o superficiales, si son “los mismos perros, diferentes collares”…

Si vemos que la tensión que suele estar detrás de estos debates tiene que ver con la gestión del poder en las organizaciones.

En los últimos tiempos trabajamos con empresas que apuestan por estructuras participativas y autogestionadas. En estas, la reconstrucción de las funciones de liderazgo es clave. A veces nos encontramos ante experiencias en las que, queriendo trascender a ese castizo “mandos intermedios”, se abandona a los equipos a una suerte de “suborganización” sin estructura, donde la antigüedad, la picaresca o, en algunos casos, la brusquedad, marcan el clima, sus potenciales y límites.

Conocemos los (¿viejos?) límites de las organizaciones y de los liderazgos autoritarios y controladores. Aprendimos la manera de regular estas situaciones.

¿A qué realidad nos enfrentamos hoy?

El reto que enfrentamos, y donde vemos que nos necesitan los equipos, es más apasionante aún: ¿Cómo contribuimos a generar mayor confianza y bienestar en nuestras organizaciones? ¿Cómo sostenemos lo avanzado? ¿Cómo afrontamos los desafíos que nos hacen regresar a lo viejo-conocido apoyándonos en estas nuevas estructuras? ¿Cómo podemos habitar esta tensión?

Esta es la tensión entre el repetir y hacer nuevo, entre el expertizaje y la transversalidad, la estandarización y la artesanía. Sobre estas cosas hablamos hoy en nuestras reuniones: sobre cómo habitar tensiones. Porque tal vez este sea el desafío al que debemos hacer frente en el (nuevo) Coaching de Equipos, tal vez sea aquí donde los (nuevos) equipos nos necesitan.

La entrada ¿Sabemos dónde nos necesitan los equipos? se publicó primero en Emana.

Si os preguntara cómo estáis ahora ¿qué me diríais? Yo a veces respondo “raro”. Y desde que hace unos días leí este texto de Amador Fernández-Savater siento esta extrañeza paradójicamente más “productiva”. Amador dice:

“Me parece que estar raros es ahora la mejor manera de estar,

un signo de salud y de vitalidad

contra la adaptación y la anestesia.

El desafío es más dejarnos estar raros que dejarlo de estar”.

Me gustaría pensar que somos un poco más humildes gracias a esta situación que ha desbordado cualquier ejercicio de planificación. De alguna manera, ha cambiado nuestra forma de pensar en los futuros y en lo que podemos hacer para modificarlos. Hay algo de aprendizaje en esta situación que podemos vivir con vértigo.

La gestión de estos tiempos “raros”

Llevamos tiempo hablando de VUCAs, emergentes, ejercicios de habitar frente a gobernar, presencia… Como respuesta a esta crisis ­–primero sanitaria y luego económica– hay muchas prácticas extractivas de las que debemos y vamos a protegernos. Pero también es real el número de personas, organizaciones y redes que están apostando por construir relaciones que, orientadas a la tarea y a los resultados, cuidan y apoyan el bienestar y los potenciales de las personas.

En todo este tiempo hemos estado cerca de estas organizaciones. En el comienzo, no sabiendo muy bien qué aportar desde nuestros saberes, sintiendo una sensación de parálisis y de miedo. Entonces acompañamos comprendiendo, normalizando, … Luego llegó el análisis de la situación, la escucha de las personas… Más tarde, la toma de decisiones, las habilidades para comunicar con claridad, construir espacios de seguridad, alineamiento, sosteniendo algunos cansancios, equilibrando el cuidado con la producción.

En este tiempo hemos hecho el ejercicio de recordar lo avanzado, de preguntar por todo lo que explorábamos antes de la crisis con palabras como corresponsabilidad, liderazgo, autogestión, en un intento por actualizarlo al momento en el que las inercias nos colocan en una especie de “regresión cavernícola”.

¿Traer nueva información o aumentar nuestra presencia?

El trabajo de las personas con responsabilidad en estas organizaciones no ha sido tanto el de traer nueva información. Más bien ha consistido, y de alguna manera lo venía siendo antes de la crisis, en aumentar los momentos y la calidad de nuestro estar presente.

Desde mi punto de vista, el liderazgo ahora consiste más en facilitar los espacios, contextos y ambientes para:

• vencer los juicios y abrir nuestros modelos mentales,
• doblegar la inercia del cinismo para conectarnos a la sensibilidad y la percepción
• y cuidar nuestros miedos para permitirnos hacer diferente.

Cada vez emergen con más fuerza en mi trabajo estas tres ideas claves del proceso U de Otto Scharmer, Arawana Hayashi y su equipo.

El matiz de las palabras: autenticidad y presencia

En ocasiones, las organizaciones en tránsito aprendemos las palabras y se nos escapan los matices. En relación a la autenticidad y la presencia solemos atender algunos conflictos, ruidos o simples confusiones como, por ejemplo:

• Presentismo. Estar presente se confunde con estar en un lugar. Ser un buen líder significa participar en todas las reuniones y todas las conversaciones. Aunque miremos de reojo al reloj o directamente atendamos al teléfono, nos obligamos a estar y esperamos que los demás vivan la misma obligación. Así la flexibilidad y el teletrabajo se convierten también en fuente de duda.
• Espontaneidad. “Yo soy así”, “Esta es mi manera y no voy a cambiar”. Si la invitación es a ser autentico tiene sentido que haya personas que crean que lo mejor que pueden hacer es mostrarse sin filtros ni estrategia. Independientemente del impacto que pudieran generar, se dan permiso para mostrarse en cualquiera de sus facetas: frágil, controladora, desconfiada, entusiasmada…
• Altruismo. A veces autenticidad se mide en clave de cercanía, escucha y adaptación. Lo que ocurre, por pequeño que sea, es importante. Conocemos la intrahistoria de las personas y sus relaciones, y estas nos atrapan. No exigimos porque comprendemos; nos perdemos en el otro y nos desconectamos de nosotros y nosotras mismas.

En contraposición (y creo que más vinculado con un concepto avanzado de presencia en este tiempo) me he encontrado a personas con responsabilidad de coordinación que reconocían aburrirse y que buscaban nuevos retos, invertían en nuevos proyectos o cerraban su ciclo como líder. Cuando el proyecto se sostiene desde cada persona no hay lugar para las personas imprescindibles. También conozco organizaciones donde hay un verdadero derroche de energía invertida en recomponer confianzas y estimas agredidas de manera espontánea.

En cualquier caso, ser sensible a los efectos del lugar que ocupamos, y a las palabras que usamos, nos permite aumentar nuestra capacidad de incidir. Estar conectados con lo que es importante pasa por desenfocar de los detalles y permanecer en contacto con uno y una misma. Estar presente pasa por conectar cabeza, corazón y manos.

¡Autenticidad y presencia!

(Imagen tomada de Pixabay)

La entrada Autenticidad y presencia en el liderazgo: cómo conectar con una realidad “rara” se publicó primero en Emana.