Todos hemos sido principiantes alguna vez -o muchas- y creo que podemos identificarnos en esas ganas de alcanzar la meta cuanto antes. Anhelamos deshacernos de la incomodidad de los comienzos y querríamos ser expertos al poco de empezar. Algunos buscan aparentarlo, pero lo verdaderos aprendices descubren, más pronto que tarde, que ese saber absoluto no llega. En realidad, cuanto más sabemos, más ignorantes nos reconocemos.

Aprender a ser coach sistémico de equipos es, como cualquier otro proceso de aprendizaje, un trayecto largo y, si me apuras, indefinido. Porque nunca llegamos a ser impecables. Quizás es una mala noticia para los perfeccionistas, pero necesitamos ser muy humildes con esto. Nos toca asumir que, aunque lo intentemos, nunca lograremos asimilar por completo la complejidad de los sistemas con los que trabajamos.

Aunque ahora mismo no te lo parezca, no busco desanimarte con esta reflexión. En realidad, es justo lo contrario. Lo que busco es alentar, si me lo permites, tus ganas de aprender.

Para que eso pueda ocurrir, he estado pensado en algunas cosas que puedan servirte de faro: señales habituales en el proceso de aprender, algunos errores frecuentes y un lugar común al que llegamos como coach de equipos cuando trabajamos desde una perspectiva sistémica. De este modo, cuando te topes con todos ellos, en lugar de desmoralizarte, sabrás que vas por buen camino. Empecemos:

Tres señales habituales: Impaciencia, frustración e incomodidad

A la mayoría no nos han educado para apreciar el proceso, sino para celebrar los logros. Nos elogian cuando tenemos éxito, pero no nos alientan demasiado mientras lo intentamos. De ahí, en parte, las prisas que tenemos por llegar.

¿Quién es el masoca que prefiere un camino solitario de esfuerzos, antes que un recibimiento cálido y repleto de halagos?

Ese sentir es a veces tan desagradable, que podemos vernos tentados a buscar atajos. Como esos manuales que prometen el éxito en cinco pasos. Sin embargo, lanzarse antes de tiempo a la piscina, casi siempre nos lleva de vuelta a la orilla. En esos momentos la frustración se convierte en una decepción muy peligrosa, tanto, que puede empujarnos a abandonar el proceso antes de haber empezado.

Todo esto nos pasa porque interpretamos mal las señales. La impaciencia y la frustración, por desagradables que nos parezcan, no son indicios de que algo va mal. En realidad, son motores. Y a menudo vienen de la mano de otra sensación poco atractiva: la incomodidad.

Probar por primera vez una forma diferente de hacer las cosas, casi siempre es incómodo. Nuestro cuerpo y nuestra mente están hechos a un hábito y se tensionan cuando intentamos otra cosa. Por eso es fácil que recuperemos nuestras viejas costumbres al primer contratiempo.

¿Cuál es entonces la función de estas tres compañeras de viaje? ¿Para qué sirven la impaciencia, la frustración y la incomodidad si no es para fastidiar?

Te propongo una perspectiva diferente:

• La impaciencia nos empuja para mantener vivo nuestro anhelo de avanzar.
• La frustración nos impulsa a corregir nuestros errores.
• La incomodidad nos confirma que lo estamos haciendo diferente, de una manera nueva que todavía no nos resulta familiar.

Para eso sirven estas tres señales cuando aprendemos.

Demos ahora el siguiente paso: ¿Con qué errores es más probable que nos topemos en el proceso concreto de aprender a ser coach sistémico de equipos?

Cuatro errores frecuentes: Solucionar, empujar, interrogar y exhibir

Cuando damos nuestros primeros pasos como coach sistémico de equipos, podemos sentir el impulso de hacer cuatro cosas que, en realidad, no nos corresponden. Son errores frecuentes y, si logramos reconocerlos, son muy útiles para aprender.

Solucionar. Es algo bastante común cuando nuestra trayectoria profesional proviene de la consultoría. También puede ocurrirnos si tenemos vocación de salvadores o salvadoras. Cuando entramos a la organización desde esta perspectiva, en lugar de intentar comprender el sistema -sus voces, sus dinámicas, sus patrones- lo que hacemos es detectar “problemas” e intentar solucionarlos.

Nuestra función no es solucionar ni salvar. Nuestra función es observar el sistema para comprenderlo y poder dar un sentido a lo que nos cuenta el cliente.

Empujar. Esto puede ocurrirnos cuando nos impacientamos. Cuando “creemos saber” que es lo mejor para el cliente y, sin embargo, “él parece no verlo”. Es una actitud condescendiente y peligrosa, aunque nazca de una intención aparentemente buena. Cuando lo hacemos suelen ocurrir dos cosas: el sistema repele el empujón o, sencillamente, nada de lo que proponemos se sostiene en el tiempo.

Nuestra función no es empujar en ninguna dirección. Es elaborar y sugerir una hipótesis, contrastarla con el cliente y dejar que él mismo decida su camino.

Interrogar. Esto puede pasarnos cuando nos dicen que un coach hace preguntas poderosas. Como buenos aprendices nos entregamos a ello con toda nuestra alma, nos centramos en construir buenas preguntas y las lanzamos, una detrás de otra, hasta dejar al cliente noqueado y sin aliento. Sin darnos cuenta hemos convertido nuestra retahíla de interrogantes en un tercer grado, al que, obviamente, nadie puede responder.

Nuestra función no es interrogar, es preguntar. Preguntamos para comprender, para sugerir, y a veces para desafiar. Y lo hacemos sin prisa, con respeto y con cautela.

Exhibir. A veces esto sucede cuando comprendemos por fin lo increíble que es hacer preguntas “poderosas”, elaborar hipótesis, detectar patrones o comprender dinámicas. Nos gusta tanto que, en lugar de poner eso al servicio del cliente, lo que hacemos es ponerlo al servicio de nuestro ego.

Nuestra función no es ser el centro de atención y mucho menos exhibirnos. Si el cliente se queda embelesado admirándonos, en lugar de centrarse en el objetivo que nos convoca, lo más probable es que hayamos perdido el foco.

Y llegamos al último paso. El lugar que ocupamos en el sistema.

Un lugar común: habitar los límites

Algunos profesionales eligen formarse como coach sistémico de equipos para poder asumir ese rol dentro de la empresa en la que trabajan. A veces son responsables de un equipo, de un departamento o quizás de la organización entera. En esos casos les llamamos “Líder coach”. Su lugar en el sistema viene dado por su rol -director o directora de- y las habilidades que desarrollan como coach sistémico de equipos enriquecen su función.

Cuando el profesional se forma como coach sistémico de equipos para sostener ese rol con sus clientes, entonces su lugar en el sistema es otro. En estos casos no formamos parte. Es el cliente quien nos da permiso para entrar en el sistema y nos concede un poder temporal para acompañarlo. Cuando este es nuestro rol, entendemos que habitamos los límites, o la frontera, que formamos parte del sistema y a la vez somos extraños. A mí me gusta una frase de Maya Angelou que describe ese lugar de una forma muy poética. Con ella te dejo, y con el deseo de haber logrado alentar, aunque sea un poco, tus ganas de aprender.

“Solo eres libre cuando comprendes que no perteneces a ningún lugar, perteneces a todos y a ninguno. El precio es elevado, la recompensa enorme”

[1] Los comienzos. Una filosofía de las primeras veces. Claire Marin. Anagrama, 2026.

La entrada El proceso de aprender a ser coach sistémico de equipos: tres señales, cuatro errores y un lugar común se publicó primero en Emana.

Existen dos roles en la teoría del apego que describen funciones aparentemente parecidas, con un impacto profundamente diferente: el refugio seguro y la base segura.

El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. Hablar con esta persona nos ofrece consuelo y nos hace sentir a salvo, protegidos.

La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. No interfiere ni se inmiscuye cuando podemos apañárnoslas solos.

Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables. De hecho, cuanto más nos convertimos en base segura, menos necesita el otro acudir a nosotros como refugio seguro.[1]

¿Qué papel juegan estos dos roles en la empresa y qué impacto tienen en los equipos?

El líder como refugio seguro

Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Son esas personas que declaran con cierto orgullo “yo protejo a mi gente” y cargan sobre sus hombros cualquier envestida que el equipo pueda recibir del exterior (y en ese exterior, para él, están incluidos muchas veces, el resto de los departamentos de la empresa).

Es un tipo de líder muy querido para determinados equipos y, para otros, todo lo contrario.

El líder como base segura

Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite. Cuando eso sucede, su función principal es preguntar, escuchar y alentar nuevos desafíos.

Es un tipo de líder muy respetado para algunos equipos y desconcertante para otros.

El impacto que logran en el equipo estos dos tipos de liderazgo no es el mismo, aunque en realidad, como todo lo que acontece en un sistema, ese impacto no depende exclusivamente de ellos.

¿Qué papel juegan los equipos en esa interacción? ¿Influyen de algún modo en los estilos de liderazgo de sus jefes?

Pues depende de lo seguros que se sientan y del nivel de autonomía que tengan.

Equipos inseguros y con baja autonomía

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. La consecuencia directa de esto será un equipo con una sola voz y una única mente pensante para decidir y actuar.

Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan. En este momento pueden pasar dos cosas: o logran su cometido y el líder sucumbe al vínculo de protección, o fracasan estrepitosamente y no les queda otra que asumir desconcertados la nueva situación. En este último caso, cultivar la confianza mutua entre el equipo y su responsable será crucial.

Equipos seguros y autónomos

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose. En este último caso, es muy probable que se conviertan en equipos resignados y frustrados.

Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos. A este tipo de relación el equipo responderá proactivamente, aceptando los nuevos desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Teniendo en cuenta estas cuatro posibilidades de interacción y, asumiendo que simplifican la realidad, podemos sacar por lo menos una conclusión bastante evidente: Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida. Para que esto ocurra, la posiciones de liderazgo necesitan asumir un rol de base segura con sus equipos, que les permita guiarles hacia nuevos desafíos y que no caigan en la tentación de mantenerlos a salvo.

Llegados a este punto, podríamos hacernos muchas preguntas:

¿Por qué alguien elige liderar como base segura o como refugio seguro?

¿Por qué los equipos no reclaman siempre liderazgos que promuevan su autonomía?

¿Estos dos roles aplican únicamente a las posiciones de responsabilidad dentro de la empresa, o podemos asumirlas también quienes trabajamos como coach de equipos?

Estas y otras muchas, son reflexiones pertinentes, y hablaremos de ellas a lo largo de la formación de Coaching sistémico de equipos: https://emana.net/curso/coaching-de-equipos/

[1] Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.

La entrada Líderes protectores se publicó primero en Emana.

Su frase me parece brillante porque aúna en unas pocas palabras un concepto de liderazgo consciente y maduro que -me atrevo a creer- cualquier organización anhela.

¿Qué dice realmente esta frase?

Empezaré por buscarle sentido a la primera parte:

“Cuando dejas de buscar el reconocimiento…”

¿Cuándo ocurre esto? ¿Cuándo dejamos de buscar en la mirada ajena nuestro valor?

Os propongo tres respuestas:

• Cuando te percibes como un ser humano digno, suficiente y valioso.
• Cuando ya no sientes que tengas que “demostrar” y te centras en “mejorar”.
• Cuando te sientes seguro porque sabes que formas parte.

1. Cuando te percibes como un ser humano digno, suficiente y valioso

Percibirnos de este modo es posible cuando desvinculamos nuestra valía de los halagos que otros puedan regalarnos. Cuando dejamos de compararnos con los demás. Cuando dejamos de preguntarnos si valemos más o menos que otros y aceptamos quiénes somos.

Según Alfred Adler, todos empezamos sintiéndonos “menos”. Él lo llamó Sentimiento de Inferioridad, y lo explicaba más o menos así: Puesto que los seres humanos nacemos extremadamente vulnerables y dependientes, ese sentimiento de inferioridad al inicio de nuestra vida es real y está plenamente fundado. Sin embargo, conforme crecemos (nos alejamos de la dependencia absoluta de la niñez) y nos acercamos a la autonomía adulta, nuestro sentimiento de inferioridad va disminuyendo y aprendemos a valorarnos de otra forma.

Visto así parece bastante fácil, o por lo menos lógico, lo que ocurre es que a veces hacemos trampa. Y para desmontar esa trampa, os hablo ahora de la segunda idea.

2. Cuando ya no sientes que tengas que “demostrar” y te centras en “mejorar”

Algunos adultos no abandonan el sentimiento de inferioridad tan fácilmente. Muchos batallan con él durante años de una forma poco saludable. ¿Cómo? Lanzándose al lado oscuro o, si no os gusta Star Wars, lanzándose al polo opuesto: el sentimiento de superioridad.

En este caso, Adler habla de las fórmulas que utilizamos para dejar de sentirnos inferiores y aparentar superioridad. Sin entrar en términos excesivamente terapéuticos: ficciones, personajes, alardeos o la archiconocida soberbia son algunas de las fórmulas que utilizamos para sobrecompensar que, en el fondo, todavía nos sentimos inferiores.

Para soltar todo ese temor y ese teatro necesitamos tres cosas: dejar de ser niños, dejar de invertir energía en demostrar lo que valemos y centrarnos en mejorar.

Las dos primeras las dejo en vuestras manos. Para la tercera, os doy dos pistas: activad vuestro afán de superación (que no de superioridad) y cultivad vuestra mentalidad de crecimiento.[1]

3. Cuando te sientes seguro porque sabes que formas parte

Tercera y última idea sobre cómo dejar de buscar reconocimiento.

Formar parte de algo -de un grupo, de una comunidad o de una empresa-, colma un anhelo esencial [2] que todos los humanos tenemos: establecer vínculos confiables.

Sentir que formamos parte, saber que somos dignos de esos vínculos es, en sí mismo, una forma de reconocimiento. Ese es el motivo por el que el sentimiento de pertenencia minimiza nuestra búsqueda de reconocimiento, atención y halagos.

Fue John Bowlby, el psicoanalista que desarrolló la Teoría del apego, quién mostró la importancia crucial de esos vínculos y el papel clave (como base segura)[3] que desempeñan nuestros padres y madres en ello. Tal es su importancia, que son el primer referente que tenemos cuando desarrollamos nuestro estilo de liderazgo.

Y llegamos a la segunda parte de la frase:

“…empiezas a liderar.”

¿Qué significa liderar según todas estas premisas previas?

En primer lugar, abandonar nuestro afán de superioridad

Ser honestos, honestas, y asumir que liderar no significa que seamos superiores, ni más importantes. Significa que tenemos una carga de responsabilidad mayor y nuestra función debería estar al servicio de algo más trascendente que nuestro ego.

En segundo lugar, encontrar aquello en lo que podemos contribuir socialmente y cooperar para que suceda

Según Adler: Moverse en el lado útil de la vida. Ir más allá de nuestros propios intereses y pensar en la forma de mejorar lo común.

En tercer lugar, crear las condiciones para que los otros también puedan crecer

Recordarles que mejorar no significa entrar en la tiranía del perfeccionismo y la auto explotación. Alentarles a trascender el temor a no ser suficiente. Animarlos con coherencia, a cometer errores para aprender. Ofrecerles una base segura con la que contar y construir junto a ellos un equipo al que pertenecer.

Y, para terminar, una última reflexión que va más allá de la frase de Mónica:

Todas las referencias que he usado en este texto parten de las ideas de Alfred Adler y de John Bowlby. Vivieron en épocas diferentes, pero tienen dos cosas en común que me parecen significativas:

• Ambos construyeron sus teorías sobre un concepto apreciativo del ser humano o por lo menos posibilitador, apelando al sentimiento de comunidad y al cuidado de los vínculos para sostener nuestra vulnerabilidad.
• Ambos construyeron esas teorías después de vivir una guerra. Adler tenía 44 años cuando empezó la Primera Guerra Mundial. Bowlby tenía 32 años cuando empezó la Segunda.

Teniendo en cuenta las circunstancias, podrían haber centrado sus enfoques en la parte más oscura del ser humano, pero hicieron lo contrario.

¿Qué reflexiones os inspira eso?

Dejo que vosotros saquéis vuestras propias conclusiones.

[1]Para Alfred Adler, el afán de superación es la forma saludable que sirve de contrapeso al sentimiento de inferioridad y nos empuja a superar nuestros límites, aprender o mejorar. La mentalidad de crecimiento es un concepto desarrollado por Carol Dweck y desglosa las cualidades y comportamientos de una persona capaz de aprender.

[2]»Aunque Maslow situó la necesidad de pertenecer a media altura de su pirámide de necesidades, las investigaciones de las últimas décadas sugieren que debería estar colocada más cerca de la base, pues es una necesidad casi tan vital como la comida o el refugio. Por añadidura, esto es cierto no solo durante la infancia, sino a lo largo de toda la vida.” Pertenencia. Geoffrey L. Cohen, 2024. Editorial Urano.

[3]»Esencialmente, este rol (base segura) consiste en ser accesible, estar preparado para responder cuando se le pide aliento, y tal vez ayudar, pero intervenir activamente solo cuando es evidentemente necesario.” (Una base segura, aplicaciones clínicas de una teoría del apego. John Bowlby, 1988.)

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Cuanto más vulnerables nos descubrimos, más creativos y abiertos estamos, pero también más temerosos y a expensas de lo extraño quedamos (…) si no somos capaces de lidiar con esas ambivalencias, de convivir con la cara y la cruz de la condición vulnerable, otros lo harán por nosotros. Y entonces la servidumbre será doble

Vulnerabilidad y fortaleza son dos cualidades que a menudo van de la mano.

Los seres humanos somos el ejemplo perfecto de esa dualidad: seres vulnerables que afectan y pueden ser afectados, frágiles y rompibles. Simultáneamente también somos fuertes, capaces de sostener grandes tensiones y sobreponernos a muchas dificultades.

¿Por qué nos empeñamos entonces en negar la vulnerabilidad?
¿Por qué nos quedamos sólo con una de esas facetas y construimos personajes aparentemente invencibles? (1)

La trampa que nos hacemos

Vivimos en una sociedad que potencia la individualidad y la competencia, un entorno que ve con buenos ojos la fortaleza y el éxito. Y aunque cada vez aparecen más testimonios de fragilidad en el ámbito público, no terminamos de creer que eso sea bueno. Quizás podamos tolerar fragilidades ajenas, pero las nuestras…esas mejor dejarlas al margen. Y si se ven, que sean las justas.

Mostrar nuestra vulnerabilidad despierta en nosotros varios temores, entre ellos el miedo al rechazo y el miedo al ridículo. (2)

Para sortear esos temores inventamos un personaje. Alguien sin fragilidades evidentes. Una persona fuerte sin imperfecciones vergonzosas. Preferimos vivir en esa ficción de seres “invencibles” antes que exponernos a ser ridiculizados. Y sin embargo no funciona. Todo este esfuerzo costosísimo de protección no funciona.

¿Cuál es la trampa que nos hacemos?

Construimos un personaje exento de fragilidades para que nos acepten. Y a poco hábiles que seamos lo lograremos. El problema es que cuando eso ocurre, cuando los demás aceptan el personaje, también hacen justo lo que temíamos que hicieran: rechazar quienes somos realmente.

Por eso es una estrategia fallida desde el inicio. La perfecta profecía de autocumplimiento. ¿Cómo no van a rechazarnos los demás, si nosotros ya nos hemos rechazado previamente? (3)

¿Y dónde nos deja eso? Batallando con otro de nuestros temores habituales: la soledad. Nadie mira a la persona que somos realmente. Nadie puede verla si no la mostramos. Y si nadie nos ve…

Llegados a este punto, os propongo aterrizar en el espacio profesional.
Situémonos en esas posiciones del sistema que nos dan poder y que muchas personas ocupan a diario.
¿Podemos sostener esa responsabilidad negando quiénes somos? ¿Podemos liderar desde la ficción de un personaje invulnerable?
 
Spoiler: se puede, pero no sale demasiado bien.

Las consecuencias de la ficción

La soledad en la que nos deja ese personaje es dolorosa y agotadora. Quienes más lo acusan son las personas que ocupan posiciones de responsabilidad, básicamente porque son las más visibles dentro del sistema (aunque nadie las vea realmente, maldita paradoja).
 
¿Qué puede hacer una directora financiera o un director de operaciones cuando tiene un mal día? ¿Dónde mete sus preocupaciones o temores? ¿Dónde guarda su fragilidad cuando un colaborador llega agobiado a su despacho?

La respuesta a estas preguntas dependerá de los recursos que haya acumulado cada profesional:

• Cuando sabe sostener la vulnerabilidad de los otros, pero no la propia
  
  Algunos profesionales son capaces de sostener la vulnerabilidad de otras personas con determinadas habilidades: empatía, escucha, templanza, seguridad…
  
  El problema es que lo hacen a costa de su propio desgaste, porque lo que no saben hacer, o hacen regular, es ocuparse de su propia vulnerabilidad. Su estrategia consiste en centrarse en el otro y aparcar (por un tiempo o indefinidamente) sus propias necesidades de apoyo. Eso les conduce fácilmente al agotamiento mental y emocional, a una sensación de vacío o al efecto rebote de toparse, de pronto, con que sus propias necesidades no atendidas han desbordado.
   
• Cuando no puede sostener su vulnerabilidad ni la de los otros
  
  Cuando el profesional no sabe sostener su propia vulnerabilidad ni acompañar la de otros, las demandas externas de atención (cuando él mismo se siente vulnerable) le resultan inatendibles. No puede atender lo suyo como necesitaría y lo de los otros resulta un fastidio. Sentimientos de irritación, rabia o un “ya tengo bastante con lo mío” serán habituales.

La tercera opción sería “Sabe sostener su propia vulnerabilidad, pero no sabe acompañar la ajena” ¿Por qué no está aquí entonces? Porque no ocurre.

Como en otros aprendizajes, empezar primero por comprender y sostener lo propio, no sólo nos permite ganar autonomía, también ganamos la capacidad para facilitar la de otros. Y esa es la opción que buscamos como alternativa al marco habitual de poder.

Sostener un poder vulnerable

Liderar desde una posición de responsabilidad y hacerlo incorporando nuestra vulnerabilidad, además de nuestra fortaleza, nos abre varias posibilidades:

• Aceptar la propia vulnerabilidad y despedir al personaje
  
  Aceptar nuestra vulnerabilidad significa reconocer que las cosas que suceden a nuestro alrededor nos afectan (4), que no nos quedamos impasibles ante la crueldad, el dolor, la alegría o la pena. Que la incertidumbre a veces da miedo y unos malos resultados pueden bloquearnos. Significa, también, reconocer que afectaremos a los demás. Que nuestros actos y nuestras palabras impactan.
  
  Cuando reconocemos y aceptamos esta cualidad inherentemente humana, sostenerla es más sencillo, porque le damos espacio y porque la posibilidad de encontrar formas de cuidarla se abre.
   
• Aceptar la vulnerabilidad de los otros sin subestimarlos
  
  Cuando comprendemos que la vulnerabilidad no es debilidad sino sensibilidad a nuestro entorno, a todas las variables que nos impactan, dejamos de mirarla como un defecto. Eso nos permite humanizar nuestras relaciones en lugar de instrumentalizarlas. Empezar a ver a los otros como personas igualmente vulnerables y fuertes con las que construir vínculos confiables.
   
• Convertirnos en base segura
  
  Cuando somos capaces de asumir y sostener nuestra vulnerabilidad, estamos más cerca de convertirnos en una “base segura” para nuestros colaboradores. Ser ese profesional que inspira seguridad en lugar de temor o incertidumbre. Ser un referente al que acudir cuando surgen dudas, sabiendo que nuestra función en esos casos no es generar más dependencia, sino guiar a los otros hacia una mayor autonomía compartida.
   
• Construir relaciones horizontales de interdependencia
  
  Cuando sostenemos nuestra vulnerabilidad y fomentamos la autonomía de los otros, es más probable que construyamos vínculos más sanos.

Ya no nos secuestra la necesidad de agradar siempre. Podemos sostener relaciones horizontales de igualdad e interdependencia donde ambos nos reconocemos vulnerables. Relaciones en las que hablar con franqueza y seguridad no sea un agravio, donde las discrepancias se puedan afrontar con diálogo, donde la empatía y la cooperación sean ingredientes habituales.

Sostener un poder vulnerable nos abre posibilidades que otros marcos no contemplan, o por lo menos no facilitan. Desde este enfoque desterramos la idea de un poder vertical, soberano y omnipotente, para abrir un espacio donde la realidad de nuestra condición humana se respeta y se reconoce. Desde aquí los roles o las funciones jerárquicas limitan su alcance a responsabilidades profesionales y nos permiten construir vínculos relacionales basados en la igualdad, la autonomía, el cuidado y la interdependencia.

Nuestro poder, nos guste más o nos guste menos, es humano e inevitablemente vulnerable. El desafío es comprender que eso no es un problema sino una cualidad y puede que también una solución.

(1) Lola López Mondéjar. Invulnerables e invertebrados. Anagrama, 2022.
(2) Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.
(3) Alexander Lowen. Miedo a la vida, Editorial Papel de liar, 2009.
(4) Miquel Seguró Mendlewicz. Vulnerabilidad. Herder, 2021.

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Nací en los 70. Soy hija de la transición y tuve la suerte de crecer en una familia donde la igualdad era un valor importante. Recuerdo jugar con mi padre al Scalextric. Competíamos con dos R5 sobre aquella mini pista montada en mi habitación. En una de las paredes colgaba la silueta de Mazinger Z y en una esquina reposaba una Rosaura enorme, una de aquellas muñecas a las que les crecía el pelo si estirabas con ganas. No tomé conciencia de lo que significaba todo eso hasta llegar a la adolescencia. Entonces me di cuenta de que no todas las familias eran iguales. Tardé unos cuantos años más en comprender que mi suerte de familia se basaba, de forma importante, en el esfuerzo de mi madre. Ella enseñó a mi padre a hacer muchas cosas que él jamás había tenido que hacer en casa de mis abuelos.

Durante años el feminismo ha batallado para conquistar un mundo mejor para las mujeres. Ha evidenciado las diferencias y ha reclamado derechos. Y en ese mismo evidenciar, sin pretenderlo, ha entrado en una paradoja inevitable: destacar lo que se pretende eliminar.[2] Ha remarcado la diferencia cuando buscaba la igualdad.

Hoy sigue siendo necesario denunciar discriminaciones por género, pero me pregunto si no habremos llegado a un punto donde quizás necesitemos algo más. Algo diferente.

¿Podemos seguir reclamando derechos en unos contextos, mientras asumimos un enfoque igualitario en otros?

¿Podemos centrarnos en construir modelos que trasciendan el género, aunque todavía existan diferencias injustas?

Creo que es difícil. Se presta a confusión y puede incendiar debates. Sin embargo, en un mundo complejo como el actual, y a pesar del riesgo, me parece algo necesario. Creo que tenemos que asumir esa dificultad y atrevernos a construir un modelo diferente.

De la dominación basada en la diferencia, a la igualdad basada en la contribución

Durante siglos el esquema de poder que ha gobernado el mundo se ha basado en manipular la diferencia entre hombres y mujeres en su propio beneficio. Todavía convivimos con esa mentalidad que distingue entre quienes dominan y quienes se subordinan. Y todos sabemos qué género ha ocupado cada posición.

Para construir un modelo de poder diferente al actual necesitamos trascender el género.

Necesitamos ir más allá de un enfoque basado en la desigualdad y empezar a distinguir lo importante:

> ¿Qué cualidades queremos que lo sostengan?
> ¿Qué cualidades convertirían el poder en algo digno y justo, independientemente de quien lo ejerza?
> ¿Con qué habilidades podemos contribuir, mujeres y hombres, a ese tipo de poder?

Actualmente se habla mucho del liderazgo femenino. Se ha convertido en un discurso bastante común y entiendo que, en cierto modo, es una reivindicación justa. Busca distinguir capacidades valiosas que “por definición” atribuimos a las mujeres: La sensibilidad, la empatía, el cuidado de las relaciones, …

Durante la pandemia varios artículos mencionaban ese liderazgo femenino. Describían el trabajo de algunas mujeres en posiciones de poder y destacaban su gestión por dos motivos: cómo lo habían hecho y los resultados positivos que habían logrado. Sin embargo, como afirma Judith Lober,[3] “cuando se ahondó en los datos sobre el liderazgo de las mujeres, se vio que lo que había influido en los resultados de la pandemia no había sido el género, sino el estilo de liderazgo. Los líderes que mostraron empatía y seguridad generaron más cumplimiento con el confinamiento y el uso de las mascarillas, lo que permitió reducir el número de contagios y de fallecimientos”.

Esto no significa que esas mujeres no hicieran un gran trabajo. Significa que las cualidades en las que destacaron como líderes no son exclusivamente femeninas, ni destacan en ellas todas las mujeres.

Si traigo este ejemplo, es porque muchas veces me parece intuir en esos discursos sobre el liderazgo femenino una voluntad (no sé si velada o deliberada) de pretendernos mejores. Como si el género femenino fuera algo biológico que trae de serie capacidades superiores y exclusivas. Y aunque puedo compartir el enfado de muchas mujeres ante la superioridad sistemática que la sociedad atribuye a los hombres, no comparto la fórmula de rebatirlo con el enfoque inverso. Nosotras no somos mejores que ellos, tampoco ellos son mejores que nosotras.

Sin embargo, ambos podemos ser increíbles si nos concentramos en cultivar las cualidades que tenemos. Si nos proponemos contribuir con ellas en la construcción de un poder compartido y respetuoso, que nos haga igualmente libres en lugar de igualmente sometidos[4]. Un poder que nos dignifique como seres humanos. Podemos empezar hoy mismo, en cuanto lleguemos a casa. En palabras de Almudena Hernando: “Sólo cuando no se participa de relaciones de poder en la vida personal se está luchando realmente por un destino diferente para todo el grupo”[5].

Barcelona 2023
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[1] La fantasía de la individualidad. Sobre la construcción sociohistórica del sujeto moderno. Almudena Hernando. Traficantes de sueños, 2022.

[2] Judith Lober en La nueva paradoja del género (pág. 127).

[3] La nueva paradoja del género. Fragmentación y persistencia de lo binario. Judith Lober. Editorial Paidós, 2023.

[4] El amanecer de todo. Una nueva historia de la humanidad. David Graeber y David Wengrow. Ed. Ariel, 2022.

[5] La fantasía de la individualidad. Sobre la construcción sociohistórica del sujeto moderno. Almudena Hernando, Traficantes de sueños, 2022.

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1. La libertad de abandonar la propia comunidad sabiéndonos bienvenidos en otras.
2. La libertad de cambiar nuestras estructuras sociales de forma estacional.
3. La libertad de desobedecer a las autoridades sin que eso tuviera consecuencias.

Estas tres libertades, entre otras finalidades valiosas, tenían una destacable: mantenían a raya el poder.

Cualquiera que asumiera (transitoriamente) la función de liderar sabía que podía sostenerla porque el grupo le permitía hacerlo. Es más, su poder no era una posesión, sino algo más bien simbólico o incluso ritual. Puro teatro como diría La Lupe.

Quizás hoy nos cueste imaginar esas tres libertades, o quizás nos estemos dando cuenta de que algo se tambalea en nuestro mundo para hacerlas emerger de nuevo.

Sea como sea, quizás haríamos bien en recordar algo que nuestros ancestros entendieron mejor que nosotros:

• El poder no es una posesión, sino una concesión temporal y simbólica.
• Cuanto más hinchamos nuestros egos en posiciones de poder, más se parecen nuestros liderazgos a ese teatro que cantaba La Lupe. Y eso, señoras y señores, da risa.

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¡Pero ojo!, porque existen dos situaciones claras donde hacerlo, promover esa mentalidad de colaboración, es una excusa. Una trampa que nos hacemos, o una trampa que hacemos a las demás personas.

Hacernos trampa

Nos hacemos trampa a nosotros y nosotras mismas cuando apostamos por la colaboración como un modo velado de eludir nuestro propio poder. Como si al compartirlo se notara menos que somos poderosos, poderosas.

Las personas que hacen esto, a menudo tienen un segundo temor que impulsa la acción anterior: evitar enfrentamientos y conflictos.

Según sus creencias, si se muestran con todo su poder, los demás podrían considerarles una amenaza y confrontarles. Sin darse cuenta, estas personas están igualmente funcionando bajo la mentalidad de dominación.

La mentalidad de colaboración no elude el poder al compartirlo, al contrario, lo potencia.

La mentalidad de colaboración tampoco evita los conflictos, ni los niega. Asume que forman parte del proceso de colaborar.

Cuando compartimos el poder y trabajamos conjuntamente para alcanzar nuestro propósito, surgen necesariamente conflictos de intereses. Lo importante entonces, no es evitar ni negar el desencuentro, sino tener las herramientas y las habilidades para poder trascenderlo.

Hacer trampa a los demás

Hacemos trampa a las demás personas cuando nuestro discurso de colaboración está vacío. Hueco de voluntad real. Cuando solo es una fachada que contenta, de entrada, y
decepciona después.

Las personas que actúan así, a menudo suelen partir de dos motivaciones:
• una voluntad narcisista de gustar,
• o la ignorancia sobre las capacidades reales de la organización en esos momentos.

Lo importante es pensar bien qué es lo que impulsa ese deseo de colaborar; que seamos más conscientes de las trampas que podemos llegar a hacernos y que evitemos que las personas de la organización se sientan engañadas. Porque cuando esto sucede, cuando las personas se sienten engañadas, se rompen los vínculos de confianza. Y es difícil volver a reconstruirlos.

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La entrada ¿Qué nos impulsa a promover una mentalidad de colaboración? se publicó primero en Emana.

Lo interesante es darnos cuenta de las experiencias que nos han traído hasta aquí, de las “protecciones” que hemos diseñado, de los aspectos en que nos hemos limitado y del impacto que eso tiene en nosotros, nosotras, y en los demás. Tomar consciencia de ello es el primer paso en un desarrollo necesario si queremos sostener el poder de forma eficiente.

El siguiente paso implicará atrevernos a hacer algunas cosas de forma diferente, aprender, hasta que logremos mirar el poder como algo posibilitador, algo que construye, en lugar de una batalla o una lucha en la que defendernos y atacar.

Decía hace pocos meses que a lo largo de la historia se nos ha contado que el poder es algo perverso y manipulador. Algo que tiene que ver con dominar o ser dominado. Pero el poder puede ser otra cosa. El poder puede ser un marco en el que colaborar y las personas podemos elegir por dónde caminar en esta relación con el poder.

¿Cómo se transita de una mentalidad de dominación o otra de colaboración?

Detectar a las personas que pueden empezar a promover contextos de colaboración es importante. Seguramente, esas personas, serán quienes primero se sumaron a la propuesta de generar un orden distinto al imperante (de dominación). Aunque sería interesante observar más, e identificar aquellas que tienen una influencia no formal y averiguar qué les inspira para sumarse.

Detectar a los más temerosos también será importante, porque pueden responder con dos comportamientos bloqueantes sobre el cambio:

• asentarse en la queja dañina y destructiva para defenderse,
• o inhibirse y convertirse en elementos “invisibles” del sistema con tal de evitar verse expuestos al desafío de ese “cambio de orden”.

En cualquier caso, la transición de una mentalidad de dominación a una de colaboración necesita aliados y aliadas.

Cualquier persona en una posición de liderazgo necesita conocer el sistema en el que intenta promover ese cambio. Respetar su historia y la mentalidad que lo sostuvo.

En ese proceso —de transición desde el reconocimiento de lo que hubo hasta la fecha y les llevó hasta ese momento presente— puede dejarse zarandear un poco por los empujones que intentan devolverle a los esquemas de siempre y responder con una “firmeza fluida” en dirección al poder compartido.

Si, por el contrario, quien ostenta ese liderazgo se enroca en su empeño de cambio y termina imponiendo sus criterios, lo más probable es que haya sucumbido sin darse cuenta a lo que el sistema pretendía: volver a la mentalidad de dominación.

Cuidar nuestra relación de poder en las esferas social, personal y organizacional nos puede ayudar a cambiar patrones que son poco efectivos para nuestro desarrollo y el de nuestros equipos.

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La entrada Cómo cambiar nuestra relación con el “poder” sin caer en lo que deseamos evitar se publicó primero en Emana.

Durante siglos hemos mantenido esa interpretación sesgada y nos la hemos creído. Sin embargo, aunque sepamos que las luchas y la voluntad por dominar existen, también sabemos que el poder puede ser otra cosa. Puede ser algo que contribuye, algo que influye en lugar de algo que controla. Puede ser un marco en el que colaborar.

En la mayoría de los sistemas organizacionales actuales, orden continúa significando jerarquía. Por la trayectoria de siglos, los sistemas humanos acostumbran a entender que para que haya orden, tiene que haber alguien que “manda” y domina y alguien que “obedece” y se subordina. Son sistemas gobernados por una mentalidad de dominación.

¿Qué ocurre cuando una persona en posición de liderazgo quiere promover la colaboración?

Lo más probable es que encuentre algunos apoyos y otros tantos rechazos. Dependerá en parte de la mentalidad que haya gobernado ese sistema a lo largo de su historia.

Lo que es seguro es que no bastará con un buen discurso motivador e influyente de los que gustan tanto en las redes, ni tampoco con una voluntad genuina y generosa de cambio. Hará falta algo más.

Para muchos profesionales resulta frustrante descubrir que, por más que se empeñen en fomentar relaciones colaborativas, el sistema les empuja una y otra vez a los clásicos esquemas de orden jerárquico. A estos profesionales les cuesta comprender cómo es posible que, aún proponiendo a las personas mayor autonomía, muchos miembros de la organización quieran devolverles la pelota del poder: “toma tus las decisiones”, “di tú lo que tenemos que hacer”, etc.

Por supuesto, también habrá quien aceptará la propuesta con agrado. Lo que no está tan claro es que el resto de la organización acepte esa iniciativa fácilmente. Tanto la persona en posición de liderazgo, como aquellos que acepten la propuesta de autonomía, encontrarán boicots por el camino.

El sistema empuja nuestro estilo de poder.

Es cierto que apostando por aquellos que se suman al cambio podremos empezar a abrir el camino, pero será menos costoso y cansado si a eso le sumamos otras acciones:

• Comprender los frenos que emergen en el sistema como rechazo a una nueva mentalidad (la mentalidad de colaboración).
• Facilitar al resto de la organización nuevos marcos de comportamiento confiables.

Los temores de un nuevo contexto de relación

Cuando los miembros de una organización han vivido durante años bajo una mentalidad de dominación, cualquier propuesta que plantee un contexto de relación más abierto despertará temores:

La primera sensación de estas personas ante la nueva mentalidad de colaboración es la pérdida de orden. El sistema de desdibuja, su estructura ya no tiene leyes claras y simples que nos permitan saber qué podemos y qué no podemos hacer: ¿Quién decide ahora lo que es correcto y lo que no? ¿Quién pone orden aquí?

La segunda será el miedo ante ese desorden: ¿Si ya no hay una persona que controla, quién lo hará? ¿Tengo que hacerlo yo? ¿Y qué ocurre si cometo un error, si me equivoco y algo sale mal? ¿Quién asumirá la culpa?

Todas estas creencias están vinculadas a esa mentalidad de dominación que los ha acompañado durante años y que no les permite cambiar sin más.

Por ese motivo será importante crear contextos de aprendizaje, reflexión y práctica donde las personas puedan comprender y aceptar algunas ideas clave:

• Que la colaboración no es una pérdida de orden sino otra forma de orden.
• Que el poder no implica dominar o subordinar a los otros, sino construir con los otros.
• Que no se trata de tener el control sino de cultivar la confianza.
• Que los errores no implican culpa, sino responsabilidad.

Esos contextos no pueden ser solo discursos, ni talleres. Tienen que ser experiencias tangibles en la vida cotidiana de la organización. Tienen que ser oportunidades para comprobar que ese marco de colaboración es posible y mejora nuestras relaciones y nuestra eficiencia profesional.

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La entrada El poder como marco en el que colaborar se publicó primero en Emana.

Cuando lo observamos en los demás, lo juzgamos. A veces lo criticamos y otras lo admiramos. Pero pocas veces se nos ocurre mirar el nuestro. Observamos poco la forma en que sostenemos el propio poder, y eso es clave, si queremos manejarnos en la vida y en el trabajo con cierta madurez.

He dado infinidad de talleres sobre liderazgo en los últimos veinte años, pero su impacto es relativamente pequeño si antes no resolvemos la relación que mantiene cada profesional con su poder.

Para dar respuesta a esta cuestión y salvar ese gap, empecé a realizar procesos de acompañamiento a la promoción. Son procesos en los que acompaño a profesionales que asumen una posición de mayor poder dentro de la organización. Durante un año trabajamos en el desarrollo de determinadas habilidades, y conversamos juntos sobre todos los dilemas, dudas, anhelos y temores que el poder despierta en ellos.

Recuerdo con especial cariño uno de esos procesos. La primera llamada que recibí de Laura fue significativa. Acababan de proponerle dirigir la empresa en la que, hasta entonces, había trabajado como directora de distintos departamentos. Laura es una profesional con un sentido de la responsabilidad asombroso. No haría nada sin comprometerse honestamente.

Los primeros diez minutos de esa llamada consistieron en una retahíla de todos los “peros” que ella veía ante ese ascenso. Todo lo que no le gustaba, lo que le asustaba, las cargas que suponía, el desafío que significaba… Pasados esos diez minutos la interrumpí para hacerle una sola pregunta: “Si me has llamado, es porque contemplas la posibilidad de decir que sí, y si la contemplas, es porque ves en ese ascenso algo bueno. Además de todas las pegas que me acabas de contar, ¿qué te atrae de esta nueva posición?”

Ese día acordamos trabajar juntas en su proceso de decisión. Pasamos tres meses trabajando antes de que decidiera aceptar el puesto. Cuando aceptó, continuamos trabajando juntas en su proceso de adaptación.

Este ha sido uno de los procesos de desarrollo profesional más bonitos que he tenido la suerte de vivir. Porque Laura, hoy gerente de una empresa de 300 trabajadores, supo enfrentar cada uno de los dilemas con los que se topó con una honestidad admirable. La he visto lidiar con situaciones muy complejas sin perder la humildad y poniendo el coraje suficiente para sostener su poder con coherencia.

Nuestra relación con el poder no es sencilla. A poca consciencia que hayamos puesto en ello lo sabremos. Pero podemos trabajar para comprenderla. Podemos enfrentar nuestros dilemas, reconocer nuestros anhelos y nuestros temores y reconciliarnos. Yo creo que merece la pena, sobre todo si queremos sostener un liderazgo honesto y consistente.

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La entrada Tus creencias sobre el poder impactan en tu forma de sostenerlo. ¿Quieres dominarlo o prefieres que te domine? se publicó primero en Emana.