Aprender a recibir feedback de manera efectiva implica mantener una mente abierta, cultivar la capacidad de escuchar activamente y separar el mensaje de la emoción.

Hoy compartimos un texto de Enrique Sacanell en el que presenta algunas claves para recibir feedback en el entorno profesional (aunque, como siempre, mucho de lo que aprendemos en un sistema nos lo podemos llevar al resto).

“Es que la gente no saber recibir feedback”. “Se lo digo y se enfada”. “No se le puede decir nada” …

Frases como estas las escucho con frecuencia… siempre referidas a los demás. No recuerdo que alguien me haya dicho “no sé recibir feedback”. Y el hecho es que la mayoría no sabemos recibir feedback o nos cuesta mucho recibirlo sin que nuestras emociones “tomen el mando”.

2 tipos de feedback

Antes de seguir por ese camino, me parece necesario diferenciar los dos tipos de feedback: el de apoyo o reconocimiento (muestro un comportamiento que me ha gustado o me ha parecido adecuado) y el feedback de reorientación (quiero que una conducta se modifique).

Como ves, no he usado la tipología habitual de feedback positivo y negativo. Esa tipología nos lleva a pensar en un feedback bueno y otro malo. Además, oculta el objetivo con el que lo damos. Dar un feedback de reorientación puede ser enormemente positivo y al darlo no buscamos reprochar o cuestionar, sino que una conducta varíe.

Podríamos pensar que el feedback de apoyo o reconocimiento es fácil de recibir por cualquiera. Sin embargo, no es así. Hay bastantes personas a las que les cuesta escuchar palabras que valoran algo que han hecho. Yo diría que hay un continuo, con un extremo en quienes lo reciben sin problema, lo valoran y les ayuda, y otro extremo en quienes ese tipo de feedback les resulta “empalagoso”, tienden a no creérselo o no darle valor.

¿En qué lugar estás tú entre esos dos extremos? En general, según cómo valoremos el recibirlo, lo daremos con mayor o menor frecuencia.

¿La crítica es el mejor regalo?

Otra confusión habitual está ligada a la expectativa de que si le digo a alguien que tiene una conducta que quiero que cambie (feedback de reorientación) o si me lo dicen a mí, debería reaccionar con entusiasmo ¿No es una crítica el mejor regalo?

Cuando escucho frases como esa siempre pienso “¿y no tienes a nadie más para hacerle ese tipo de regalos?” Cuando nos dicen o decimos que hay algún comportamiento que debería ser diferente, lo esperable es que no despierte entusiasmo. Sino, más bien, contrariedad, incomodidad, incluso disgusto.

Lo mismo que no hay manera de convertir en buena una mala noticia, no podemos convertir en deseable algo que no deseamos (que nos digan que algo no lo hacemos adecuadamente, por ejemplo). Eso no significa que no sea algo que entendemos que se nos tiene que decir. Incluso que lo valoremos aunque nos duela.

5 claves para saber recibir feedback

Pero, para saberlo recibir (y volvemos al comienzo), es importante tener presente cinco ideas clave:

1. Lo que te dicen no se refiere nunca a cómo tú eres, sino que es cómo la otra persona ve tu comportamiento (aunque la otra persona lo diga de forma inadecuada usando el verbo “ser”). Eso no implica que no tengamos que darle peso a lo que me dicen, sino que tenemos que evitar tomárnoslo como algo personal. Por eso es tan importante, al dar feedback, referirnos a comportamientos concretos, no a la persona. Y menos a “cómo la persona es”.
2. No atribuyas intenciones a quién te da feedback o, si lo prefieres, dale la presunción de inocencia. Quizás te lo dice para ayudarte … aunque a veces no lo parezca. En cualquier caso, saca todo el aprendizaje que puedas de lo que te dicen.
3. Nunca discutas el feedback que te dan. Es la manera en que lo ve la otra persona y no tiene sentido ponerse a discutirlo. Fácilmente entraremos en una discusión infructuosa. Puedes compartir que tú no lo ves igual pero que entiendes que él o ella lo vea así.
4. Solo si el feedback se refiere al incumplimiento objetivo de normas, es adecuado aportar los datos que muestren que tal incumplimiento no se ha dado. Pero aquí no hay debate propiamente dicho, sino contraste de datos objetivos. Si la cuestión es discutible ya deberíamos aplicar la idea general de no discutirlo, aunque mostremos que no lo compartimos.
5. Siempre pide ejemplos de ese feedback. No solo cuando es de reorientación, sino también cuando es de apoyo o reconocimiento. Los ejemplos nos ayudan a entender cuál es el comportamiento concreto que te piden modificar o que te reconocen. En ambos casos podría ser algo así: “¿Podrías darme algún ejemplo concreto que me ayude a entender con claridad qué tengo que modificar o qué es lo que te lleva a esa valoración que agradezco?”
6. Termina agradeciendo el feedback y expresando tu compromiso de reflexionar sobre ello para ver cómo lo puedes incorporar ¡¡y reflexiona!!.

Si te interesa el tema y quieres profundizar en la forma de llevar a la práctica esa “escucha profunda” y el arte del buen preguntar, el próximo mes de mayo inicio una nueva edición del curso sobre Inteligencia Conversacional: el arte de las conversaciones difíciles

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¿Dónde están las dificultades?

Piensa en ti mismo, en ti misma ¿qué hace que des menos apoyo o reconocimiento del que podrías? Incluso si tu respuesta va por el camino de decir “yo ya doy mucho reconocimiento”, “me resulta habitual dar apoyo o reconocimiento”, te animo a preguntar a las personas que te rodean cómo lo valoran. Puede que te lleves alguna sorpresa, ya que suele ser habitual que las personas con funciones de responsabilidad sobrevaloren el número de veces que tienen ese tipo de conversaciones. Mientras que, quienes están bajo su responsabilidad, echan en falta más.

No parece que lo que nos limita a la hora de tener conversaciones de apoyo o reconocimiento sea que no sabemos hacerlo. Decir “gracias”, “buen trabajo”, “me ha gustado tu aportación en la reunión”, … , no parece requerir de mucha más formación de la que ya tenemos. Más bien son creencias muy arraigadas en nuestra cultura social y empresarial las que nos lastran:

“A la gente se le paga por hacer bien su trabajo, no hay motivo para reconocer o apoyar lo que tiene que hacer«

Este planteamiento olvida que la manera en que hace la gente las cosas no es un valor constante. Puede modificarse al alza o a la baja. Cuando no se apoya o reconoce el trabajo bien hecho, el riesgo es que poco a poco se vaya haciendo algo peor. Quizás también te suene un planteamiento como este: “Total, para que me voy a esforzar, nadie te lo agradece. Con no cometer un error grave ya es suficiente.”

“Si te pones a dar apoyo y reconocimiento la gente puede pensar que ya no tiene que esforzarse, que ya lo hace todo bien. Tenemos que concentrarnos en lo que falla, en lo que falta, para sacar el máximo de los equipos”

El problema es que, al centrarnos en lo que no se hace lo suficientemente bien, generamos una sensación de “nunca es suficiente”, “parece que no hacemos bien nada”, … que produce el efecto contrario al deseado: desmotivación, pérdida de energía, …

“Va a parecer que soy… pelota, empalagoso/a, cursi, blando/a, …”

En cualquier caso, adjetivos o características que no queremos que se vean en nosotros. La cuestión es ¿por qué asociamos el dar apoyo o reconocimiento con esos adjetivos o características? ¿hay que ser una persona dura para gestionar un equipo? ¿Qué dice de nuestra manera de entender el liderazgo estas creencias?

“La gente no necesita palmaditas en la espalda sino dinero en el bolsillo”

Las personas necesitamos un salario digno, sin duda. Forma parte de los aspectos básicos para sentirse bien en cualquier trabajo. Sin él, los reconocimientos y los apoyos pueden sonar a palabras huecas. Sin embargo, cuando se cobra un salario adecuado no se acaba la necesidad de que tu trabajo sea visto y valorado. De recibir explícitamente apoyo y reconocimiento. Y cuando esto falta, más fácilmente buscarás otro lugar en el que tengas un salario digno y te sientas tratado mejor. Captar y retener el talento tiene mucho que ver con desarrollar una cultura de apoyo y reconocimiento generalizado y en todas las direcciones.

Seguramente a ti se te puedan ocurrir algunas creencias más. Nos encantará leerte, cuéntanos, cuéntanos, …

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Si forma parte de un órgano colectivo, que es el que ha tomado la decisión, se añade un matiz importante: ha de asumir las decisiones que se han tomado.

No tiene ningún mérito trasladar las decisiones que se comparten, el reto es cómo manejar aquellas que no compartes.

No es difícil encontrar equipos de dirección, de cualquier nivel, con un conflicto interno derivado de la diferente manera de trasladar sus acuerdos. Una parte considera que otra no se “compromete” con las decisiones y las traslada sin defenderlas o, aún peor, cuestionándolas.

Sin duda hay diferencias entre si la decisión adoptada, aunque no hubiera sido la nuestra, la vemos asumible y nos sentimos con argumentos suficientes para trasladarla y argumentarla, y cuando consideramos que nos pone en un lugar que nos resulta extraordinariamente difícil de asumir. Es a este caso al que me refiero en estas reflexiones.

En algunas ocasiones en que he planteado este tema la respuesta ha sido que “tragarse sapos va en el cargo”. Es decir, si formas parte de un equipo de dirección o tienes un puesto de responsabilidad tienes que defender con convicción y pasión, como si fuera tu opinión, las decisiones que se adopten.

Como pasa con otros asuntos, un argumento formalmente incuestionable nos lleva a poner puertas al mar. La realidad sigue siendo tozuda y la impecabilidad del argumento no hace desaparecer esas situaciones. Se aplica bien en esos “desacuerdos” que no se nos indigestan si tenemos que “tragarnos” nuestra discrepancia. Sin embargo, cuando la decisión nos “toca” de una manera más profunda, obviar la dificultad no ayuda.

Un conflicto de lealtades

Podemos ver esta situación como un conflicto de lealtades. Lealtad al equipo del que formo parte, lealtad a la persona que ha tomado la decisión, lealtad a la empresa u organización y también lealtad a mis propias convicciones y lealtad al equipo que lidero o que se ve afectado por la decisión. Lo que nos “rompe” es la percepción de que tenemos que sacrificar unas lealtades por otras.

¿Y si pudiéramos plantear el tema buscando la forma de cuidar las diferentes lealtades?

Si formas parte de un equipo que adopta decisiones que luego hay que trasladar, es importante abrir una conversación sobre cómo actuar en esas situaciones. Hacerlo cuando no hay una decisión así sobre la mesa. Compartir cómo vive cada uno esas situaciones y qué le ayudaría a cuidar la lealtad al equipo que decide o a la empresa, a la vez que cuida la lealtad hacia sí mismo o hacia el equipo que lidera.

Podemos acordar que, cuando alguien sienta que lo acordado le hace encontrarse en una posición difícil, lo expresará en el equipo antes de terminar la reunión para buscar, no la modificación del acuerdo, sino la mejor forma de trasladarlo haciéndonos cargo de esa dificultad. Por ejemplo, la comunicación del acuerdo puede hacerse entre el líder “afectado” y otra persona del equipo que apoya esa decisión. De esta forma, uno puede trasladar el acuerdo, pero si es necesario argumentar y explicar detalles lo puede hacer la otra persona.

Cuidar la confiabilidad

Cuando un líder trata de defender algo en lo que no cree daña algo de enorme valor: la confiabilidad. La persona o personas a las que traslada ese acuerdo como si fuera su decisión van a darse cuenta de que no cree en lo que defiende. Incluso, muy probablemente, habrá manifestado con anterioridad su desacuerdo con esa posición. Su pérdida de legitimidad va a tener consecuencias futuras en otros momentos en que necesitaremos que esa persona traccione al equipo. Al final, por ser leal a quien toma la decisión, se es desleal a la empresa u organización, ya que para ella lo más importante es que la estructura de liderazgo mantenga su legitimidad en todos los niveles.

Otra cosa muy distinta es deslegitimar a quien o quienes han tomado la decisión. Así, en ocasiones, podemos encontrarnos con personas que, al trasladar una decisión que no comparten se “desmarcan” cuestionando a quienes han decidido. Frases del estilo “no sé en qué estaban pensando cuando decidieron esto” o “toman decisiones sin conocer de verdad el día a día”, … son formas de deslegitimar a quien decide. Es la forma opuesta de optar solo por una lealtad, en este caso la lealtad a uno mismo, frente a la lealtad a la organización y a quienes toman las decisiones.

Se haga la conversación solo o acompañado, un esquema posible que equilibre lealtades podría ser el siguiente:

“Tengo que comunicaros que X ha decidido Y. Sabéis que mi opinión en ese tema es diferente a lo acordado y así lo he manifestado. Sin embargo, quienes tienen la responsabilidad de decidir han hecho una valoración diferente a la mía que respeto y acepto. En consecuencia, lo que nos toca es ver la mejor manera de llevar a la práctica la decisión adoptada”.

Imagen de pixabay

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Cualquier equipo no puede existir sin conversar, sin interactuar verbalmente y por escrito, pero ¿con qué calidad conversa?, ¿lo hace sobre lo que realmente importa al equipo?

Sin duda, esa revolución abarca a las conversaciones individuales que se dan o debieran darse en un equipo. ¿Cuántas conversaciones de reconocimiento tenemos, con qué frecuencia? ¿Cuánto tiempo ha pasado desde la última vez que alguien con más responsabilidad organizativa ha mantenido una conversación sobre tu desempeño?, ¿y sobre tus inquietudes profesionales? ¿Cuántas y de qué calidad son las conversaciones en las que alguien te dice, o tú le dices a otra persona algo que no te ha gustado de su comportamiento?

El potencial de las conversaciones no se agota en el ámbito individual, se extiende al equipo.

Y este es un ámbito que se ha analizado poco, el del equipo.

Son bastantes los tipos de conversaciones que un equipo mantiene, aunque no los tenga identificados de manera diferentes. Por ejemplo, conversaciones para realizar el seguimiento de objetivos, para tomar decisiones, para debatir, para informar, para dar reconocimiento, para dar malas noticias…

Cada tipo de conversación tiene una estructura más adecuada a su propósito, una forma de ordenarla y una forma de enfocarla que contribuye mejor a su objetivo. Conocerlo permite, a los equipos y a quienes los lideran, disponer de herramientas precisas y específicas para sacar el máximo partido de las interacciones del equipo.

Además de estas conversaciones, vinculadas a la actividad cotidiana del equipo, podemos identificar otras que abren espacios, generan oportunidades de que el equipo pueda hablar de otras facetas de su trabajo que tienen un enorme potencial transformador:

• Conversaciones de autorreflexión o autodiagnóstico
• Conversaciones para alinear al equipo
• Conversaciones sobre la forma en que se organiza
• Conversaciones sobre las relaciones en el equipo

Una persona líder de equipo necesita conocer esta variedad de conversaciones (“si lo nominas lo dominas” dice mi amiga Isabel Fernández Hidalgo) y disponer de ideas concretas para poder llevar adelante con éxito.

Se necesita ser generador y arquitecta de conversaciones sobre lo que de verdad importa.

Con la intención de contribuir a esa revolución he escrito el libro “Conversaciones que transforman equipos. Ideas y herramientas para mejorar tu equipo”, editado por Libros de Cabecera. Espero que te ayude a liderar la transformación que los equipos necesitan.

*Foto de Pixabay

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Hay un trabajo complicado que requiere de un tiempo del que no dispongo. Necesito ayuda. Voy a pedirle a una compañera que se haga cargo y me eche una mano. No puedo dejar de pensar en cómo se lo va a tomar. Quizás se enfade. Igual me dice que no.

Finalmente saco la energía suficiente para iniciar una conversación en la que hacerle esa petición. Para mi sorpresa, apenas se lo explico me dice “vale”. ¡Qué alivio! Le doy las gracias efusivamente y nos despedimos. Unos días después, la persona que debería haber recibido ese trabajo me llama para reclamármelo. No sabe nade de él. ¡Horror! ¿Qué ha pasado?

En algunas conversaciones estamos tan preocupados con que nos digan que NO, tan temerosos de que nos rechacen, que sobrevaloramos el SÍ. Aceptamos cualquier cosa asimilable a un sí: “Vale, bien, me pongo a ello”

Incluso cuando oímos un sí expreso ¿hasta dónde supone un compromiso real? ¿Cuántas veces has recibido un sí por respuesta que luego no ha venido acompañado por los hechos?

El NO, un abrelatas de las dificultades

En realidad, resulta mucho más productivo “buscar el NO”:

«Te agradezco tu rápida respuesta, sin embargo, ¿hay algo que pudiera llevar a que NO puedas cumplir este compromiso?”

De esta forma abrimos la puerta a que la otra persona exprese sus dificultades para hacer lo que le pedimos. Damos opción a expresar esa parte que, con frecuencia, queda oculta por la dificultad que puede tener la otra persona para decirme que no puede asumir lo que le digo.

Vemos el NO como un escenario temido. Como algo a evitar, tanto cuando pedimos (no queremos un NO) como cuando somos nosotros quienes recibimos la petición (nos preocupan las consecuencias de nuestro NO).

Sin embargo, el NO es el abrelatas de las dificultades, la palanca para poder prevenir los obstáculos o para minimizarlos. El rápido SÍ los ignora, nos coloca en una falsa sensación de satisfacción, de objetivo cumplido.

El momento donde todo empieza

Esta forma de percibir el NO hace que, cuando aparece en una conversación, en una negociación, lo vivamos como la puerta que se cierra. Incluso como un portazo. Suele tener un efecto paralizador, nos afecta anímicamente. El pensamiento que nos atrapa es “se acabó”, “se terminó”. “No hay acuerdo”, “estamos enfrentados”, “no hay salida”…

Sin embargo, muy lejos de terminar algo, es cuando debería empezar todo. Frente al SÍ vacío, al acuerdo que disfraza las discrepancias, el NO permite explorar lo que nos diferencia, escuchar para entender, conversar para encontrar nuevos caminos que permitan generar espacios de acuerdo no previstos que aporten pasos sólidos hacia una situación mejor para todos.

Un mejor equipo es el que aprovecha las discrepancias

Si esto lo llevamos a un equipo, la híper valoración de los consensos, la búsqueda de la armonía, vista como lo contrario del conflicto, le lleva a perder riqueza en el análisis, a limitar su potencial al no dejar fluir la energía y el valor que llevan las opiniones discordantes, incluso aparentemente enfrentadas.

No es mejor equipo el que acuerda sin discrepancias, sino el que sabe sacar el máximo partido a esas discrepancias para encontrar un nuevo espacio de acuerdo.

Quién lidera un equipo tiene una singular responsabilidad a la hora de evitar esa cultura que ensalza el acuerdo y ve mal las posturas críticas.

El reto de sostener los NOES, un liderazgo transformador

En conceptos de liderazgo anclados en el pasado puede parecer que la labor del líder es sumar SÍES, incluso SÍES en torno a lo que el propio líder plantea o propone. Un liderazgo transformador reta a la persona que lidera a sostener los NOES, incluso a buscarlos, ya que en ellos puede encontrar el germen de la innovación, de la transformación.

Y la forma de buscar el NO pasa por saber preguntar. Algo menos obvio de lo que pudiera pensarse. La pregunta es la ventana a lo que no conocemos, es la puerta que nos abre a entender a las otras personas, es el camino para integrar las miradas diferentes, para hacer que la diversidad sea realmente una riqueza.

¿Cómo te manejas con las preguntas? ¿Cómo te manejas con el NO? En los cursos que realizo, el poder transformador de preguntar sigue siendo una de las grandes sorpresas. Se debe tomar conciencia de ello y descubrir formas de preguntar para hacer realidad esa capacidad transformadora de la pregunta.

El líder de equipo como generador de conversaciones

Para mi, un líder de equipo tiene que ser un generador de conversaciones, alguien que sabe abrir espacios para que el equipo converse sobre lo que realmente importa. Y ha de ser un buen indagador. Alguien que sabe preguntar y sabe escuchar la respuesta para entender más y mejor.

El líder no se contenta con el SÍ, sabe buscar los NOES. Aunque no se nace con esas competencias. De ahí que hayamos planteado desde Emana la formación sobre INTELIGENCIA CONVERSACIONAL, que potencia la capacidad de conversar en un marco individual y también en un entorno de equipo.

Sobre el reto de conversar en equipo y la característica del líder como generador de conversaciones están caminando mis inquietudes que van dando forma a mi segundo libro. Espero que lo puedas tener en tus manos después del verano, de nuevo con la editorial Libros de Cabecera.

Y, si aún no has tenido ocasión de leer el primero, “¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles”, libro que incluimos en el material del curso de Emana, haz clic aquí y descarga de forma gratuita el PRIMER CAPÍTULO.

*Foto de Pixabay

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¿Te has planteado qué ha sucedido? ¿Has revisado el proceso seguido?

Lograr el éxito en una conversación difícil es, eso, difícil.

Lo que sí puedo asegurarte es que este decálogo es infalible y, si lo sigues, tu conversación será un desastre.

Sigue este decálogo para que tu conversación sea un desastre:

1. No prepares la conversación. Total, para qué. Las cosas están claras y ya sabes cómo es la otra persona. Es cuestión de ir y decir lo que hay que decir. Además, con todo lo que tienes que hacer ¿vas a perder el tiempo con ese tema? Eso sin contar la pereza que da pensar en esa conversación.
2. Vete a la conversación lo más enfadado posible. Que no te pille con la guardia baja. La situación es la que es y se tiene que ver lo enfadado que estás, ¡no es para menos! Cuanto más enfadado, enfadada te muestres más fuerza pondrás en la discusión y más posibilidades tienes de lograr lo que pretendes.
3. Ten la conversación en cualquier lugar. Va a dar lo mismo dónde habléis, el lugar es lo de menos, lo importante es dejar las cosas claras. Así que ¡donde le pilles, se lo dices! Y si hay gente cerca que lo pueda escuchar, mejor, así aprenden cómo funcionan las cosas en esta empresa.
4. Empieza la conversación diciendo lo que está mal o lo que no te gusta. Cuanto más rápido y más al grano vayas, mejor. Dile con claridad lo que pasa y lo que no quieres que siga haciendo. Déjate de preámbulos y de dar vueltas inútiles.
5. No dudes, tú sabes perfectamente lo que ha pasado. Que no te venga con historias, con explicaciones para justificar lo injustificable. Sabes con exactitud cómo son las cosas y qué ha sucedido. Que no se le ocurra plantear que hay otras formas de ver lo ocurrido; la verdad es la verdad y tú sabes a ciencia cierta cuál es.
6. No hagas preguntas. ¿Para qué formular preguntas?, ¿para animarle a inventarse explicaciones?, ¿para que piense que tienes dudas sobre lo que pasó y se aproveche de ello?
7. Deja claro que la responsabilidad es suya. Nada de circunloquios. Es esa persona la que te hace sentir así, la que ha generado los problemas que estás viviendo, la que no quiere hacer lo que tendría que hacer, …. No se trata de llegar a ningún tipo de acuerdo. Tan solo tiene que asumirlo y actuar tal y como tú le planteas.
8. Cuando hable céntrate en descubrir sus intenciones. Seguro que no puedes impedir que diga algo. Intenta que hable poco, que no se enrolle. Y cuando hable, estate atento para descubrir las verdaderas intenciones de lo que dice; seguro que trata de ponerte en ridículo, o de aprovecharse de ti, o …
9. No intentes entender a la otra persona. No hay nada que entender. Ha hecho lo que ha hecho y ya sabes por qué lo ha hecho. Es esa persona la que tiene que entender cómo son las cosas y cómo debería comportarse.
10. Nunca te plantees parar la conversación. Si no le gusta lo que oye que se aguante, que a ti tampoco te gusta haber tenido que mantener esta conversación. Y ahora que la has empezado ¡vas a ir hasta el final con ella!, caiga quien caiga. Y si te dice que lo dejéis para otro momento en que estéis más calmados, ¡ignóralo! Ya sabes, atento a la intención. Seguro que busca ganar tiempo para pensar argumentos y poder salirse con la suya.

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Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
2. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.
3. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.
4. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.
5. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

• Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
• Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
• Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
• Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
• Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Si quieres aprender más sobre cómo cuidar tus conversaciones en entornos virtuales, haz clic en la siguiente imagen para escuchar a Enrique:

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Liderar, líder, liderazgo. ¿Quién no sabe a qué nos referimos cuando utilizamos estas palabras? El problema suele ser que cada uno piensa que hace referencia a una cosa diferente. Hay casi tantas definiciones -de liderar, líder o liderazgo- como personas se han planteado definirlo. No quiero nutrir esa lista, sin embargo, al hablar de ellas se necesita explicitar desde qué perspectiva se hace.

Una visión de qué es liderar

Liderar es para mí sinónimo de “influir en una determinada dirección”. En este sentido, podría decirse que todas las personas lideramos, con mayor o menor éxito. Así, la pregunta no sería si lidero o no, sino en qué dirección lidero, hacia dónde oriento mi influencia, qué tipo de influencia soy en mi equipo, en mi organización. A partir de aquí podemos ir añadiendo capas de análisis al tema.

Líder unipersonal o plural. ¿Qué necesita la organización?

Es fácil compartir la idea de que líder es la persona que ejerce liderazgo. Empezamos a encontrar más divergencia cuando nos planteamos si el liderazgo se ejerce por una sola persona o se ejerce por varias. Desde mi experiencia, hay organizaciones o equipos que identifican el liderazgo como algo unipersonal, generalmente asociado a una estructura jerárquica que, junto con el puesto de responsabilidad, conlleva el de líder. Mientras, otras, consideran que el liderazgo se ejerce de forma más plural. Teniendo en cuenta mi forma de entender el liderazgo, la visión del liderazgo como algo unipersonal lo limita, a la vez que limita la potencialidad de liderazgo que todas las personas tenemos.

Además, una visión que restringe el liderazgo al ejercicio de una persona, se confronta con dinámicas sociales que retan a las organizaciones y a los equipos. Esas son las dinámicas que demandan una forma diferente de liderar, demandan un liderazgo ágil.

Liderazgo ágil para afrontar los retos de la organización

• Liderazgo ágil para dar protagonismo a unas personas u otras según el momento del equipo o del proyecto. Hay momentos en que necesitamos más creatividad, más innovación. Otros en los que la clave es la implementación. En determinadas situaciones la prioridad es la gestión de un conflicto en el equipo. Cada uno de esos momentos necesita un perfil y un estilo diferente de liderazgo que resulta prácticamente imposible que una sola persona pueda ejercer con efectividad. Necesitamos agilidad para cambiar el liderazgo según las necesidades del equipo.
• Liderazgo ágil para gestionar equipos diseminados. Las empresas desarrollan su actividad, a veces, hasta en cinco continentes. Un liderazgo distribuido en gran parte de la actividad del equipo, dada la necesidad de autonomía en el funcionamiento del mismo, permitirá responder mejor a las necesidades de esos equipos diseminados.
• Liderazgo ágil para ejercer un liderazgo inteligente, que sabe articular adecuadamente el liderazgo “duro” y el “blando”. Cada contexto, cada equipo, incluso cada persona, necesita una dosis diferente de empuje (“liderazgo duro”) y de acompañamiento (“liderazgo blando”). Se necesita agilidad para cambiar de una proporción a otra.
• Liderazgo ágil para saber cambiar de posición/rol de un equipo a otro. Formamos parte de múltiples equipos: en unos estamos como referentes, en otros como colaboradores. En cada uno de esos equipos nuestra forma de influir, nuestra forma de liderar es diferente. Es importante tener agilidad para hacer ese cambio y hacerlo bien.
• Liderazgo ágil para navegar en estructuras matriciales. Las estructuras organizativas son complejas y en algunos casos combinan equipos estructurales (más verticales) con equipos de proyecto (más horizontales). En los equipos estructurales encontramos habitualmente jerarquía; en los equipos de proyecto, responsabilidad funcional. El cruce de ambos no es fácil, requiere de agilidad para saber situarse en cada contexto y para generar espacios que permitan gestionar los conflictos que necesariamente se generan.

Teniendo en cuenta todo lo que hemos dicho, esta perspectiva del liderazgo nos interpela de una manera muy personal. ¿Cómo vivo yo el poder? ¿Qué grado de control necesito para sentirme seguro? ¿Hasta dónde soy capaz de abrirme a lo que emerge, a lo no planificado? ¿Cómo vivo los conflictos? ¿Qué grado de competencia tengo dando y recibiendo feedback?…

Si te interesa el tema y percibes los retos que hay en la práctica actual del liderazgo, te animo a participar en el programa Liderazgo ágil para un entorno cambiante que organiza Emana en Bilbao entre el 15 de octubre y el 30 de enero de 2021 (en 3 módulos de 3 días cada uno).

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La motivación motiva, despierta interés. Buscamos equipos motivados, personas motivadas; buscamos sentirnos motivados nosotros mismos.

Por otra parte, la motivación es un concepto amplio, genérico, sobre el que se ha escrito y se seguirá escribiendo mucho. Un concepto con múltiples teorías que tratan de explicarlo, de ayudarnos a comprender cómo funciona, qué la genera y qué la inhibe.

Y, entre la inquietud y la teoría, nos quedamos paralizados: ¿qué puedo hacer para motivar a mi equipo? La motivación, los motivos para la acción, los escoge cada persona, aunque se generen externamente. Y en la medida en que es una elección individual lo que motiva a alguien, puede que esa misma elección no funcione en otra persona. En realidad, prácticamente nadie está desmotivado, lo que ocurre es que se motiva por las cosas “equivocadas”. Cuando decimos que alguien no está motivado, suele significar que alguien no se motiva con las cosas que a mi me gustaría (un proyecto, una tarea, un puesto de trabajo…) Muy probablemente sí tiene una alta motivación para otras cosas.

Para motivar, para motivarme, la primera y esencial tarea es entender al otro, entender lo que le mueve, lo que le lleva a pasar a la acción. Desde ahí podremos plantearnos qué se puede hacer para generar un entorno que lleve a la persona a aumentar su motivación.

El juego propuesto

En este contexto, desde Emana y Muxote Potolo Bat os proponemos una herramienta que ayude a esa reflexión sobre lo que me motiva a mí, lo que motiva a mi equipo, lo que motiva a la persona a la que reporto, o a aquella con la que comparto mi vida, o a mis hijas e hijos… La propuesta es un juego de cartas, que recoge los elementos motivadores más frecuentes y sirven de excusa para reflexionar y conversar sobre ellos y sobre su capacidad de llevarme o llevarnos a la acción que sugieren. Podríamos decir que este juego plantea una oportunidad de escuchar a los otros para entenderles.

La estructura de las cartas

Las cartas se agrupan en cuatro categorías, diferenciadas por cuatro colores: sentido, logro, relación y competencia. Distribuidos en estas categorías, se recogen 34 motivos para la acción, con una tarjeta comodín que está en blanco para que cualquiera pueda añadir algún otro elemento que siente no está recogido en el resto de cartas.

En la página web www.lamotivaccionenjuego.com encontrarás una propuesta de uso, así como la opción de comprar el juego completo de manera individual o en paquetes de diez.

Te animamos a que juegues con ellas, a que explores tus propias motivaciones, a compartirlas con otras personas; a tratar de adivinar la estructura de motivación de otros, a reflexionar sobre el grado de presencia -en tu equipo, en tu empresa- de los elementos que más os motivan. Y desde ahí identificar qué hacer para mejorar esa situación.

Juega, explora y comparte cómo lo has hecho para ir ampliando las posibilidades de uso de este juego.

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En este marco, de manera paralela, en el mundo del software surgió un planteamiento que con rapidez traspasó ese entorno para utilizarse como una diferencia competitiva, cuando no una característica básica para la supervivencia empresarial. Me refiero a los métodos AGILE (en su expresión anglófona).

Ambos planteamientos convergen claramente. Lo métodos agile son una respuesta adecuada a un entorno VUCA. Estos métodos tienen su piedra angular en los equipos y su funcionamiento. Ya sea Scrum o Kanban (las dos metodologías agile más utilizadas) su aplicación afecta al funcionamiento de los equipos. Aunque enfocados a equipos de proyecto, también plantean interesantes líneas de aplicación a cualquier equipo.

El agilismo ha llegado para quedarse, independientemente de que nuestro equipo sea un equipo de proyecto o un equipo de la estructura organizativa estable. Las normas del grupo, sus reglas, su dinámica de funcionamiento, necesita ser repensada en esta clave agile. Por otra parte, el agilismo también subraya la importancia de las personas, de las relaciones en el equipo. El adecuado equilibrio entre la forma que nos organizamos en torno a la tarea y la gestión que hacemos de las relaciones en el equipo es también un aspecto crítico en los equipos agile.

Si quieres reflexionar sobre estos y otros aspectos del trabajo, con y en los equipos, te animo a asistir al programa de certificación en coaching de equipos: el arte de trabajar en y con equipos (10ª edición), organizado por Emana, y que realizaremos en Bilbao entre el 6 de febrero y el 5 de junio de 2020.

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Ese conversar, entendido como una danza en la que una y otra parte van tejiendo complicidades, van generando espacios de confianza, van expresando emociones y opiniones, determina el “techo de cristal” de una organización. Difícilmente una empresa va a lograr resultados excelentes si en ella predomina el silencio, las medias verdades, el cubrirse las espaldas, el evitar el conflicto…

Transformar nuestras organizaciones pasa por transformar nuestras conversaciones. Y para ello necesitamos desarrollar nuestra inteligencia conversacional, como personas y como organización. Una inteligencia que, sin duda, se interrelaciona con la inteligencia emocional, la inteligencia lingüística, la inteligencia interpersonal; podemos definirla como la habilidad para comunicarse con otras personas de manera constructiva, siendo capaz de mostrar nuestras opiniones y emociones con respeto, indagar en las inquietudes de la otra persona y escuchar con la intención de entender.

Esta inteligencia conversacional requiere de una serie de competencias que se aprenden:

• Generar un contexto de confianza suficiente para que la conversación fluya adecuadamente.
• Preguntar, más que hablar y hacer preguntas poderosas.
• Escuchar de forma activa con la intención de entender.
• Escuchar y dar sentido, tanto al lenguaje verbal como al no verbal.
• Expresar nuestras opiniones con las palabras adecuadas.
• Manejar las emociones y saber introducirlas adecuadamente en la conversación.
• Orientar la conversación hacia un acuerdo que se traduzca en acciones concretas.

Una cultura organizacional con un alto componente de inteligencia conversacional se manifiesta en que:

• Las personas se dicen las cosas con claridad y respeto, aprendiendo unas de otras. No hay reparo en opinar sobre el trabajo de otros. Esto se hace de una manera que ayuda a la otra persona a mejorar su desempeño y quien recibe esa opinión la ve como una oportunidad de mejora y desarrollo.
• La diversidad es una fuente de riqueza. Las personas no tienen miedo alguno a expresar sus opiniones, por muy disruptivas que puedan ser, y lo hacen de una manera constructiva.
• Los conflictos son vistos como una oportunidad al abrir conversaciones que enriquecen.
• Hay niveles altos de confianza en los equipos.

Si te interesa el tema, no te pierdas las próximas formaciones de la agenda.

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• ampliar nuestro conocimiento, a saber cosas nuevas;
• adquirir herramientas para hacer las cosas mejor o de manera diferente;
• generar cambios en la forma de hacer;
• cambiar la cultura organizativa;
• hacer que las personas se encuentren más satisfechas;
• incrementar la productividad de las personas;
• aumentar la rentabilidad de la empresa;
• …

Seguro que se te ocurren algunas otras opciones, matices de éstas o incluso una integración de varias de ellas. Según el sentido que le demos a este concepto surgen diferentes respuestas a la primera pregunta ¿para qué la formación? Y cada respuesta nos sitúa ante un horizonte diferente si nos planteamos evaluar esa formación.

Cuando nos planteamos el desarrollo de una acción formativa es esencial identificar los resultados que nos gustaría obtener de ella. En ocasiones parece que la máxima que inspira las acciones formativas es “mal no hará, y si además sale algo productivo pues genial”.

Otras veces parece el “bálsamo de Fierabrás”, capaz de solucionar cualquier problema de desempeño en las personas de la organización. Si alguien está desmotivado, que vaya a un curso de motivación. Si alguien tiene problemas en controlar sus emociones que vaya a un curso de inteligencia emocional…

La formación encubre con frecuencia la incapacidad para un análisis estructurado de los motivos de esa falta de desempeño. Seguramente, en muchos casos la formación puede contribuir a abordar esa dificultad, pero su potencialidad encontrará sentido en una estrategia más amplia que tenga en cuenta los diversos factores que pueden influir en el desempeño de una persona.

Plantearse la evaluación de la formación implica reflexionar sobre estos aspectos para construir enfoques evaluativos útiles y acordes con lo que se busca. Por ello, antes que el cómo evaluar necesitamos tener muy claro qué es lo que queremos conseguir. Cuanto más genérica sea la definición de los objetivos de la formación más dificultades encontraremos para evaluar su logro.

De esto y de otros aspectos relacionados con la evaluación de la formación hablaremos en el curso que organiza Emana en Bilbao el 31 de enero de 2019, “La evaluación de la formación en la empresa”.

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Según las características del curso y de las personas a las que va destinado, en ocasiones se plantea una evaluación del aprovechamiento. Si en el tipo de evaluación anterior quien evalúa es la persona participante, en esta ocasión, quienes son evaluados son las personas participantes. Para ello se utiliza algún tipo de examen en el que se comprueba el grado de asimilación de las materias impartidas, o bien la demostración de su adquisición mediante trabajos o prácticas.

Sin embargo, el reto más significativo en relación con la evaluación de las actividades formativas que se realizan en un marco laboral es desarrollar:

1. Una evaluación de la transferencia de conocimiento a la práctica,
2. Una evaluación del retorno de la inversión que esa transferencia genera.

En el primero de los casos, la evaluación de la transferencia de conocimiento a la práctica se trata de establecer una metodología que permita comprobar, unos meses después de la realización de la actividad, el grado en que ésta ha generado nuevas formas de hacer, nuevas acciones. Con demasiada frecuencia la formación resulta interesante, el alumno o alumna adquiere nuevos conocimientos, incluso el contenido se ve como potencialmente útil… pero se sigue trabajando igual o en muy pocas semanas los posibles cambios acaban siendo abandonados.

La metodología para realizar esta evaluación puede basarse en la valoración, recogida tres, seis o/y doce meses después sobre en qué medida se han llevado a la práctica los conocimientos adquiridos. Esta valoración la pueden realizar:

• El responsable directo de la persona que ha participado en la formación, que indica en qué medida ha visto cambios (y cuáles) en los procedimientos, métodos, formas de comunicarse, participación en las reuniones, ….
• Los pares de la persona participante.
• Las personas colaboradoras.
• La propia persona participante.

Relacionada con el impacto en la práctica de la formación se encuentra la evaluación del retorno de la inversión. Esto es, la cuantificación económica de los beneficios añadidos o los costes eliminados por los cambios derivados de los aprendizajes realizados. Claro que esto implica una clara identificación del impacto económico de los diferentes cambios que pudieran producirse, lo que no siempre es fácil de especificar. Por ejemplo ¿cómo podemos cuantificar el beneficio económico que nos reporta tener reuniones de equipo más eficientes o una mayor competencia dando feedback a los colaboradores?

Cuando solo consideramos el gasto de la inversión, puede parecernos caro un curso con un coste de 250€ la hora, por ejemplo. Sin embargo, en la medida en que lo analizamos como inversión, si ese curso provoca cambios concretos que ahorran costes o generan beneficios por encima de los 300€ por cada hora del curso, resultará enormemente más “barato” que otro con un importe de 100€ hora cuyo impacto económico es 0.

Quienes trabajamos en el desarrollo de las personas estamos deseosos de que las empresas y organizaciones incorporen estas dos últimas vertientes de la evaluación, ya que es ahí donde consideramos que realmente se concentra la utilidad de lo que hacemos generar cambios duraderos en las personas, equipos y organizaciones. En la medida en que logramos esto, estamos totalmente convencidos de que hacer «formación de empresa» resultará una inversión altamente rentable para quien la realiza.

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De una forma u otra, muchas personas se preguntan ¿qué le pasa a mi equipo? Buscando encontrar líneas de acción que les permita ser un mejor equipo. A lo largo de mi experiencia, de las múltiples lecturas y de lo que me ha aportado participar en el equipo docente del programa de Coaching de Equipos que organiza Emana he identificado algunos aspectos clave sobre los que orientar la investigación que pueda llevar a entender qué le pasa a un equipo para que no logre desarrollar su máximo potencial. Sin pretender ser exhaustivo aquí van 10 líneas de reflexión:

1. ¿Tiene claro su sentido como equipo, para qué está? En los equipos de proyecto puede ser más evidente la respuesta, sin embargo, cuando el equipo perdura en el tiempo o es un equipo de carácter estructural, la respuesta no es tan obvia. Para testar si hay claridad al respecto o no se puede realizar un sencillo ejercicio. Cada persona participante escribe en una hoja su respuesta a la pregunta. Luego se pone en común y se analiza el grado de alineamiento. Cuando el sentido, el para qué, no está claro el equipo se resiente, pierde rumbo y energía en su actividad.

2. ¿Cómo evalúa el equipo su avance en el logro de sus objetivos? Un equipo que no evalúa lo que hace pierde capacidad de mejora, de aprendizaje y oportunidades de reconocimiento y celebración cuando es el caso. La falta de evaluación impide la retroalimentación del equipo y con ella la capacidad de desarrollar su potencial.

3. ¿La forma en que se gestionan los encuentros del equipo es eficiente? En otras palabras ¿cómo de bien se organizan y realizan las reuniones del equipo? ¿son efectivas? ¿se toman decisiones claras con responsables y plazos específicos? Por otra parte, cada vez hay más equipos que trabajan en la distancia, añadiendo una dificultad adicional a la gestión de las relaciones técnicas en el equipo ¿cómo lo hacemos? ¿es satisfactorio para todas las personas?

4. ¿Cómo conversa el equipo? ¿Se hablan las cosas aunque suponga contradecir lo que otra persona ha aportado o predomina lo «políticamente correcto», la evitación del conflicto? ¿Cuando se opina de forma crítica se hace de una forma que aporta y construye? ¿Hay temas de los que no se habla y se debiera hablar? ¿Se habla desde la exposición y defensa de lo expuesto o desde la indagación, el deseo de entender los otros puntos de vista?

5. ¿Cómo se manejan las emociones en el equipo? ¿Hay espacio para poder hablar de ellas? ¿Nos preguntamos y preguntamos a los demás con qué ánimo se encuentran? ¿Como competentes manejando nuestras emociones? ¿Las sabemos identificar? ¿Sabemos cómo fluir de una emoción que nos hace daño a otra más constructiva?

6. ¿El equipo gestiona adecuadamente los conflictos? ¿Los callamos? ¿Los hablamos? ¿Cómo los hablamos? ¿Los vemos como una amenaza o como una oportunidad? ¿Sabemos ponernos en el lugar del otro para entender su punto de vista y buscar un camino que recoja las inquietudes de todos?

7. ¿En qué medida hay confianza dentro del equipo? La confianza tiene diversas caras y cada una de ellas es clave para dar fortaleza y eficacia a un equipo. La confianza en la competencia técnica de mis compañeros y compañeras, «saben lo que se hacen». La confianza en que cuando alguien se compromete a algo lo hace, y si algo se lo impide se hace cargo rápidamente de la situación, la comunica y buscamos la mejor forma de hacer frente a esa situación. Confianza en que en caso de conflicto siempre se velará por el interés del equipo por encima de interés particulares. La confianza en que las personas del equipo hablan claro y de frente, no van por la espalda u ocultan cosas para beneficio propio aunque dañen a otros. Confianza en que en el equipo se puede decir lo que uno quiera sin que sea utilizado en su contra. ¿Cómo está mi equipo en estas dimensiones?

8. ¿Qué tipo de liderazgo hay en el equipo? La forma en que se lidera un equipo influye de manera determinante en el rendimiento del equipo ¿el liderazgo es claro? ¿está reconocido por los miembros del equipo? ¿tiene claro quien ejerce el liderazgo lo que su equipo espera de él o de ella? ¿y ha compartido con su equipo lo que, como líder, necesita de quienes lo componen? ¿distribuye responsabilidad y autonomía o lo concentra en su persona? ¿controla o confía? ¿da feedback continuado y de calidad, tanto para reconocer como para corregir?

9. ¿En qué medida se aprovecha el talento de cada persona del equipo? ¿Hemos puesto en común y de manera explícita el talento existente? ¿Nos hemos preguntado y hemos preguntado en que medida sienten que el equipo aprovecha sus talentos? ¿Conocemos que talentos le gustaría desarrollar más a cada componente del equipo?

10. ¿En qué momento de desarrollo se encuentra el equipo? Un equipo pasa por diferentes fases. No es lo mismo las expectativas, la energía, las emociones de un equipo que se crea nuevo que uno que lleva siete años con las mismas personas y las mismas tareas. Hay momentos de crisis que se corresponden con momentos de crecimiento del equipo. Igualmente hay equipos se parecen a «equipos zombies», son muertos vivientes. Hacen su trabajo pero no hay vida ni energía. Son equipos es una fase terminal que necesitan ser reanimados. ¿En qué momento está mi equipo?

Como decía anteriormente, si te interesan estos temas y quieres profundizar en ellos para ayudar a tu equipo o a otros equipos a sacar su máximo potencial, te animo a realizar la formación que sobre coaching de equipos organiza Emana y en la que participo «El arte de trabajar en y con equipos»

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David Burkus ha publicado recientemente un libro titulado Bajo una nueva gestión, con un capítulo de título contundente: «Acaba con las evaluaciones de desempeño«. En él nos plantea cómo empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la mayoría lo han reorientado.

El denominador común de la línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por promover conversaciones frecuentes entre jefes y empleados. No, no hemos descubierto el océano. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, no basta con descubrir el océano, hay que bañarse en él ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación?

En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre. Estas conversaciones más planificadas se centran en:

• Concretar y clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros, siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.
• Recoger opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su desempeño, cómo se encuentran en el equipo,…
• Recibir el feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.
• Comentar las perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.

Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (ver por ejemplo este artículo).

Para todo ello, resulta también necesario desarrollar acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta manera. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los principales obstáculos para su buen funcionamiento.

Burkus alude también en su libro a varias investigaciones realizadas sobre el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño «clásicas» cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que espera. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una gran fuente de desmotivación: «Los resultados de la investigación indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje, aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al recibir una calificación peor que la esperada».

En resumen, si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta. Hay otros que ya han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que es mejor que dediques la energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros aspectos vinculados con el desempeño.

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