Aunque los intentos de controlar la complejidad crean una ilusión de estabilidad y previsibilidad en el corto plazo, ponen en marcha un proceso que lleva indefectiblemente al desmoronamiento del mismo orden que se quiere conservar.

Los intentos de control van en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera.

Controlar yendo hacia afuera

Aún es habitual hacer entrar a la complejidad por el embudo que por defecto se usa a la hora de poner en marcha cualquier iniciativa: 1) definir objetivos e indicadores, 2) planificar y presupuestar, y 3) avanzar según el plan y medir.

Mientras que este procedimiento funciona para tareas relativamente simples, para mantener la ilusión de que sirve al operar en entornos complejos, hace falta la fuerza bruta de la obediencia y la conformidad: ignorando y acallando voces, impidiendo la comunicación horizontal, potenciando los canales verticales de información y decisión, evitando la diversidad, …

También hay intentos de domeñarla más sofisticados. Todavía se usan los análisis de fuerzas de mediados del siglo 20. Cada vez están más en boga los análisis de redes desarrollados a principios de este siglo. Y últimamente se experimenta cada vez más con IA para analizar ingentes cantidades de datos y tomar decisiones automatizadas sin la intervención de seres humanos.

Controlar yendo hacia adentro

Por otro lado, los profetas de la interioridad nos invitan a viajar hacia dentro de nosotros mismos en búsqueda del punto de apoyo desde el que podremos operar con éxito en un mundo complejo. Lo que no suelen decir es que un viaje de este tipo, si no va acompañado de un trabajo de servicio desinteresado a la comunidad y a los demás, lleva inexorablemente al narcisismo, el elitismo y la indiferencia ante la injusticia y el sufrimiento de los demás.

Escuchar hacia adentro y hacia afuera

La escucha y el control son incompatibles. Por eso, para paliar en un equipo la tendencia a controlar el fantasma de la complejidad, propongo la escucha hacia adentro y la escucha hacia afuera. Ante cada decisión nos planteamos tres preguntas y ponemos en común las respuestas:

1. ¿Cómo me va a afectar esta decisión a mí y a los míos?
2. ¿Cómo va a afectar a las relaciones entre nosotros? ¿Como va a afectar a terceras partes?
3. ¿Cómo va a afectar al todo, sea éste toda la organización, nuestra cadena de valor o nuestro entorno de operaciones social ecológico y económico?

La decisión que tomar emergerá con nitidez tras valorar en el equipo las distintas respuestas, sin meternos prisas y sosteniendo la incertidumbre que pueda aparecer. El fantasma de la complejidad se vuelve así claridad.

Claro que operando así en un entorno complejo es posible que la decisión que hayamos visto no sea la que queramos ni la que maximice nuestra cuenta de resultados.

La entrada Contra el control, escucha hacia afuera y hacia adentro se publicó primero en Emana.

Es lo que llamo el «limbo participativo».

En el extremo de bajo rendimiento están aquellos que hubiera sido mejor no poner en marcha. No solo no aportan resultados, sino que tienen consecuencias negativas para la organización y las personas.

Algunos están tan mal diseñados y facilitados que se convierten en el «infierno de la participación»: se ha hecho una inversión importante que no ha dado resultados y que, además, ha deteriorado el clima de trabajo, mermado la motivación y anulado la confianza mutua que pudiera haber entre los participantes y quien impulsa el proceso.

En el otro extremo está el «paraíso de la Participación Genuina». Son procesos de alto rendimiento en los que, al mismo tiempo que producen resultados tangibles, las personas y la organización viven una mejora del clima laboral, de las relaciones, de la motivación, de la confianza y de la creatividad.

Cuanto mejor se cumplan los requisitos necesarios, mejor se diseñe y facilite el proceso, mayores serán las posibilidades de acercarse a este extremo.

Y cuanto menos se cumplan, menor será su rendimiento.
Por eso, antes de poner en marcha un proceso participativo, hay cinco requisitos que considero necesarios.

Una tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva

Si la tarea es simple, probablemente no haga falta poner en marcha un proceso participativo. Quien tenga la responsabilidad puede hacer las preguntas clave a algunos actores y tomar la decisión.

Si ya se conoce la solución, tampoco hará falta. Se puede informar a las personas, dar las órdenes necesarias o intentar entusiasmarlas con la idea.

Y si todo el mundo está de acuerdo desde el principio y no aparecen opiniones distintas, hay algo que no concuerda: o la tarea no es suficientemente compleja o hemos invitado a personas clonadas.

Los procesos participativos tienen sentido cuando la tarea es compleja, no hay una solución conocida y existen diferentes perspectivas e intereses, potencialmente conflictivos, sobre lo que hay que hacer.

Transparencia y voluntad de confiar

Las condiciones de contorno son los límites y condicionantes que quien impulsa el proceso pone al ámbito de actuación de los participantes.

Es necesario tener la posibilidad y la voluntad de comunicarlas con transparencia para que las personas conozcan desde el principio el terreno de juego y sus reglas. Solo así podrán elegir dar lo mejor de sí.

También es necesario expresar la voluntad de confiar en que los participantes harán lo mejor posible.

No es necesario confiar. Basta con expresar el propósito de hacerlo.

En realidad, ni siquiera hace falta llegar a confiar del todo: basta con actuar como si se confiase.

A las dos horas de abrir un proceso participativo, me di cuenta de que el promotor estaba muy inquieto. Iba arriba y abajo de la sala mirando de reojo a los distintos equipos.

Me comentó, preocupado, que los participantes se estaban yendo por las ramas y que había que encauzarlos más directamente.

Le recordé que habíamos hecho correctamente el trabajo previo y que el proceso cumplía todos los requisitos. Aun así, no se calmaba.

Le pedí dos horas más de margen.

No había pasado ni una cuando se me acercó de nuevo. Con una sonrisa radiante y la corbata y el cuello de la camisa desabrochados, me dijo:

«Moliní, ¡esto va viento en popa!».

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor diversidad ha de haber en la sala

Por defecto, muchas personas tienden a invitar a las personas de siempre y/o a aquellas con las que se sienten más cómodas.

El resultado son reuniones participativas con invitados clonados que suelen acabar en el «limbo participativo»: resultados suficientes, pero nada creativos, y consensos prematuros.

También hay falsas diversidades.

Por ejemplo, la que se da en algunos entornos empresariales internacionales en los que aparentemente hay mucha diversidad, pero todas las personas han ido a las mismas escuelas de negocios, leído los mismos libros, tenido experiencias laborales similares y se reúnen en salas idénticas independientemente del continente en el que estén.

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor ha de ser la diversidad representada en la sala.

Incluidas aquellas personas que tengan opiniones opuestas entre sí o contrarias a las de quien impulsa el proceso.

Las mismas personas, en las mismas sillas, alrededor de la misma mesa

Las mismas personas de siempre, sentadas en las mismas sillas de siempre y alrededor de la misma mesa de siempre, nunca crearán nada nuevo.

La comunicación y el intercambio de ideas y propuestas seguirán los patrones habituales. Independientemente de si son saludables o viciados, estos patrones no permiten el pensamiento lateral, la emergencia de ideas innovadoras ni la polinización de viejas ideas con nuevas.

Para romper estas dinámicas podemos hacer dos cosas.

Invitar a personas distintas de las habituales para que los presentes sean una muestra real de las diferentes perspectivas que hay sobre la tarea.

Y rediseñar el espacio para que puedan interactuar de forma diferente, rompiendo los patrones rutinarios de comunicación e interacción.

En algunas ocasiones basta con amueblar la sala de otra manera.

Sin garantías de seguridad no hay Participación Genuina

Pocas cosas paralizan y desmotivan más a las personas que la sensación de inseguridad.

Lo complicado es que paraliza tanto la inseguridad basada en peligros reales como la percibida subjetivamente.

Si las personas involucradas en un proceso participativo sienten que sus intervenciones tendrán consecuencias en su próxima revisión salarial o en su evaluación de desempeño, no se sentirán suficientemente seguras para participar con confianza.

Estarán más ocupadas en quedar bien que en hacer un buen trabajo.

Quienes impulsan y facilitan el proceso pueden disminuir esta sensación de inseguridad dando a los participantes toda la información disponible sobre los motivos de preocupación.

Las personas bien informadas podrán hacer elecciones responsables sobre el nivel de compromiso y franqueza con el que se involucrarán en el trabajo.

¿Y si los requisitos no se cumplen?

Si no se dan las condiciones necesarias, habrá que decidir si merece la pena trabajar para que se cumplan o si es mejor desestimar la idea de poner en marcha un proceso participativo.

Y aquí es necesaria la completa honestidad.

Si no se cumplen los requisitos y tampoco existe la voluntad de hacer los cambios necesarios para que se cumplan, no se puede poner en marcha un proceso participativo.

Porque la participación no es siempre la mejor manera de trabajar.

Y poner en marcha un proceso participativo sin que la organización esté preparada puede llevar, en el mejor de los casos, al «limbo participativo».

En el peor, al «infierno de la participación».

Eugenio Moliní
Estocolmo, a 26 de agosto de 2026

La entrada Hay procesos participativos que sería mejor no poner en marcha se publicó primero en Emana.

Para salir de esa pesadumbre, es útil tener acceso a una buena teoría que ayude a poner palabras y a estructurar lo que sucede. Una de esas buenas teorías es la de los Dobles Vínculos (Double Bind), concepto acuñado por primera vez por Gregory Bateson en los años 50 del siglo pasado.

Vamos a construir paso a paso mi forma de entender y usar esta teoría.

Es inevitable que, en entornos complejos, las organizaciones estén recorridas por ambiciones, expectativas y órdenes que apuntan en múltiples direcciones, lo que es vivido como contradicciones, paradojas e incompatibilidades.

Las contradicciones, paradojas e incompatibilidades habituales en la organización se intensifican, y nuevas aparecen, cuando alguna instancia en la organización decide poner en marcha un proceso de cambio. Una organización puede desarrollar tres culturas con relación a este fenómeno.

El campo de fuerzas

Si la cultura de la organización permite poner nombre a este campo de fuerzas, es posible manejar las frustraciones y operar, aunque no sin esfuerzo, como si fueran accidentes orográficos del terreno en el que se opera. El proceso de cambio tiene en cuenta varias fuerzas. Se sopesan a priori las consecuencias que acciones y omisiones puedan tener en varias de las fuerzas, y se analizan a posteriori los efectos en algunas y en las relaciones entre éstas.

Solamente a posteriori se puede saber si se han elegido bien las fuerzas a tener en cuenta. Por eso es necesario ser minucioso en la ejecución del «siguiente paso que tenga sentido» y mantenerse abierto a, tras cada paso, revisar el análisis del campo de fuerzas «a vista de pájaro».

El sueño de muchos de poder nombrar todas las contradicciones que recorren una situación concreta es una expresión de arrogancia sistémica, creando la «trampa de ciempiés» que se puso a pensar con que pata empezar a andar y no se movió del lugar.

Por otro lado, verse abrumado por la complejidad del campo puede llevar a querer simplificarlo, dejando de tener en cuenta algunas de las variables más importantes, que con el tiempo desaparecen de la conciencia, creando así un doble vínculo.

El doble vínculo

Si por las razones que sea, no se pueden nombrar las ambiciones, expectativas y órdenes contradictorias, las personas están en doble vínculo: hagan lo que hagan fallarán (double bind: damned if you do, damned if you don’t).

Atender alguna de las demandas implica automáticamente desatender los imperativos de otras, con el riesgo de ser usado como chivo expiatorio cuando los efectos se hacen patentes.

Los intentos de nombrar las contradicciones rompen una norma no explícita, de orden superior, que prohíbe decir lo que uno ve so pena de un castigo que es real, aunque nunca se explicite. Recordamos aquí el cuento del «Emperador desnudo”.

Operar en un campo de contradicciones innombrables lleva a las personas a «nadar y guardar la ropa», preocupándose por igual por hacer un buen trabajo y por proteger su autoestima y/o autoconfianza. Una consecuencia habitual es la mediocridad colectiva: las personas se protegen a sí mismas y mutuamente dando lo justo y necesario, ya que dar lo mejor de sí mismas supone ponerse en situación vulnerable.

Acabar en situaciones de doble vínculo es inevitable. Son situaciones que despiertan mucha frustración y que pueden «matar» profesional y existencialmente a las personas y los equipos si pasan al «silencio tóxico» que describo más abajo.

Pero para las personas y los equipos que se den cuenta del doble vínculo en el que están, son situaciones que ofrecen la posibilidad del mayor aprendizaje y crecimiento. Nombrar el doble vínculo ni lo hace desaparecer ni hace posible nombrarlo fuera del círculo de los que lo han reconocido. Pero les da opciones de operar creativamente dentro del mismo.

La capacidad de nombrar dobles vínculos es central en lo que enseño, tanto en las estrategias emergentes, troyanas, enredadas y en el método modular de cambio en entornos complejos y turbulentos.

El silencio tóxico

Sucede que me encuentro con situaciones en las que el doble vínculo ha pasado a otra categoría: el silencio tóxico. Recuerdo aquí la famosa metáfora del «Elefante en el salón».

El paso de doble vínculo a silencio tóxico se produce cuando a la norma de orden superior que prohíbe nombrar lo que sucede, se añade otra norma que lleva a las personas a creer que no tienen escapatoria.

Aquí ya no basta con la mediocridad como forma de «nadar y guardar la ropa». La única forma de sobrevivir es renunciar a cualquier atisbo de autoestima y de autoconfianza.

El statu-quo se mantiene mediante una violencia simbólica que se convierte en manifiesta si alguien se atreve a moverse.

Mi experiencia es que cuando mayor es la toxicidad, menor es la capacidad de ver pasos a dar para salir de ella, ni siquiera la posibilidad de imaginarse que es posible pedir ayuda.

Ser testigo de algo así es desgarrador. Ni los testigos pueden salir incólumes. El profesional está ante la elección de si no hacer nada o asumir el riesgo que supone poner palabras a lo que uno ve. El precio será alto sea lo que sea que uno elija. La satisfacción de ver efectos positivos de nombrar lo innombrable, es incierta.

Eugenio Moliní

Estocolmo, a 3 de junio de 2026

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Ante esta situación, propongo dos prácticas que pueden parecer opuestas, pero que en realidad se necesitan mutuamente y convergen en un mismo propósito: restaurar nuestra cordura y nuestra capacidad de estar en el mundo de forma lúcida.

1. Recuperar lo real: volver a confiar en la experiencia

La primera práctica consiste en sumergirnos deliberadamente en la realidad tal como se presenta, sin filtros ni intermediarios. Es volver a caminar con los sentidos despiertos, prestar atención a las texturas, los sonidos, los colores y los cuerpos presentes. Es entrar en contacto directo con la naturaleza, con la mirada del otro, con la vida cotidiana tal como ocurre. Al hacerlo, comenzamos a recordar que lo que percibimos tiene valor, que nuestros sentidos nos dicen algo verdadero sobre nosotros, sobre los demás y sobre el mundo.

2. Tomar distancia: recuperar nuestra capacidad de comprender

La experiencia directa, sin embargo, no basta. Puede ser intensa, incluso adictiva, y perderemos perspectiva si nos quedamos únicamente en ella. Por eso la segunda práctica pide distanciarnos de nuestra propia experiencia. Este alejamiento permite reconocer patrones, estructuras, narrativas y supuestos que condicionan nuestra forma de interpretar la realidad. Aquí recurrimos a la filosofía, la ciencia, la teoría de sistemas y, sobre todo, al contacto con personas que no piensan ni pueden pensar como nosotros. Esa diferencia es necesaria para distinguir entre la realidad real y la realidad fabricada.

Dos prácticas que se encuentran en un mismo punto

Aunque una práctica nos acerca al mundo y la otra nos invita a tomar distancia, ambas se necesitan y se sostienen mutuamente. La inmersión en lo real nos conecta con otros y nos recuerda nuestra humanidad compartida. La distancia reflexiva nos permite analizar, cuestionar, crear hipótesis y actuar con mayor claridad.

Seguir estos dos caminos sumergirse en la experiencia y, a la vez, tomar perspectiva nos permite restaurar tanto la cordura individual como la colectiva, y recuperar un sentido claro de lo que es real, verdadero y adecuado.

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Una de las posibles formas de ver las organizaciones es como expresión de la tensión viva e irresoluble entre tres atractores que vemos en la figura, cada cual, haciéndola gravitar hacia una configuración básica:

• La luz de las configuraciones comunitarias es el calorcito, la cohesión identitaria y la pertenencia; mientras que su sombra es el conformismo con normas no explicitadas, que son impuestas mediante presión social y aprendidas a base de vergüenza si es transgredida.
• La luz de las configuraciones jerárquicas es la estructura, el orden y la definición del lugar que le corresponde a cada uno. Su sombra es la necesidad de someterse a un orden prescrito y de mantenerse cada persona en su lugar.
• La luz que emiten las configuraciones en-red-adas viene del entusiasmo y compromiso de las personas que la configuran, sin que haya presión hacia el conformismo ni el sometimiento. Su sombra es la enorme soledad en la que las y los enredados se encuentran cuando no están conectados; cuando lo están, su sombra es lo que Kirkegaard llamaba el vértigo de la libertad y responsabilidad.

La paradoja es que:

Por una parte, tan terribles son la soledad y el vértigo que muchas personas prefieren someterse a una jerarquía impuesta o conformase a una norma que les limita.

Por otra parte, tan necesarios son el orden y la cohesión social que ninguna red es capaz de sobrevivir sus primeros balbuceos sin dotarse de algo de estructura y cohesión.

Lo bonito es sostener la tensión entre los tres atractores, navegarlos e influir la dinámica en la medida que se pueda. Al fin y al cabo, no hay configuraciones idóneas más que en cada contexto, lugar y tiempo, sin que sea posible exportar ninguna a otros contextos, lugares y tiempos.

Por mucho que lo intenten elegantemente Laloux, Kegan…

*Ilustración de Eugenio Moliní

La entrada Las luces y sombras de las distintas configuraciones organizacionales se publicó primero en Emana.

Hace unas semanas Eugenio Moliní compartía en la newsletter de Emana las reflexiones que siguen tras esta breve introducción. Como nos dejó con ganas de saber más, de conocer por qué realmente es importante tener en orden los avíos, le pedimos que explicase más esa idea. «Ah, pues si quieres saberlo, ven al curso», contestó entre risas.

No contentas con esta respuesta y sabiendo que Eugenio, como muchos profesionales muy conocedores de la realidad en la que se mueven y trabajan, suele ser críptico y da por sentado que quienes le leemos sabemos lo que él traslada de forma sutil. Vamos, que parece que nos muestra una pequeña parte del conocimiento que él posee y él siente que con eso ya es suficiente. Pero no, Eugenio, no es suficiente, queremos más, queremos saber por qué dices lo que dices.

Así que, desde Emana, hemos buscado las respuestas a las preguntas que emergieron tras leer sus reflexiones y este es el resultad: una breve entrevista en la que Moliní desarrolla un poco más la idea de por qué es importante tener estos «avíos en orden» cuando operamos en contextos complicados o complejos.

Mantener en orden los avíos de mi profesión —por una parte, las herramientas, métodos y andamiaje teórico-conceptual, y por otra mis percepciones, sensaciones, emociones y pensamientos— ha sido de gran ayuda para no volverme inoperante cuando la complejidad o el caos me superan.

La voluntad de mantener mis cosas en orden contrasta con algunos de los mensajes que pululan en el “mercado del cambio”:

1. los mensajes de los reduccionistas que confunden el tener sus cosas en orden con aplicar este orden a la realidad en la que trabajan de forma mecanicista;
2. los mensajes de profesionales de la complejidad que, resabiados por los desmanes de los anteriores, enfatizan unívocamente la liquidez de la realidad, la no-linealidad y los procesos emergentes;
3. los de profetas de la flexibilidad, que bombardean a los jóvenes profesionales con el mensaje unívoco de que para operar con éxito en la realidad VUCA actual han de ser flexibles;
4. y los que trasladan los mercaderes de la felicidad, que cantan las excelencias de las emociones, la satisfacción inmediata y los resultados a corto plazo como criterios certeros para medir la validez de acciones o propuestas.

Sí, la sencillez, la complejidad, la flexibilidad y la felicidad son importantes. Tanto como mantener los avíos de la profesión en orden.

Mi orden, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es la base desde la que puedo ser creativo, flexible, innovador a veces. También me permite mantener la calma en la confusión cuando no tengo ni idea, sin imponerlo en las organizaciones con las que trabajo.

Emana: Eugenio, ¿qué significa para ti «tener los avíos en orden»?

Eugenio: Tener una serie de mapas mentales para entender lo que me está pasando a mí y lo que está pasando ahí fuera. Es como tener una especie de «fondo de armario» con cosas que uno usa siempre. Utilizo determinadas prendas pero no siempre las mismas; eso sí, tengo un «estilo» que es el mío propio, aunque cambie algunas prendas. La idea es la misma. En las facilitaciones para el cambio no sigo un proceso rígido pero tengo un mapa que me permite guiarme.

Emana: ¿Y por qué es tan importante tener esos mapas y ese orden claros?

Eugenio: Esto es precisamente lo que desarrollo en mis formaciones. Si yo soy rígido y sigo protocolos de acompañamiento y facilitación, me muevo en un escenario simple, sencillo, en donde el camino que debo andar es el que me lleva de A a B. Pero el mundo no es así. En el mundo complicado los caminos son variados, distintos, y yo puedo optar por tomar diversas rutas. Es más, incluso puedo mostrar a mis clientes distintas posibilidades y que sea él o ella quien decida cuál tomar.

Emana: ¿Y qué pasa en el mundo complejo?

Eugenio: En el mundo complejo el camino no está tan claro. Necesitamos explorar. Pero tampoco podemos ir «a ver qué pasa», sin ninguna pretensión de aplicar nada, eso es lo que haríamos en el mundo caótico. En el complejo, el mapa que nos provee ese orden en nuestros métodos, técnicas, nos ayuda a orientarnos. Por eso digo que «si tienes tus avíos en orden te resulta

*Foto de Pixabay

La entrada Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar se publicó primero en Emana.

Toda persona que trabaja la tierra sabe que mal pinta la temporada si no encuentra lombrices en el sustrato de su huerta. Para remediarlo, añadirá “humus de lombriz o gusano”, sustrato fértil, que permitirá a las plantas crecer vigorosas y saludables.

El hortelano atenderá a la fertilidad de la tierra y quitará las malas yerbas antes que cuidar a cada planta. Sabe que crecerán sin problemas a no ser que circunstancias fuera de su control, como el tiempo o una plaga, lo impidan.

El humus (tierra en latín) lo crean los gusanos a partir de material orgánico. También son los gusanos los que mantienen la tierra aireada, húmeda, esponjosa.

Metáforas que no abarcan la complejidad

No sin esfuerzo vamos aceptando que la idea de cumplir planes, ganar batallas o conquistar cimas, no sirve más que en circunstancias muy específicas, cuando promovemos la mejora o el cambio en los equipos que lideramos, las organizaciones en las que trabajamos, los territorios en los que vivimos, las comunidades de las que somos miembros o las redes en las que conectamos.

Somos más conscientes de la complejidad que nos rodea. Tal vez por eso, nos sentimos crecientemente incómodos con las metáforas que hasta ahora hemos usado cuando hablamos de cambio en las organizaciones.

Basadas en el deporte, la ingeniería o la guerra, estos símiles no siempre dan respuesta a los matices de lo que sucede.

Enfoques que recogen interdependencias y la coherencia del sistema

Emergen con fuerza ideas de que las organizaciones son sistemas vivos, que operan en ecosistemas sociales-económicos y ecológicos, sobre los que ningún actor tiene control.

A partir de estas ideas se desarrollan, a velocidad vertiginosa, enfoques y métodos para liderar y promover el cambio que respetan, con mayor o menor éxito, las interconexiones, interdependencias y la coherencia del todo.

La metáfora del “humus de lombriz” propone una doble mirada a estos procesos complejos del cambio en la vida organizacional:

• Por un lado, la mirada de quien cultiva la tierra y la cuida para que sea fértil.
• Por otro, la mirada de la propia lombriz, quien hace un trabajo invisible y necesario para que eso suceda.

“La fertilidad del terreno” desde una doble perspectiva

Puedes atender la fertilidad del terreno como hortelano o como gusano.

Como hortelano, animando a las personas a “gusanear” en la organización, incrementando las interconexiones e interdependencias, permitiéndolas crear una red informal que cruce los silos organizacionales y las lindes con el entorno.

“Gusaneando” tú mismo, tú misma, sumergiéndote en el terreno, entablando conversaciones con personas con las que nunca te relacionarías si siguieses los canales.

Una reflexión final: “humus” es también raíz de humildad que, en su etimología latina, significa “capacidad de volver a la tierra”.

Si te quedas con ganas de saber más, nos vemos en la 3ª edición del curso CÓMO PROMOVER EL CAMBIO CON MAYOR IMPACTO Y MENOR DOLOR que comienza el próximo 2 de junio de 2021.

*Foto de Pixabay

La entrada Lombrices y complejidad: una metáfora evocadora para vivir los procesos de cambio se publicó primero en Emana.

Han pasado casi cinco años desde entonces y mucho es lo que he aprendido de y con Jojo. Son tres los aprendizajes que quiero resaltar porque han removido lo más hondo e impactado muy positivamente en mi vida. En lo personal, ha mejorado mi calidad de vida, y en lo profesional, ha aumentando exponencialmente el impacto de mis intervenciones.

• El primero es que la vergüenza tiene la función de proteger lo mejor y más genuino de uno mismo, retirándonos del contacto con un entorno social que percibimos como peligroso.
• El segundo es que, al desconectar de nuestro entorno para proteger lo mejor de nosotros mismos, nos desconectamos también de lo que queremos proteger.
• El tercero es que para dar lo mejor de nosotros mismos hemos de reconectar con nuestro entorno, exponiéndonos otra vez a la vergüenza de mostrarnos con todo nuestro esplendor.

A partir de estos aprendizajes, he llegado a la conclusión de que la capacidad de sostener la vergüenza que nos produce dar lo mejor de nosotros mismos en un entorno profesional, es el mejor antídoto contra la mediocridad.

Si al leer estas líneas sientes curiosidad, este taller es para ti. Aún más si sientes rechazo. Será para mí un placer traducir este taller de Jojo que Emana ofrece en Bilbao los días 12 y 13 de marzo del 2020.

La entrada Vergüenza, orgullo y vulnerabilidad se publicó primero en Emana.