Si me preguntaran cuáles son los efectos de un buen liderazgo, respondería: el equipo reacciona de forma rápida y eficaz a los cambios del contexto, aprovechando las oportunidades y respondiendo a las amenazas para garantizar el desarrollo de la organización.

Por lo tanto, es a partir del comportamiento coordinado de todos los miembros que podemos deducir si el liderazgo funciona o no. El líder formal es solo uno de los miembros, y su comportamiento se desarrolla necesariamente en un proceso de coevolución, por lo que no puede evaluarse sin considerar las dinámicas internas del sistema.

Nos parece, por tanto, más apropiado decir que el liderazgo es una función del sistema en su conjunto, que le permite orientar y coordinar eficazmente las decisiones y comportamientos en momentos de cambio. Esto puede suceder de muchas maneras, y quien desempeña el rol formal de líder puede contribuir de diversas formas.

Teoría TCI (Theme Centered Interaction, Interacción Centrada en el Tema)

La psicóloga Ruth Cohn desarrolló ya en los años cincuenta del siglo pasado la teoría TCI (Theme Centered Interactio, Interacción Centrada en el Tema), que resulta muy útil para analizar y desarrollar la capacidad de liderazgo de una organización.

El modelo (ligeramente modificado por Georg Senoner para adaptarlo al contexto empresarial) está compuesto por cuatro elementos:

• El individuo – miembro del grupo o de la organización.
• El grupo o equipo.
• La tarea del grupo.
• El contexto en el cual el grupo está inmerso.

Un miembro del equipo que quiera reflexionar sobre su propio rol y contribución al liderazgo sistémico deberá prestar atención a los siguientes aspectos:

• La interrelación entre la organización y su contexto.
• La comunicación y cooperación entre los individuos.
• La claridad de la tarea.
• Las propias emociones y pensamientos respecto al rol que desempeña en la organización.

La esencia del liderazgo

Según Ruth Cohn, la esencia del liderazgo es el arte de tomar conciencia de manera dinámica de estos cuatro niveles de interacción: ¿Cómo me relaciono yo con mi rol y contribución? ¿Cómo interactuamos nosotros, miembros de un sistema, para llevar a cabo una tarea conjunta? ¿Cómo estamos posicionados como grupo en el contexto en el que operamos?

En el modelo TCI, cada miembro contribuye al liderazgo y debe reconocer su propia libertad y responsabilidad de actuar.

Cohn habla acertadamente de arte, porque no existe una única manera correcta de ejercer el liderazgo y porque, por un lado, este requiere un entrenamiento continuo por parte de todo el grupo y una notable flexibilidad mental por parte de cada uno de sus miembros, y por otro, la excelencia del resultado emerge de forma no predecible.

Veamos cómo un líder formal podría utilizar el modelo TCI para analizar y desarrollar el liderazgo en su organización. Podríamos afirmar que la responsabilidad principal del líder formal es crear las condiciones para que el liderazgo colectivo del equipo pueda desarrollarse.

Una de las reglas formuladas por Ruth Cohn dice: “Las perturbaciones tienen prioridad”. Esta sugerencia merece una atención especial. Mientras los procesos de interacción entre los miembros del equipo, y entre el equipo y su contexto, se desarrollen de forma fluida y regular, no hay necesidad de ejercer liderazgo. En cambio, cuando se produce una perturbación, el equipo debe reorganizarse, encontrar soluciones y tomar decisiones. El liderazgo puede definirse como la manera en que el equipo reacciona a las perturbaciones.

La capacidad de reconocer a tiempo las perturbaciones, identificando sus primeros síntomas, de evaluar su relevancia y de iniciar un proceso que conduzca a su resolución, constituye la base de un buen liderazgo.

Por lo tanto, un líder debería organizar a su equipo de manera que los signos de perturbación sean reconocidos y compartidos con el resto del grupo para que puedan ser evaluados y elaborados conjuntamente. La tarea principal del líder formal consiste, entonces, en estructurar la comunicación entre los miembros del equipo y entre el equipo y su entorno o contexto.

Los procesos de comunicación deberían estar diseñados de tal manera que también permitan reconocer, señalar y valorar las señales débiles, y por ello, dar espacio a las intuiciones y a las emociones.

El modelo TCI indica los distintos orígenes de las potenciales perturbaciones

Partamos del Contexto. Intuir con antelación las tendencias en el comportamiento de los clientes (internos y externos), la evolución de las tecnologías, los avances de la competencia, etc., es decisivo para el éxito de una organización. En la práctica, los procesos de comunicación contienen numerosos filtros (algunos incluso necesarios) que pueden impedir que las señales sean reconocidas. En general, puede afirmarse que los procesos de comunicación y toma de decisiones muy centralizados generan filtros más selectivos.

Pasemos a la Tarea. A menudo se da por descontado que la tarea del grupo está clara y es compartida. Sin embargo, cada miembro del grupo la interpreta de forma más o menos diferente. La tarea es el fruto de una comunicación y negociación continuas entre los miembros del equipo y con el contexto, y abarca aspectos como la calidad, los plazos, las prioridades, la eficiencia, etc. Las perturbaciones relacionadas con la tarea suelen manifestarse a través de la insatisfacción o un menor compromiso por parte de los miembros.

El Grupo. Ruth Cohn ve al grupo como un organismo con vida propia, con un pensamiento colectivo y comportamientos coordinados, similares a los de los órganos de un cuerpo vivo. Por eso invita a interpretar las perturbaciones manifestadas por un individuo como síntomas de una disfunción del grupo. Para que un grupo pueda colaborar eficazmente, todos sus miembros deben encontrarse en el lugar adecuado, bien conectados dentro de la red de comunicación que (como el sistema nervioso) les proporciona información relevante.

Y finalmente, el Individuo. Ruth Cohn está convencida de que el individuo tiene la necesidad existencial de encontrar su lugar dentro de un grupo y de contribuir, con su propia competencia y dentro de sus propios límites, a la realización de la tarea que el grupo ha elegido o le ha sido asignada. El individuo que percibe una perturbación a nivel personal debería preguntarse, ante todo, si el lugar y el rol que ocupa están en sintonía con sus propios límites, competencias y nivel de responsabilidad.

La intención de este breve artículo no es exponer en detalle la fascinante teoría de Ruth Cohn. Espero, no obstante, haber ofrecido algunos puntos de reflexión a quienes se ocupan del tema del liderazgo.

Gracias por leerme,

– Georg Senoner

La entrada Una aproximación sistémica al liderazgo se publicó primero en Emana.

Reflexionemos un poco sobre cuántas decisiones quedan en saco roto o se implementan parcialmente y mal.

A menudo se olvida que decenas, si no cientos, de personas deben interpretar las decisiones comunicadas por los directivos y decidir, a su vez, si implementarlas y cómo hacerlo. E incluso con una primera implementación, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse concluido. En función de los efectos producidos habrá que decidir los ajustes oportunos. Por lo tanto, un proceso de toma de decisiones sólo puede considerarse concluido cuando se han alcanzado los objetivos que lo inspiraron.

Alineación de los mapas mentales de todos los implicados

Uno de los ingredientes más importantes de un proceso de toma de decisiones bien concebido es la alineación de los mapas mentales de todos los involucrados en la implementación. La neurociencia explica que la mente humana puede describirse como una estructura compleja de mapas. El mapa de un territorio representa esquemáticamente la información útil para desplazarse de un punto a otro. De manera similar, los mapas mentales identifican los parámetros fundamentales de una situación reduciendo su complejidad. Por ejemplo, representan los objetivos deseados, los recursos disponibles, los valores que guían las acciones, los stakeholders involucrados, los riesgos a asumir, etc.

Las distintas personas implicadas en el proceso de toma de decisiones participan con mapas mentales de la situación muy diferentes en función de sus funciones, posiciones jerárquicas, intereses y valores. Durante el proceso de toma de decisiones se produce una alineación de los mapas individuales y emerge un mapa colectivo que permite coordinar las acciones de los individuos. Esto sucede a través de la comunicación tanto a nivel racional como emocional.

Mapas mentales compartidos para tomar buenas decisiones

Por tanto, para tomar buenas decisiones en un tiempo razonable es necesario diseñar una arquitectura inteligente de momentos de comunicación y técnicas que favorezcan la creación de mapas mentales compartidos. La arquitectura del proceso debe involucrar a todas las partes interesadas, aprovechar los recursos necesarios, explorar la situación actual, desarrollar nuevas soluciones y, sobre todo, definir una imagen convincente y concreta de los resultados esperados.

Errores frecuentes en las decisiones empresariales

Me gustaría mencionar algunos errores que he encontrado a menudo en las decisiones empresariales:

• Quedan excluidas del proceso las personas potencialmente inconvenientes.
• El conjunto de objetivos, es decir, la situación deseada, no se describe de forma convincente para todos.
• Nos centramos demasiado pronto en una determinada solución sin explorar otras opciones posibles.
• Nos conformamos con una decisión mayoritaria sin escuchar y convencer a quienes piensan diferente.
• No se planifican detalladamente todas las fases del proceso de toma de decisiones. Con sus momentos de exploración, información, comparación, evaluación y elección, etc.

Mejores decisiones en tiempos razonables

Investigadores de gestión sistémica han desarrollado una variedad de técnicas de comunicación que, adecuadamente combinadas, permitirían tomar mejores decisiones en tiempos razonables y, sobre todo, con convicción. Es una pena que todavía estén muy poco extendidos.

La entrada Alinear los mapas mentales para tomar buenas decisiones se publicó primero en Emana.

Desde un punto de vista sistémico, este enfoque parece reduccionista porque da demasiada importancia a la relación jefe-empleado y descuida las demás relaciones sistémicas que contribuyen a determinar la dinámica organizativa.

Empecemos por la pregunta: «¿Para qué sirve un líder en un grupo de trabajo o en una organización?».

De las muchas funciones imaginables, la esencial me parece la siguiente: orientar y coordinar las decisiones de los miembros de la organización en momentos de cambio del contexto. Mientras la situación sea estable y todo se desarrolle según la rutina, no hay necesidad de un líder. Sin embargo, cuando las cosas cambian, la organización debe encontrar una nueva respuesta coordinada. Esto puede ocurrir de muchas maneras y quien desempeña el papel de líder puede contribuir a ello de muchas formas. Sin embargo, en mi opinión, tanto en la práctica empresarial como en la consultoría y la formación, se tiende a otorgar al líder un poder desproporcionado.

El liderazgo desde una visión sistémica

En una visión sistémica, parece más útil describir el liderazgo como una función del sistema en su conjunto, en lugar de concebirlo como responsabilidad exclusiva del líder.

Como observador sistémico me preguntaré:

• ¿Cómo se organiza este sistema para responder a los cambios del contexto?

Y, puesto que la teoría sistémica considera una organización como un sistema de actos de comunicación, me preguntaré:

• ¿Cómo han estructurado la comunicación, en qué se centran?
• ¿A qué señales atribuyen sentido y significado y cuáles descuidan?

Por supuesto, también observaré al líder, analizaré su forma de influir en la comunicación de la organización e intentaré comprender cómo afecta su contribución a la capacidad del sistema para responder adecuadamente a los retos y oportunidades. En otras palabras, la principal perspectiva que elijo para observar el liderazgo no es el comportamiento del líder, sino la comunicación que se desarrolla en la organización en respuesta a los retos del contexto.

Modelo de Ruth Cohn: Theme Centered Interaction (TCI)

La psicóloga Ruth Cohn desarrolló la teoría TCI (Theme Centered Interaction) en los años 50 y propone un modelo de liderazgo que puede ser de gran ayuda, tanto para un coach o consultor como para un coachee o cliente que quiera entender y desarrollar la capacidad de liderazgo de una organización.
El modelo (ligeramente modificado por mí para adaptarlo al contexto empresarial) consta de cuatro elementos:

• El individuo, miembro del grupo u organización
• El grupo o la organización
• La tarea del grupo u organización
• El contexto en el que se inserta el grupo u organización

La persona que se cuestione su papel y su contribución al liderazgo tendrá que encontrar un equilibrio dinámico entre la atención a:

• las interrelaciones entre organización y contexto,
• la comunicación y cooperación entre las personas para realizar la tarea,
• las propias emociones y pensamientos con respecto a su papel en la organización.

La esencia del liderazgo

Según Ruth Cohn, la esencia del liderazgo es el arte detomar conciencia dinámica de estos niveles de interacción: yo y mi papel y contribución, nosotros los miembros de un sistema que juntos realizamos una tarea, y el sistema en su conjunto con el contexto en el que opera. En el modelo TCI cada miembro contribuye al liderazgo y el del líder formal es sólo uno de los muchos papeles.

Cohn habla acertadamente de arte porque no existe una forma absolutamente correcta de ejercer el liderazgo y porque, por un lado, requiere una formación continua de todo el grupo y una considerable flexibilidad mental de los individuos y, por otro, la excelencia del resultado surge de forma impredecible.

La intención de este breve artículo no puede ser exponer en detalle la fascinante teoría de Ruth Cohn. Lo que me gustaría hacer es ilustrar con algunos ejemplos las ventajas del coaching sistémico que aborda el liderazgo como una función de la organización, más que como una competencia del líder.

El liderazgo en un proceso de coaching

Para ello, me gustaría examinar una cuestión inicial que puede surgir en torno al tema del liderazgo en un proceso de coaching:

«¿Qué posición y orientación en el sistema adopta el líder para hacer frente a la situación actual?».

En la imaginación de la gente, el jefe ocupa una posición precisa en el espacio. La pregunta: «¿De qué lado está el jefe?» no tiene nada de retórica. Nuestra mente está estructurada por imágenes, por mapas mentales, donde cada concepto ocupa una posición precisa en relación con todos los demás. Puedo sentir al jefe a mi lado o detrás de mí, cerca o lejos, mirando en la misma dirección o en otros lados.

Idealmente, la posición del jefe se sitúa en la frontera del sistema. Incluso podríamos decir metafóricamente que el jefe es el «guardián de la frontera»: filtra y/o promueve la comunicación entre el sistema y el contexto. Actúa como intérprete y mensajero. Tiene que crear y satisfacer distintas expectativas, tanto fuera del sistema (clientes, proveedores, otros departamentos, dirección, etc.) como dentro del sistema (procesos, recursos, necesidades individuales, etc.).

Si representamos la posición que adopta el líder en una situación concreta en el mapa mental colectivo, nos damos cuenta de que no existe en absoluto una posición ideal. Para comunicar, pero también para actuar, debemos centrar nuestra atención, es decir, decidir en qué dirección dirigir la mirada y con qué perspectiva (amplia o estrecha) observar la situación.

Si, por ejemplo, me comunico con un empleado que ha infringido una norma de seguridad, ¿en qué aspectos debo centrar la atención?

Sobre mi enfado, sobre su comportamiento concreto, sobre su contribución al trabajo del grupo, sobre los efectos concretos de su comportamiento, sobre las consecuencias potenciales de un comportamiento similar, sobre el ejemplo que doy con mi reacción, sobre el riesgo de sanciones que corro como líder, sobre los motivos de la infracción, sobre la claridad y el sentido de la norma infringida, sobre la reacción de los compañeros ante la infracción, sobre la cultura corporativa que determina la observancia de este tipo de normas, …

Este sencillo ejemplo, para el que de ningún modo hemos agotado todas las opciones, nos hace darnos cuenta de que no existe una postura y una perspectiva correctas absolutas, y que ni siquiera es posible tener en cuenta todos los aspectos.

Sin embargo, si analizamos la postura concreta que adoptó el líder en una situación determinada, podemos descubrir qué aspectos requerirían más atención en ese momento y qué postura mejoraría la coordinación de la comunicación y las acciones del grupo para hacer frente a los retos de seguridad. En otras palabras, podemos averiguar cómo podría fomentarse el liderazgo en el sistema.

Volvamos al ejemplo anterior e imaginemos que nuestro coachee o cliente quiere aclarar cómo tratar a un empleado que incumple las normas de seguridad.

En una entrevista sistémica, le invitamos a explorar la situación desde distintas perspectivas y le hacemos, por ejemplo, las siguientes preguntas:

• ¿En qué ocasiones y cómo habla de seguridad en su organización?
• ¿Cómo valora el nivel de atención a la seguridad en su organización?
• ¿Está satisfecho con el número (limitado) de accidentes y situaciones de riesgo detectados?
• ¿Cómo reaccionan los compañeros ante una persona que infringe las normas de seguridad?
• ¿Cómo juzgan las normas de seguridad los distintos miembros de su organización?
• ¿Quién es responsable de la seguridad en su organización?
• ¿Qué hechos cree que merecen atención?
• ¿Cómo cree que su compañero de trabajo juzga su comportamiento?
• ¿Cuáles son tus suposiciones (implícitas) sobre las razones del comportamiento del empleado?
• ¿Qué tipo de relación quieres proponer para la entrevista? ¿Una relación jerárquica o de igualdad?
• ¿Cuál es exactamente el resultado esperado de la entrevista?

Sólo después de invitarle a ampliar al máximo el campo de perspectivas de observación, le pediremos que formule la pregunta a la que busca respuesta, es decir, que elija la perspectiva que le resulte más útil.

El enfoque sistémico del liderazgo es ciertamente desafiante. Nos invita a afrontar y sostener un alto grado de complejidad, que podemos manejar de las siguientes maneras:

• centrarse gradualmente en el siguiente paso en lugar de en la solución perfecta
• confiar en la intuición, que puede manejar un mayor grado de complejidad que el razonamiento racional
• adaptando los siguientes pasos con gran flexibilidad a la evolución de la situación.

Una actitud sistémica nos invita a reconocer con humildad los límites de nuestro poder. Estos límites se deben a diversos factores:

• a la dificultad de gestionar conscientemente nuestras reacciones inconscientes y automáticas.
• al hecho de que el significado de nuestro mensaje no lo decidimos nosotros, sino el destinatario.
• al hecho de que ningún actor tiene el poder de determinar por sí solo la dinámica del sistema, y que la única forma de ser eficaz es resonar con los demás.
• que lo importante no es lo bueno que yo sea imaginando una solución, sino cómo mi comunicación afecta a la reacción que el sistema en su conjunto (el equipo o la organización) desarrolla con respecto a los retos u oportunidades que surgen en el contexto.

Si con este artículo he suscitado más preguntas que respuestas, esa es sin duda mi intención, y me gustaría seguir dialogando con vosotros, los lectores y lectoras, para profundizar en este fascinante tema.

La entrada El liderazgo no es (solo) una competencia del líder se publicó primero en Emana.

La experiencia juega un papel importante. Sin embargo, no damos a este conocimiento tácito la atención que merece.

Las metodologías tradicionales no ayudan a explicitar nuestros sentimientos e intuiciones para poder compartirlos y discutirlos con los colegas y compañeros de trabajo.

Los planes a menudo se limitan a proyectar la dinámica del pasado hacia el futuro. Pero la intuición es más rápida y precisa reconocer y anticipar tendencias, oportunidades y obstáculos. Nuestra mente tiene la capacidad de reconocer inmediatamente pequeños cambios y de imaginar una amplia variedad de posibles desarrollos alternativos.

A diferencia del lenguaje verbal, que no se presta demasiado para expresar estas sutiles percepciones, la representación escénica en el espacio es una formidable herramienta para descodificar el conocimiento tácito y colectivo.

Comprender el conjunto y reconocer lo que es importante

Estamos inundados de una avalancha de datos e información. Nos vemos obligados a centrar nuestra atención en ciertos aspectos y excluir otros.

¿Cómo podemos trabajar para que elementos que solemos excluir puedan ser integrados en los análisis y reflexiones diarias?

Epidauros es un método que nos permite superar los filtros del pensamiento lógico-analítico para representar y compartir conocimiento intuitivo, fruto de la experiencia. Permite observar y representar la situación que se desee trabajar en 6 niveles lógicos y desde varias perspectivas.

Epidauros un método para trabajar el conocimiento implícito

En un proceso en cascada, la atención de las personas que participan en el análisis de la propuesta que traen se centra en varios aspectos del comportamiento organizativo. La secuencia de perspectivas de análisis sigue una estructura lógica precisa que pasa de los factores más generales a los más operativos, tal y como se muestran en la imagen.

En este proceso, la discusión verbal se reduce al mínimo para limitar los efectos de filtrado y distorsión que, en ocasiones, tienden a suprimir las percepciones y emociones que no están alineadas con la «teoría de la acción» predominante en la empresa.

Se trabaja a través de las constelaciones sistémicas y, de este modo, se consigue obtener una perspectiva distinta de la situación representada. Además, esta estructura nos permite trabajar con los distintos niveles de una organización.

De este modo podemos trabajar el conocimiento implícito y colectivo presente en las organizaciones y acercarnos a los desafíos y a la complejidad que se vive en las empresas desde otra perspectiva.

La entrada Epidauros, un método sistémico de diagnóstico y resolución de problemas se publicó primero en Emana.

Tratando de aumentar la probabilidad de ser entendido, organicé mi discurso en torno a «12 recetas sistémicas para pensar sistémicamente». Doce, porque me parecía un número realista dado el tiempo disponible. En realidad, podrían haber sido muchos más.

Las recetas propuestas pueden funcionar como las recetas de un libro de cocina, las pruebas, las modificas, evalúas el resultado y si quedas satisfecho, se las pasas a los amigos. Estas recetas son parte del artículo completo en el que relato la esencia del pensamiento sistémico.

Si trabajas como coach o eres profesional de la consultoría estas 12 recetas ampliarán tu mirada hacia los equipos y empresas que acompañas. Y si tienes experiencia sobre el tema y buscas algún estímulo nuevo, el artículo completo que puedes descargarte en ese enlace te puede resultar interesante.

Si aún no has tenido la oportunidad de profundizar en el pensamiento sistémico, con este artículo obtendrás una visión general suficientemente clara del mismo.

Descárgate el artículo completo sobre el pensamiento sistémico para entender mejor las 12 recetas para pensar sistémicamente.

DESCARGA EL ARTÍCULO COMPLETO CON LAS 12 RECETAS

1. Una visión dinámica del mundo

Pasa de una visión estática a una visión dinámica del mundo. Observa los procesos y no los resultados. Sustituye la pregunta «¿Qué?» por la pregunta «¿Cómo?»

En lugar de preguntar: «¿Qué es eso?» pregunta: «¿Cómo nace ese fenómeno?, ¿cómo se desarrolla?, ¿cómo se termina?»

Las respuestas serán más útiles para guiar el comportamiento en un mundo cambiante.

2. Cambiar la perspectiva de la observación

Si una persona afirma: «¡Esto es así!» pregúntate siempre desde qué perspectiva, con qué intención y con qué criterios de selección está observando el mundo.

Eventualmente sugiere mirar la situación desde una perspectiva diferente. La visión de la situación será más completa y rica en opciones.

3. Atención a las interacciones

Si la intención que tienes es dar una información útil para la persona a la que acompañas (por ejemplo, para comprender el grado de eficacia de un comportamiento), conviene que seas más más preciso, precisa.

Reiterando una posición de observador, observadora, ofrece una descripción de lo que se ha visto, especificando las interacciones y el contexto.

«He observado que en esa ocasión tuviste este comportamiento y que tu interlocutor reaccionó de esta manera».

4. Circularidad y patrones recurrentes

Se deben superar las explicaciones lineales y monocausales, preguntando qué procesos de interacción circular producen las regularidades en los comportamientos observados.

Intenta identificar patrones recurrentes de interacción entre los elementos del sistema y entre el sistema y el entorno. Al hacerlo, el abanico de soluciones posibles se amplía considerablemente.

5. Descripción de un fenómeno

Cuando describas una situación, recuerda distinguir claramente los fenómenos que observas de tu propia interpretación y de tus propios juicios.

Esto aumenta la probabilidad de que el mensaje sea escuchado, comprendido y aceptado.

6. Congruencia de los mapas mentales

Se sabe que el mapa no es el territorio. Pero no por eso debemos pensar que el mapa no es real. Por el contrario, es el mapa el que guía el comportamiento de la persona y sólo a través de los mapas interactuamos con el mundo.

Es interesante comprobar si los mapas que tenemos en la cabeza son congruentes con la estructura del mundo en el que actuamos y con las intenciones que perseguimos.

Conociendo los propios mapas mentales, la persona es capaz de actualizarlos para moverse con más confianza en situaciones difíciles.

7. Juicios sobre las personas

Si se está juzgando el comportamiento de una persona es importante tener en cuenta que cada persona hace lo único que puede hacer en esa situación según las estructuras de su sistema mental. Y según las evaluaciones de su mente, también es lo correcto.

Para ayudar a una persona a experimentar un comportamiento diferente es mejor invitarle a reflexionar sobre cómo narra la situación en la que se encuentra y a experimentar una forma diferente de coordinar emociones, pensamientos y acciones.

Entonces podrá desarrollar una nueva narrativa sobre lo que puede hacer y lo que es correcto hacer.

8. Sentido y significado

Sólo el receptor tiene el poder de determinar el significado y la importancia de un mensaje.

Quien quiera ser comprendido debe concentrarse en escuchar y establecer un proceso de resonancia para coordinar emociones, pensamientos y acciones.

9. Volatilidad de la comunicación

Todo lo que no se repite se olvida. Hay que tener en cuenta que una afirmación o petición sólo resuenan mientras se producen en el flujo de la comunicación.

Si quieres estar seguro, segura, de que un mensaje ha sido escuchado y comprendido, pide confirmación y/o repítelo. Si la repetición no consigue el resultado deseado, es conveniente cambiar las palabras, la metáfora o la historia para conseguir la atención de la otra persona y su confirmación de recepción.

10. La evolución

Si estás a cargo de la gestión confía en la evolución. Observa los cambios en el entorno y centra tu atención en la supervivencia de la organización a medida que coevoluciona con su entorno.

Aprovechar, promover, experimentar y evaluar nuevas ideas. Gestiona los mecanismos de absorción de la incertidumbre de tu organización buscando un equilibrio dinámico entre alerta y seguridad.

11. Críticas y resistencias

Observa los mecanismos de absorción de la inseguridad de su organización. Si son tan fuertes que suprimen los informes de las interacciones disfuncionales con el entorno, valora la resistencia y la crítica como una señal de contacto con la realidad.

De este modo, las voces críticas no se marginarán como elementos negativos, sino que se reconocerán como una contribución esencial para la supervivencia de la organización.

12. El liderazgo como reflexión

Considera el liderazgo como una función del sistema-organización y no como una competencia y acción de los líderes.

Si quieres promover el liderazgo en tu organización, establece momentos de reflexión sobre la conveniencia del codesarrollo entre el sistema y el entorno y asegúrate de que la reflexión vaya seguida de la acción.

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Hemos llegado al final de este recetario. Esperamos que te hayas quedado con ganas de más y que continúes con el artículo completo sobre el pensamiento sistémico que ha dado lugar a estas 12 recetas.

El pensamiento sistémico es una forma de describir los fenómenos de nuestro mundo. No es fácil (y quizá ni siquiera útil) sustituir siempre nuestro pensamiento mecánico habitual por el pensamiento sistémico. Pero estoy firmemente convencido (porque lo he vivido personalmente) de que nuestro trabajo como profesionales del coach, la consultoría y la gestión puede ser más útil para nuestros clientes y colaboradores si lo enfocamos de forma cada vez más sistémica.

La entrada 12 recetas para pensar sistémicamente se publicó primero en Emana.

Un liderazgo desde una mirada clásica

Pero si vemos qué competencias debe tener la persona líder y cuáles son los estilos de liderazgo considerados mayormente eficaces, encontramos de todo y lo contrario a “de todo”. A modo de ejemplo rescato la información que aparece en dos páginas webs relacionadas con el desarrollo del liderazgo. En una de ellas encontramos la siguiente lista de estilos de liderazgo:

1. Coercitivo: Quien es líder exige obediencia inmediata.
2. Autoritario: El líder busca movilizar a los colaboradores hacia una visión.
3. Afiliativo: El o la líder crea armonía en el grupo gracias a la implicación emocional.
4. Democrático: Líder que obtiene consensos, avales al hacer que colaboradores participen en decisiones.
5. Por imitación: La persona líder espera independencia y excelencia.
6. Coaching: El o la líder invierte en el desarrollo futuro de las personas.
7. Burocrático: Líder que presta atención al cumplimiento de las reglas y de las jerarquías.
8. Carismático: Referido a la persona que motiva, inspira y genera entusiasmo en el equipo.
9. Colaborativo: Quien es líder trata de satisfacer las necesidades del grupo de trabajo.
10. Transaccional: El o la líder espera mucho de sí mismo y de los demás.

Por otro lado, cuando revisamos otras páginas web relacionadas con las competencias y habilidades más deseadas en quien es líder, encontramos ejemplos de categorías como estas: Habilidades comunicativas (45,2%), Habilidades interpersonales (44,2%), Valores y ética (41,9%), Atributos personales (30,2%), Coaching y feedback (21,8%), Credibilidad (22,3%), Dirección y estrategia (16,7%), Elementos de gestión (5,6 %).

Estos dos ejemplos escogidos al azar no cubren el espectro de recomendaciones de los expertos, en absoluto, aunque nos ayudan a dejar constancia de una muestra que tiene un elemento común. Un aspecto que caracteriza a casi todos ellos es la falta de perspectiva sistémica.

Exagerando un poco (pero en el fondo no tanto) la líder o el líder es descrito como el gran titiritero que hábilmente mueve títeres por el bien del departamento, de la compañía, de la nación. Si quien lidera tiene las competencias requeridas y adopta el estilo recomendado guiará a la organización hacia el éxito.

La necesidad de una nueva perspectiva hacia el liderazgo

¿Por qué no cambiamos nuestra perspectiva y vemos a la empresa como un sistema y nos preguntamos qué distribución de roles y qué mezcla de competencias permitiría a la organización en su conjunto responder adecuadamente a los desafíos del mercado y del medio ambiente?

¿Por qué es tan difícil para nosotros superar esta visión mecanicista incluso si sus limitaciones son más que evidentes?

Seguramente las respuestas a estas preguntas serían muy complejas. Sería difícil enumerar las características del líder ganador y del estilo perfecto. No en vano, el pensamiento sistémico está todavía (demasiado) poco extendido en el mundo de las organizaciones y la consultoría. No promete respuestas y recetas simples.

Una aproximación sistémica al liderazgo

La aproximación sistémica es una forma de afrontar la realidad que pone más atención sobre las preguntas que sobre las respuestas. Si nos preguntamos qué liderazgo se adapta a un determinado sistema social en particular, en una situación específica, para adaptarse a las oportunidades y amenazas concretas del mercado, tenemos que examinar una multiplicidad de aspectos.

Uno de ellos es el posicionamiento y la orientación de los distintos actores en el sistema-organización. Su posición muestra su proximidad o lejanía y con ello la intensidad de las interrelaciones, mientras su orientación determina la calidad.

El pensamiento sistémico ve a la organización como un cuerpo social («a social body»). Al igual que en el cuerpo humano, cada órgano realiza su función específica y sólo en su interacción se determina el comportamiento del ser vivo. Es cierto que la mente juega una función de coordinación, pero como sabemos hoy en día, no es una modalidad mecánica (como los hilos del titiritero), sino una interacción extremadamente compleja que conecta los diversos órganos entre sí y con el cerebro.

Una función clave para el funcionamiento del cuerpo social (así como en el cuerpo biológico) es la interfaz entre los diversos órganos, es decir, entre las diversas funciones empresariales. El liderazgo, es decir, la coordinación de las respuestas del sistema a la dinámica del ambiente, está determinado en gran medida por el posicionamiento de los nodos de la interfaz que regulan la comunicación entre los distintos subsistemas y con el ambiente. En clave sistémica, el liderazgo sistémico se describe mediante la configuración de la red de interrelaciones entre subsistemas. Uno se pregunta:

¿Qué subsistemas están estrechamente acoplados, cuáles son más autónomos? ¿Cuánto más amplio es el campo de atención de los actores posicionados en papeles clave? ¿Qué aspectos centran su atención? ¿Cómo se vividos los valores de obediencia y responsabilidad? ¿Cómo están configurados los canales de comunicación y sus correspondientes filtros? ¿Cómo se estructuran los procesos de toma de decisiones?

El lenguaje, un límite para expresar interrelaciones complejas

Una de las razones por las que el pensamiento sistémico sigue siendo tan poco conocido en el mundo de las empresas es probablemente el hecho de que el lenguaje verbal, prevalente en la comunicación en las organizaciones, por su característica secuencial, no es adecuado para expresar interrelaciones complejas.

Desde la antigüedad se ha intentado remediar esta carencia a través del lenguaje del teatro. La representación escénica incluye el tamaño del espacio y el movimiento del cuerpo y por lo tanto permite representar y procesar un mayor grado de complejidad.

Durante más de veinte años el lenguaje del teatro ha sido recuperado y adaptado a la realidad de las empresas y las organizaciones. El método llamado constelación de gestión (“management contelations”) permite a los miembros del equipo crear un mapa de canales de comunicación activos tanto hacia dentro del equipo como hacia fuera mediante la puesta en escena de una situación concreta.

El mapa muestra dónde están posicionados los distintos actores, en qué aspectos se centra su atención y cuán amplio o estrecho es su campo de interés.

De esta manera, la red de interrelaciones y la consiguiente dinámica resultan tangibles. Y se trata de un mapa dinámico que le permite simular y evaluar opciones y comportamientos alternativos.

Afrontar el tema del liderazgo con un coaching de equipos o en un proceso de desarrollo organizacional utilizando métodos de lenguaje verbal tradicional es bastante arriesgado. Con demasiada facilidad quien ostenta la jefatura puede sentirse acusado y los miembros pueden temer consecuencias negativas si se atreven a dar un feedback crítico. Y esto no es sólo por el riesgo de malentendidos, sino también por la creencia de que el liderazgo es una competencia exclusiva de quien lidera, que el grupo debe “sufrir” y aceptar.

Los colaboradores suelen reaccionar acorde con el estilo de liderazgo del superior jerárquico y este, a su vez, lo adaptará para lograr sus objetivos. Pero es muy diferente si esta co-evolución tiene lugar de forma automática e inconsciente o si todo el equipo puede ver y sentir la estructura de las interrelaciones, percibir su eficacia y simular varias alternativas para mejorar la colaboración.

Un ejemplo representativo

El gerente de ventas de un banco local se quejaba de que la mayoría de los jefes de sucursal no entendían la nueva estrategia de negocio y no podía convencerlos de cambiar su comportamiento ni con explicaciones, ni ejemplos, ni con incentivos. Aceptó abordar el tema en un taller con los jefes de las sucursales. El mapa de interrelaciones que el gerente de ventas y los jefes de sucursales habían cocreado en una Constelación de Gestión mostró que cada jefe se sentía aislado y percibía la presencia de la administración central más como una amenaza detrás de ellos que como apoyo.

La simulación reveló que todo el mundo se sentía mucho mejor cuando el gerente de ventas se posicionó como primus inter pares entre los jefes de las sucursales y favoreció el intercambio de ideas y experiencias.

El hecho de que la solución simulada surja de un proceso cocreativo facilita en gran medida su implementación práctica. «Si no hubiera sentido en mi propia piel la fuerza que provenía de la nueva configuración nunca me habría convencido de cambiar mi estilo de liderazgo», dijo el gerente de ventas.

La pregunta «¿Cómo podemos estructurar el liderazgo en nuestro equipo, para responder con éxito a la dinámica del entorno y del mercado?» es quizá la pregunta más importante a la que se debe encontrar una respuesta.

Si se aborda esta cuestión con lógica sistémica y con las técnicas correspondientes, como la constelación de gestión, no sólo se evitan malentendidos y resistencias, sino que quien es jefe o jefa y el equipo desarrollan juntos una nueva forma de interacción donde cada persona reconoce e interioriza su propia contribución y responsabilidad.

*Foto de Pixabay

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• Quienes toman la primera actitud, no son conscientes de que cualquier acuerdo requiere necesariamente el acercamiento y la combinación de diferentes posiciones.
• Quienes optan por la segunda, no reconocen el hecho de que un acuerdo debe basarse en posiciones de partida claras y definidas, de lo contrario todo sigue siendo vago e indeterminado.

Ambas son el resultado de la falta de confianza de las personas, en los demás y especialmente en sí mismas.

Son estrategias, en su mayoría inconscientes y automáticas, para reaccionar ante el miedo a abrumarnos.

Seguro que en más de una ocasión hemos vivido esta situación en una reunión.

Por un lado, hay un grupo que defiende una posición a ultranza y parece impermeable a los puntos de vista de los demás. Por otro, tenemos a personas que cambian de opinión, van de un nivel lógico a otro, y no se entiende realmente qué es lo que quieren.

En una situación de este tipo, si la reunión termina con éxito suele ser porque quien tiene autoridad propone una solución que es aceptada por la mayoría, aunque no sea compartida con convicción por todos.

¿Qué hay detrás de esta situación?

Cuando una dinámica como la que se describe aquí se manifiesta, esto no se debe tanto a la incompetencia o mala voluntad de las personas, como a los límites del lenguaje verbal y las técnicas de comunicación que normalmente se utilizan.

Sabemos que el lenguaje verbal se basa en conceptos, más o menos abstractos, cuyo sentido y significado siempre es determinado por el oyente, independientemente de las intenciones del orador. Esto es, a menudo, fuente de malentendidos.

También somos conscientes de que la práctica del debate libre conlleva el riesgo de que el discurso esté dominado por un pequeño número de personas que se rinde en una competencia por el poder.

Al final, por una razón u otra, el espacio para pensar juntos y explotar la inteligencia colectiva, especialmente la inteligencia tácita e intuitiva, es muy pequeño.

¿Qué podemos hacer para llegar a un mejor lugar?

Marvin Weisbord y Sandra Janoff nos dan una pista en el título del libro sobre gestión de las reuniones: “No te limites a hacer algo, mantente ahí”. Esta premisa es la que desarrollan los autores. Ellos explican que adoptar una postura clara es un requisito previo para un diálogo constructivo.

El método “Management Constellation” recoge literalmente esta recomendación de Weisbord y Janoff y la pone en práctica con resultados sorprendentes. Me gustaría compartir una experiencia reciente para mostrarlo con más claridad.

La toma de decisiones en el espacio

Los directores de una agrupación informal de empresas decidieron pasar medio día discutiendo sobre cómo tener más peso ante los representantes políticos que determinan el entorno normativo en el que operan sus empresas.

En una reunión de preparación surgieron dos preguntas principales:

1. “¿Queremos seguir siendo un grupo informal o queremos crear una entidad jurídica formalmente reconocida?”
2. “¿Queremos seguir tratando cuestiones operativas o elaborar propuestas estratégicas para su presentación a representantes políticos?”

Durante la reunión decidimos dibujar una matriz en el suelo con las dos coordenadas:

• informales formales
• operativas estratégico

Foto propia de la sesión

Los directores se pusieron de pie para buscar su postura en la matriz. Posicionados en el espacio, exponían su razonamiento en voz alta.

Una vez que encontraron la posición que percibían como «correcta» escribieron la esencia de su razonamiento en una hoja que colocaron como un indicador de posición en el punto elegido. De ese modo generaron un mapa, la cuadrícula dibujada en la matriz del suelo.

Mientras un director exploraba el mapa pensando en voz alta, los otros colegas lograron seguirlo y entenderlo mucho mejor porque, además de las palabras, percibían, como en el teatro, sus movimientos en la «escena».

La abstracción de las palabras se compensaba por la concreción del movimiento y esto les permitía empatizar con su historia.

Las personas acostumbradas a saltar de una posición a otra fueron invitadas a aterrizar en un lugar específico antes de pasar a otras perspectivas. Esto permitió explorar mejor el mapa hasta que encontrar una solución convincente.

La representación en el espacio ayuda a comprendernos

En este caso, quienes normalmente tenían tendencia a defender su idea hasta el extremo, percibieron su relatividad. La distancia o proximidad a las posiciones de los demás se hizo tangible y les pareció más natural acercarse a la posición de los demás dando unos pocos pasos. Mucho más natural que cambiando su sólida opinión.

Foto propia de la sesión

Con la representación de posiciones en el espacio, los directores pudieron conectar mejor entre sí, con el tema y posteriormente en la elaboración de propuestas concretas; fase que fue muy fácil.

Esta es la retroalimentación de los participantes:

«El espacio donde todos somos reconocidos fuertemente alimentó el sentido de pertenencia y tuvo un poco de efecto catártico… reforzó la identidad del grupo…. aspecto que a nivel emocional influyó en todo nuestro trabajo,… y también reforzó la sensación de cercanía a la meta y la posibilidad de que pudiéramos lograr un objetivo… también favoreció una relajación del estado de ánimo general y favoreció el juego…»

¿Por qué esta técnica es tan eficaz?

En el curso de la evolución de la mente humana, una de las principales funciones ha sido sin duda guiar los movimientos del hombre en el territorio. Por lo tanto, la dimensión espacial caracteriza fuertemente el pensamiento humano, especialmente en su parte implícita e inconsciente.

• El conocimiento se estructura en la mente en forma de mapas mentales que nos dicen qué caminos son transitables para alcanzar una meta.
• Cualquier acuerdo es el resultado de un proceso de exploración de diferentes ubicaciones, de acercamiento y de alejamiento.
• Este proceso está más impulsado por la intuición que por el pensamiento racional.

La mente simula continuamente las posibles evoluciones de una situación, las evalúa sobre la base de experiencias pasadas, y manifiesta la evaluación en forma de emociones.

Así que cuando uno de los directores se mueve dentro de la cuadrícula dibujada en el suelo, su intuición y sus sentimientos le dicen qué posición y qué camino es más prometedor para alcanzar los objetivos que pretende perseguir.

Posicionarte, tomar una posición, no sólo metafóricamente, sino físicamente en el espacio, colocándote en una cuadrícula dibujada en el suelo, activa mapas mentales y facilita el proceso, entre otros, de toma de decisiones, como hemos visto en este caso.

De este modo, ayudamos a tomar conciencia del conocimiento implícito y nos abrimos a la generación de conocimiento colectivo.

Foto inicial de Pixabay

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Podríamos resumir las diversas definiciones que encontramos en los artículos sobre el tema en tres NOes:

• no influir,
• no juzgar,
• no participar.

Aunque ante una exhortación a “no hacer” debemos preguntarnos qué hacer en lugar de una acción no recomendada.

Si no queremos influir en el coachee, ¿qué más queremos hacer?

Además, ¿no nos paga nuestro cliente precisamente para “ser influenciado” por una persona en la que confía?

Y si no queremos juzgar, ¿creemos quees posible?

El juicio es una función automática y vital de nuestra mente. ¿Cómo podemos elegir las «preguntas poderosas» que se deben hacer al cliente si no es sobre la base de nuestra evaluación y juicio?

La neutralidad, un concepto engañoso

Me atrevo a decir que cuando un coach dice, «Soy neutral» o simplemente «Quiero ser neutral» corre un gran riesgo de engañarse a sí mismo primero y luego también al coachee.

Estas afirmaciones le pueden llevar a suprimir, a no reconocer y a no aceptar sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios. Y como estos son fisiológicamente inevitables, determinarán su comportamiento sin ser capaz de darse cuenta de ellos y, por lo tanto, sin ser capaz de manejarlos.

En este punto debemos reflexionar sobre la eficacia del coaching y los factores que lo determinan. Hay tantas teorías sobre la eficacia como escuelas de coaching, y me limitaré a mencionar la posición del enfoque sistémico.

Desde una perspectiva sistémica, el coaching es un proceso de coevolución y cocreación en el que coach y coachee se sumergen juntos para encontrar nuevas soluciones.

A pesar de una clara división de roles, ambos abordan el tema propuesto, cada uno con sus propios valores, experiencias y estructuras mentales.

Ciertamente, la neutralidad no sería una actitud funcional ante este proceso.

La alternativa: toma de conciencia y transparencia

En la base del principio de neutralidad está sin duda una intención noble de querer proteger la libertad y autonomía del cliente y evitar el abuso de poder por parte del coach.

Mi crítica, ciertamente, no está en contra de esta intención, sino contra el concepto de neutralidad como receta para frenar un posible abuso del coach.Como alternativa, propongo otro par de conceptos: conciencia y transparencia.

El coach que reconoce y acepta sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios, puede gestionarlas conscientemente y compartirlas abiertamente con su cliente. Exponer sus intenciones de forma transparente permite a los coachs tomar la distancia necesaria para evaluar si están en línea con sus necesidades.

Una herramienta que facilita la toma de conciencia y la transparencia

Hay enfoques de coaching que inherentemente facilitan la toma de conciencia y la transparencia, y las constelaciones de gestión (Management Constellations) juegan un papel destacado entre ellos.

La representación escénica de los mapas mentales permite, tanto al coach como al coachee, tomar conciencia de las emociones, juicios y relaciones experimentadas por los actores en una situación dada.

En cada una de las seis fases del proceso de las constelaciones de gestión se alternan reiteradamente momentos de empatía, con los diversos elementos del sistema, con momentos de disociación y reflexión sobre las emociones e ideas que surgieron.

Esa toma de conciencia y la transparencia son dos habilidades que requieren una alineación continua. La supervisión periódica es una inversión necesaria para aquellos que quieren ejercer la profesión de coach de una manera responsable. Incluso después de años de experiencia, no podemos reconocer todos los puntos ciegos y trampas que la mente nos tiende por nuestra cuenta.

El método de Constellation Management es una herramienta eficaz para la supervisión, porque al representar su propio mapa mental de la relación de coaching, el coach puede ponerse en la piel del coachee y experimentar en su propia piel cómo este último vive el proceso.

Sobre la base de esta experiencia puede simular actitudes, comportamientos e intervenciones alternativas y verificar su efecto en el coachee.

Quiero cerrar esta reflexión con una cita del conocido erudito en comunicación sistémica Paul Watzlawick que me parece pertinente:

No es posible no influir.

Por lo tanto, es absurdo preguntarse cómo evitar la influencia y la manipulación.

Todo lo que tenemos que hacer es decidir cómo, esta ley fundamental de la comunicación humana, puede ser utilizada de manera más responsable, humana, éticamente correcta y eficaz.

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¿Qué queremos decir con tener claridad? Es ante todo un estado de ánimo, una emoción que nos da confianza y nos pone en una posición para decidir y actuar. Pero ¿en qué se basa este estado de ánimo?

El teórico de la comunicación Schultz von Thun afirma que la claridad (utiliza la palabra alemana Stimmigkeit que vincula claridad y armonía) se manifiesta cuando el sistema psíquico de la persona entra en conexión o resuena con el sistema social en el que se encuentra.

El método de gestión de constelaciones hace precisamente eso, ayuda a alinear las estrategias que la mente ha desarrollado para hacer frente a una situación con toda la información sobre el contexto que ha recopilado, incluso a nivel inconsciente. El cliente representa un mapa de la situación en el espacio y lo explora para encontrar puntos que no le son claros. A continuación, experimenta con estrategias alternativas para lograr sus objetivos de manera coherente con la estructura de la situación representada.

La claridad también surge de la conciencia de los mapas mentales que utilizamos para guiarnos en una situación compleja. El concepto de mapas mentales (desarrollado porel psicólogo estadounidense Edward Tolman y el planificador urbano Kevin Lynch) es un elemento clave del método de la constelación de management.

Nuestra experiencia y conocimiento está codificado en estructuras neuronales que funcionan como mapas que guían decisiones y comportamientos. Las constelaciones de management nos permiten externalizar mapas internos y luego explorarlos y actualizarlos.

Puntos de referencia a tener en cuenta para aclarar los mapas

Para aclarar los mapas, deben contener los puntos de referencia esenciales para describir la situación que queremos afrontar:

• En primer lugar, deben indicar los objetivos que queremos alcanzar. Y no sólo los inmediatos, sino también los estratégicos.
• Los valores que nos guían también juegan un papel importante.
• Entonces tendremos que considerar en nuestro mapa los diversos obstáculos y recursos necesarios para superarlos.
• Por último, debemos tener en cuenta el precio que tendremos que pagar para llegar a la meta, que puede consistir en una exención, o incluso un riesgo que tenemos que asumir.

Para los distintos tipos de situaciones a las que nos enfrentamos durante la vida laboral, el método de constelación de management propone modelos adecuados para elegir los elementos esenciales que se representarán en el mapa.

Por ejemplo, un equipo de gerentes de una empresa de servicios quería aclarar qué estrategia comercial adoptar en los tiempos de la pandemia COVID. Del mapa mental colectivo parecía que el miedo era un obstáculo muy fuerte entre el proveedor y sus clientes. La estrategia adoptada espontáneamente por el equipo fue desviar la atención del miedo y centrarse en el período post-covid. En cambio, en la simulación realizada se demostró que la forma más prometedora de restablecer una relación constructiva con los clientes pasaba precisamente por abordar juntos el tema del miedo. Todos los miembros del equipo percibieron la claridad alcanzada en la gestión de constelaciones como una orientación importante y un impulso para la acción.

Beneficios que aporta el Programa de Management Inteligente

El Programa de “Management Inteligente: constelaciones sistémicas para empresas y organizaciones” es también una oportunidad para que los participantes ACLAREN:

• diversos aspectos de su vida profesional:
• la visión con respecto al coaching,
• los valores profesionales,
• el papel del coach o consultor
• y, sobre todo, el pensamiento sistémico.

De hecho, el programa se centra en la experimentación práctica abordando los casos propuestos por los participantes. La teoría se aprende en breves lecciones de vídeo y se profundiza en sesiones en directo basados en las preguntas de los participantes. La constelación de management es una herramienta práctica que aporta concreción y claridad a nuestros pensamientos e ideas. A partir de las primeras lecciones los participantes podrán integrar elementos del método en su trabajo.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

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Pero, en la práctica cotidiana, todavía nos resulta muy difícil superar el hábito de ver el mundo de una sola manera y explicar los fenómenos a través de las propiedades de las cosas y las personas en lugar de a través de la naturaleza de las relaciones.

La conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista traerá un salto en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones. Georg Senoner

Leer «Helgoland» me ayudó a entender aún mejor lo que significa observar el mundo como un juego de puntos de vista y entrelazado de relaciones.

Para explicar mejor la diferencia entre un enfoque sistémico y un enfoque mecanicista, quiero contar una experiencia reciente.

Diferencia entre enfoque sistémico y enfoque mecanicista: análisis de una experiencia.

Me han encargado moderar la creación de un consorcio de unas diez organizaciones. Ya se habían reunido varias veces y las reuniones habían sido constructivas, pero a la hora de iniciar el consorcio y definir su estructura organizativa, no habían podido llegar a un consenso.

En la primera reunión virtual, traté de averiguar dónde se dieron por vencidos. Me llamó la atención el hecho de que no podía tener una idea clara del propósito para el que querían asociarse, a pesar de que sus explicaciones eran detalladas y plausibles.

Entonces Carlo Rovelli me vino a la mente:

«La mejor descripción de la realidad … es en términos de eventos que tejen una red de interacciones. Los «cuerpos» son sólo nodos efímeros de esta red. Sus propiedades se determinan sólo en el momento de estas interacciones y sólo están en relación con otra cosa: todo es sólo lo que se refleja en los demás.»

Por lo tanto, los invité a explorar la relación de sus organizaciones con el consorcio. Como la reunión tuvo lugar de forma virtual, compartí con ellos una presentación de Google donde había colocado un símbolo en el centro con el título “lo que queremos hacer juntos”. Invité a cada uno de los directores de la organización a colocar una flecha para indicar la distancia relativa percibida de su organización con respecto al objetivo común.

Esto los obligó a cambiar la lógica de su razonamiento. La nueva pregunta abrió la mente a nuevos aspectos. Es muy difícil responder a la pregunta «¿Cuál es la relación de X con Y (…)?» usando sólo lenguaje verbal.

La estructura de las oraciones es secuencial y se presta mal a describir las relaciones múltiples y circulares. Un mapa simple, habla claramente y activa nuevas esferas de conocimiento implícito.

Los líderes se dieron cuenta de que la imagen de la relación con el consorcio que cada uno tenía en mente difería significativamente de una organización a otra. Por ejemplo: el grado de confianza en el éxito del proyecto, la seriedad del compromiso, la voluntad de sacrificar intereses particulares en beneficio de objetivos comunes, la visión de la toma de decisiones consensuadas o mayoritarias, la prioridad de las estrategias comunes sobre las estrategias individuales, etc.

Colocar flechas en el espacio cambia la calidad del diálogo.

La técnica sencilla de colocar flechas en un espacio virtual cambia el enfoque de la calidad de los objetos a la dinámica de las relaciones permitiendo poner en la mesa o en la alfombra temas que de otro modo permanecerían sumergidos. Cambia la calidad del diálogo que se vuelve más abierta y transparente.

Estamos acostumbrados a pensar que la «objetividad» del razonamiento facilita la comprensión y el intercambio. Ese no es el caso. La presunción de que existe una realidad objetiva favorece la toma de posiciones que deben defenderse al extremo.

Me sorprendió cómo un dispositivo técnico trivial desencadenó un cambio tan radical en el enfoque del tema.

Centrarse en las relaciones hace que la discusión sea más dinámica y fluida. Una relación es por naturaleza un fenómeno cambiante, a diferencia de un hecho, «considerado inmutable y verdadero».

Invitados a expresar la relación de su organización con el proyecto, tenían que hacer preguntas sobre muchos otros aspectos que habían dado por sentado. Una relación siempre se enmarca en un contexto y la mente recuerda automáticamente información sobre los factores externos que influyen en ella.

Como en la física, abandonar la creencia de que podemos entender la calidad de las cosas nos abre los ojos a la calidad de todas las relaciones.

Y esa comprensión más compleja y sutil nos permite lograr cosas que el pensamiento mecánico no nos habría permitido hacer.

Sin el pensamiento sistémico y la física cuántica no tendríamos computadoras, tomografías, centrales nucleares, biología molecular y cientos de otras herramientas innovadoras.

Estoy convencido de que, incluso en las ciencias sociales, la conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista, y de que podemos entenderlo y gestionarlo mejor si centramos nuestra atención en la naturaleza de las interrelaciones, traerá un salto (cuántico) en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

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La entrevista sistémica

El proceso de constelación de management también comienza con una serie de preguntas como parte de una entrevista sistémica. A diferencia de lo que normalmente se hace en el coaching, la entrevista sistémica no sigue un hilo rojo, no profundiza el asunto y no busca el camino hacia una solución, ya que esto se aborda en la etapa de representación del mapa mental.

Hablamos de una entrevista sistémica porque las preguntas se centran en las relaciones, porque tratamos de identificar los procesos circulares que reproducen continuamente la situación problemática, porque invitamos al coachee a hacer nuevas distinciones y porque lo llevamos a considerar las perspectivas de los diversos actores involucrados. Todas estas son características del pensamiento sistémico.

Una exploración sistémica puede ser útil -además de en el proceso de constelaciones de management, en el que constituye una de las seis fases- también en el coaching «clásico». Las preguntas sistémicas ayudan a «fluidificar» el pensamiento y a estimular la creatividad.

Tipología de preguntas sistémicas

En su libro «Systemic Interventions” (Intervenciones sistémicas), Arist von Schlippe nos ofrece un esquema muy útil de los diversos tipos de preguntas sistémicas que podemos utilizar.

Distingue 4 macro perspectivas:

Preguntas sobre la realidad
«Admitamos que tu empleado dijo sin escrúpulos lo que opina de la situación ¿Qué diría?»

Preguntas sobre la perspectiva de los diferentes actores involucrados
«¿Qué le diría su colega a su esposa sobre la situación?»

Preguntas sobre la evolución hipotética de la situación
«Digamos que ocurre un milagro esta noche que resuelve el problema, ¿qué cambiará?»

Preguntas sobre diferentes tiempos y lugares
«¿Qué habría hecho usted hace 10 años en una situación similar?»
«Si estuviéramos en Alemania, ¿cómo afrontaríamos la situación?»

Para cada una de estas macro perspectivas podemos usar varios tipos de preguntas.

Preguntas sobre las diferencias.
«¿Qué ha cambiado desde antes de que surgiera el problema y qué se ha mantenido igual?»

Preguntas sobre la clasificación.
«¿Quién sufre más de esta situación y quién es indiferente a ella?»

Preguntas sobre la graduación.
«¿En qué medida crees que el problema depende de factores internos a tu departamento y cuanto de factores externos?»

Preguntas sobre las prioridades.
«Si pudieras cambiar una sola cosa en esta situación, ¿cuál sería tu prioridad?»

Preguntas sobre la congruencia.
«¿Lo ves de la misma manera que tu jefe o tienes visiones conflictivas?»
«¿Quién más en tu empresa reacciona como tú ante este cambio?»

Preguntas sobre excepciones.
«¿En qué ocasiones no surge el problema y todo funciona bien?»
«¿Cómo te fue en otras ocasiones?»

Preguntas sobre expectativas.
«¿Quién espera que el proyecto fracase?»
«¿Qué debes hacer para cumplir con las expectativas de tus empleados?»

Preguntas sobre comportamientos.
«¿Qué comportamientos concretos de las personas son percibidos como problemáticos?»

Preguntas sobre juicios y evaluaciones.
«¿Quién considera que la situación es grave y quién la juzga normal?»
«¿Quién podría tener una ventaja si el problema no se resuelve?»

Preguntas «como si».
«Suponiendo que tu proyecto sea aprobado, ¿cómo cambiaría tu vida laboral?»

Preguntas sobre los procesos.
«¿Cuáles son las diversas acciones y comportamientos que contribuyen a crear la situación?»

Preguntas sobre el deterioro.
«¿Qué debería pasar para precipitar la situación?»
«¿Qué pasará si todo continúa como hasta ahora?»

Preguntas sobre explicaciones.
«¿Cómo explica tu jefe las causas de esta situación?»

Obviamente, no usaremos este esquema de forma mecánica, sino para acompañar al coachee en estrecha resonancia durante la exploración de sus mapas mentales. Es bueno hacerlo con humilde curiosidad y ligereza. Seguiremos nuestras intuiciones y formularemos nuestras hipótesis, siempre dispuestos a abandonarlas cuando descubramos nuevos aspectos.

Mapa de preguntas sistémicas

En este espíritu, hemos creado el «mapa de preguntas sistémicas» que puedes ver al comienzo del post. Esperamos que lo encuentres útil y divertido.

Nos vemos en abril en Bilbao para seguir explorando el territorio que está alrededor de las preguntas. Seguro que este «viaje» os va a dejar huella.

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¿Entonces por qué? Primero porque somos seres humanos con una mente organizada de cierta manera, y segundo porque la comunicación parece fácil, pero no lo es.

En «El hombre que confundió a su esposa con un sombrero», el neurólogo Oliver Sacks afirma que la mente humana produce dos formas de pensamiento totalmente diferentes y separadas entre sí. Sacks habla de una manera de pensar paradigmática y de un enfoque narrativo.

En una reunión de negocios prevalece el pensamiento paradigmático, razonado, lógico y, por consiguiente, bastante abstracto. El modo narrativo, más inmediato y emocional, no es tan bienvenido. Estamos acostumbrados a discutir «datos en mano», a analizar el caso, a competir por la solución más inteligente. Hasta aquí todo bien.

Sin embargo, cuando se trata de actuar, la mente cambia su método y se basa en historias, en cosas tangibles, en hechos reales. Entusiasmo o escepticismo, miedo al fracaso o motivación: los motores que generan (o restringen) la acción se alimentan de emociones, imágenes, historias, experiencias, recuerdos…

La característica más significativa del enfoque narrativo es ciertamente su concreción, entendida como algo tangible y evidencia. La narración involucra a todo el cuerpo y todas las partes del cerebro y también se basa en la intuición, esa dimensión de conocimiento que no podemos expresar con palabras.

Un ejemplo:

Los propietarios de una cadena de hoteles eligen adaptar el menú debido a una conferencia en la que aprendieron (con el apoyo de PowerPoints lleno de datos) que un número cada vez mayor de turistas prefieren los hoteles donde encuentran comida orgánica y vegetariana. Uno de los propietarios informa a sus gerentes con entusiasmo y convicción de la decisión tomada. Durante algunas semanas, el restaurante ofrece algunos platos vegetarianos, pero luego desaparecen del menú. Según el maître había poca demanda.

¿Qué pasó? Aparentemente, el chef, los gerentes de la recepción y los responsables del personal no se sintieron involucrados en el proyecto y no entendieron el sentido y el significado del cambio.

Cuando el propietario del hotel, que no quería renunciar a su idea, nos llamó, decidimos utilizar el método de las Constelaciones de Gestón (Management Constellation) para comprender las razones del fracaso y desarrollar soluciones que lograran involucrar a todo el equipo. Durante la entrevista inicial nos dimos cuenta de que no había una narrativa compartida, algo que fuese más allá de los números publicados durante la conferencia y el entusiasmo de los propietarios. No hubo una historia compartida sobre la cual construir un proyecto compartido.

La pregunta fue: «¿Cómo podemos desarrollar y promover una oferta de alimentos orgánicos y vegetarianos para atraer a una porción de clientes que actualmente realizan sus reservas otros hoteles?» Identificamos los tipos de elementos en juego, en este caso: actores, obstáculos, recursos, consecuencias y el precio a pagar.

Los gerentes narraron su visión y, al mismo tiempo, crearon una especie de mapa (o constelación) de la situación, colocando una hoja de papel en el suelo para cada uno de los elementos identificados. Al encontrar un lugar en el mapa para cada elemento, la narrativa adquirió concreción. Encontramos, por ejemplo, que los tres propietarios no estaban alineados con el objetivo. Se posicionaron en puntos muy diferentes del mapa y solo uno de ellos enfocó su atención en la dirección del elemento «nuevos turistas que buscan comida saludable». En consecuencia, los colaboradores percibieron mensajes contradictorios y no sabían a quién seguir. El chef se apartó del «menú vegetariano» y ni siquiera pudo imaginar un plato vegetariano sabroso. El gerente de compras estaba totalmente centrado en el aumento del costo de los productos orgánicos y, desde su perspectiva, no podía ver a los nuevos clientes. El gerente de recepción se sentía totalmente ajeno al asunto y se había colocado en un rincón.

Ver y sentir las diferentes posiciones en el mapa deja en claro la complejidad de un tema aparentemente trivial. Mientras se movían en el espacio y asumían diferentes perspectivas, los participantes comenzaron un proceso de diálogo creativo. El gerente de recepción descubrió, por ejemplo, la importancia de su papel en la comunicación de la oferta a los clientes y en la retroalimentación a la cocina. El chef decidió tomar un curso sobre alta cocina vegetariana, una opción que nunca antes había considerado. Los tres propietarios pudieron expresar sus puntos de vista y alinear sus posiciones, de modo que pudieron ponerse de acuerdo sobre los pasos a dar para la implementación concreta del proyecto.

El método de las Constelaciones de Gestión es ideal para combinar el pensamiento «paradigmático» y el «narrativo». Una vez que se han identificado los parámetros (abstractos) de la situación, pasamos a la narrativa colocando los elementos en relación entre sí en un mapa que llamamos constelación. Velocidad, concreción e inmediatez son fortalezas del enfoque. Los gerentes que participan en una Constelación de Gestión crean conjuntamente el guión de una nueva forma de cooperar.

Te espero en abril y mayo en el curso «Management Inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones»

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Una frase de la novela «The Golem» de Gustav Meyrink, me impactó desde la primera vez que la leí cuando era adolescente:

“La vida es una secuencia de preguntas
que ya de por sí contienen la semilla de la respuesta
y las respuestas están embarazadas
de más preguntas”

Se ha convertido en el leitmotiv de mi trabajo como coach y consultor. Una vez que el cliente formula una pregunta precisa y relevante, la solución puede a menudo encontrarse a la vuelta de la esquina. Pero para muchos clientes esta es una tarea retadora. Se sienten en parte como un/a pintor/a haciendo frente a un lienzo en blanco. Como facilitadores/as tenemos que ser muy sensibles en esta fase crucial de la sesión de coaching para motivar al cliente sin imponer nuestras propias ideas. Como apunta Ed Schein: deberíamos utilizar preguntas humildes en una actitud mayéutica.

Si utilizamos la herramienta de las constelaciones sistémicas, una pregunta bien formulada es imprescindible ya que es la base para la selección de los elementos que ponemos en escena y para la interpretación de su configuración.

En sus leyes sistémicas, Humberto Maturana declara como ley N° 8: «Conservación y cambio. Cuando en una colección de elementos se conserva una configuración particular de relaciones, se abre un espacio para que todo lo demás cambie en torno a la configuración de las relaciones que se conserva».

Metafóricamente podríamos decir que la pregunta determina las estrellas fijas en la constelación, alrededor de las cuales los otros elementos pueden moverse para encontrar relaciones más funcionales. La pregunta es el punto de referencia para el proceso de crear sentido que acompaña y sigue el proceso de la constelación.

Traducido por Emana

A good question contains the seed of the answer

A phrase in Gustav Meyrink’s novel «The Golem» struck me since the first time I read it as an adolescent:

«Life is a sequence of questions
that already contain the seed of the answer 
and answers that go pregnant 
with further questions.»

It has become the leitmotiv of my work as coach and consultant. Once the client has formulated a precise and relevant question, the solution can often be found just around the corner. But for many clients this is quite a challenging task. They feel a bit like a painter facing the white canvass. As facilitators we have to be very sensitive in this crucial phase of a coaching session in order to encourage the client without imposing our own ideas. As Ed Schein puts it: we should use humble questions in a maieutic attitude.

If we use the tool of systemic constellations, a well-formed question is imperative as it is the base for the selection of the elements that we put on stage and for the interpretation of their configuration.

In his Systemic Laws Humberto Maturana states as law N°8: “Conservation and change. When in a collection of elements, a particular configuration of relations is conserved, a space is opened for everything else to change around the configuration of relations that is conserved.”

Metaphorically we could say that the question determines the fixed stars in the constellation around which the other elements can move to find more functional relations. The question is the point of reference for the sensemaking process that accompanies and follows the constellation process.

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Si hoy en día utilizamos el poderoso método de las constelaciones sistémicas para encontrar soluciones a los problemas organizacionales y de gerencia, es en su mayoría gracias a Gunthard Weber. Hace 20 años fue uno de los primeros en darse cuenta del potencial de este método y por eso, organizó el primer congreso, estableció un grupo de investigación, desarrolló una formación y publicó el primer libro sobre constelaciones organizacionales.

Siempre es un privilegio aprender de los pioneros y en especial, de él. Gunthard encarna una combinación «rara» de habilidades como hombre de negocios inteligente, terapeuta experimentado, excelente profesor e investigador profundo.

Si tienes la oportunidad de verle trabajar y aprender de él, no deberías perderla. Experimentarás las habilidades de un sabio profesional que revelan todo el potencial de las constelaciones sistémicas.

Lo que más me fascina de Gunthard es su actitud, su forma de establecer una profunda resonancia con el cliente, su generosidad y su carácter amistoso. Admiro su humildad tratando de entender las dinámicas de una situación compleja y tratando también de ayudar al cliente a encontrar una nueva perspectiva y, quizá, una solución a su problema. No hay nada dogmático en su forma de aproximarse, solo la sabiduría de haber investigado toda su vida y un cálido y compasivo corazón.

A Gunthard le encanta saltar de la dimensión estrictamente gerencial y organizacional al trasfondo personal subyacente. Lo hace de una forma extremadamente respetuosa y sutil, y creo que es altamente efectiva. Sin embargo, a menos que domines ambos campos, los negocios y la terapia, no te recomiendo imitar esta hazaña, mejor que cada uno se centre en sus propios antecedentes profesionales.

Don’t miss the seminar with Gunthard Weber

If nowadays we are using the powerful method of systemic constellations to look for solutions for organisational and management problems, the major tribute goes to Gunthard Weber. Twenty years ago, he was one of the first to realize the potential of the method and so he organized the first congress, established a research group, developed a training and published the first book on organisational constellations.

It is always a privilege to learn from the pioneers and especially from Gunthard. He embodies a rare combination of skills as a clever businessman, an experienced therapist, an excellent teacher and a profound researcher.

If you have a chance to see him work and learn from him, you should not miss this opportunity. You will experience a wisdom and professional skill that reveals the whole potential of systemic constellations.

It is his attitude that fascinates me most, his way of establishing a deep resonance with the client, his friendliness and generosity. I admire his humility in trying to understand the dynamics of a complex situation and help his client find a new perspective and hopefully a solution for his problem. There is nothing dogmatic in his approach, just the wisdom of a lifelong research and a warm compassionate heart.

Gunthard loves to switch from the strictly managerial and organisational dimension to the underlying personal background. He does it in an extremely respectful and subtle way and I believe it is highly effective. However, unless you master both domains, business as well as therapy, I recommend not imitate this feat and stick to one’s own professional background.

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La tentación de concebir una organización como una especie de familia es comprensible, dado que nuestra familia es el primer tipo de organización que experimentamos en nuestra vida. Sin embargo, las estructuras de las familias y de las organizaciones empresariales son radicalmente diferentes. No tener en cuenta estas diferencias puede llevarnos a extraer conclusiones equivocadas y a tomar decisiones imprudentes. El propósito principal de la familia es crear y proteger la vida humana, mientras que el aspecto económico tiene una importancia secundaria. El objetivo principal de una organización empresarial es transformar las materias primas en productos y servicios; la vida de las personas implicadas es, sin duda, un aspecto importante pero secundario para el éxito de la empresa. Una familia prosperará cuanto más se amen y cuiden sus miembros. Una organización empresarial tendrá éxito si organiza sus procesos de manera que produzca bienes y servicios valiosos de una manera eficiente.

La gente decide formar parte o salir de una organización y también puede ser contratada o despedida. En las organizaciones complejas hay muchos niveles diferentes y parcialmente competitivos de orden. La gente quiere un salario justo por su trabajo, pero también está dispuesta a invertir más hoy esperando un retorno en el futuro, asumiendo el riesgo de la posible decepción. Evidentemente es bueno para una organización que los empleados se sientan leales, que los diversos niveles de orden sean transparentes y respetados y que los empleados confíen en que se reconozca su inversión. Pero estos no son de ninguna manera los únicos factores, y casi nunca los más relevantes, para determinar el éxito de una organización o la solución de una situación problemática.

¿Por qué pienso que estos tres principios tienden a confundir a un consultor más que a ayudarle a hacer un buen trabajo?

1. Porque pueden desviar, tanto al consultor como al cliente, de un enfoque sistémico. Uno de los principales objetivos del pensamiento sistémico es buscar múltiples causas interconectadas y concebir la causalidad como un proceso circular. Enfocarse de antemano en un conjunto limitado de causas no es muy sistémico.
2. Porque pueden transmitir la ilusión de que se puede utilizar una constelación organizacional, para comprender y resolver una situación problemática, sin un profundo conocimiento de la teoría y práctica de la dirección y gestión empresarial.
3. Porque el enfoque en estos principios puede inducir a un juicio moral, en lugar de a una indagación humilde, y llevar al consultor a realizar intervenciones que (de una manera más o menos subliminal) le dicen al cliente lo que está bien o mal.
4. Porque podrían desplazar la atención del consultor de la pregunta real del cliente a su propia pregunta sobre si la empresa podría haber infringido los principios sistémicos.

Estoy totalmente convencido de que las constelaciones sistémicas son un complemento extremadamente poderoso a añadir a la caja de herramientas de un consultor, coach, gerente o formador. Sin embargo, para lograr que esta metodología sea aceptada por una comunidad más amplia de profesionales, debemos adoptar un enfoque más científico. Científico en el sentido de someter nuestras suposiciones y conclusiones a la prueba de la refutación. En otras palabras, preguntándonos, por un lado, si lo que creemos es compatible con otras teorías que tratan de explicar los mismos fenómenos y, por otro lado, si podemos encontrar pruebas de que los resultados de nuestro trabajo reflejan nuestras promesas y expectativas.

Por mi propia experiencia sé que no es tan fácil soltar nuestras creencias y exponernos a la incómoda sensación de no saber. De hecho, en nuestro libro «Enacting Solutions», publicado por primera vez en 2010, no nos atrevimos a omitir los principios sistémicos que aprendimos de Gunthard Weber y Matthias Varga von Kibéd, aunque ya en ese momento teníamos serias dudas sobre su aplicabilidad en un contexto empresarial. Encontrar maneras alternativas de leer y guiar constelaciones sistémicas como una herramienta para el coaching, la consultoría o la formación nos llevó muchas lecturas, reflexiones y conversaciones. Las constelaciones son todavía una práctica relativamente joven con un gran potencial para su evolución.

Texto traducido del inglés, escrito en julio de 2016 para la IOCTI Uruguay (Entrenamiento Internacional en Constelaciones Organizacionales)

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