• El liderazgo orienta decisiones y resultados.
• La formación desarrolla capacidades y aporta marcos conceptuales.
• La consultoría ofrece conocimiento experto y recomendaciones.
• La facilitación cuida los procesos de interacción y diálogo.
• El coaching de equipos abre espacios para que el propio equipo observe sus dinámicas y genere sus propias respuestas.

Por eso, tener claridad sobre el rol desde el que intervenimos no es un detalle menor: define el tipo de relación que establecemos con el equipo y el impacto que generamos en el sistema.

Sin embargo, la práctica real rara vez es tan nítida. Como señala Javier Ruiz en el libro Coaching de equipos: Enfoques y resultados de una disciplina en desarrollo, una de las tendencias emergentes en este campo es la hibridación de roles y funciones.

En la práctica, muchos profesionales transitan con fluidez entre distintos lugares: coach, facilitador, consultor o incluso mediador. Esta flexibilidad no implica renunciar a la claridad de roles. Al contrario, responde a una comprensión más realista de los contextos organizativos, donde los desafíos que afrontan los equipos son complejos y requieren intervenciones ajustadas al momento del proceso y a las necesidades del sistema.

Ahora bien, esta hibridación exige una doble competencia. Por un lado, dominio técnico de distintos enfoques y marcos de intervención. Por otro, una responsabilidad ética: ser capaces de explicitar desde qué rol estamos actuando, nombrar los desplazamientos entre roles y gestionar con transparencia las expectativas del equipo y de la organización.

Porque lo que genera confusión no es cambiar de rol, lo que genera confusión es no nombrarlo. Como señala Francesca Nogales en uno de sus posts en Emana: Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede haber momentos en los que convenga ofrecer una mirada más consultiva, o introducir un marco formativo, o facilitar una conversación desde otro encuadre. Pero lo importante es nombrarlo para no confundir.

Desde Emana llevamos tiempo trabajando estas distinciones. En el libro Apuntes para una formación desde la práctica – Coaching de Equipos incluimos un cuadro comparativo que ayuda a distinguir distintos roles: formador, consultor, facilitador, coach individual y coach de equipos. No para encasillar la práctica. Sino para ayudar a reconocer desde dónde estamos acompañando a los equipos y qué impacto tiene cada posición en la dinámica del sistema.

Ahora bien, aquí aparece algo profundamente humano. Algo que solemos expresar con una frase sencilla: la cabra tira al monte. Es decir, nuestra trayectoria profesional nos predispone.

Si venimos del mundo de la formación, tendemos a explicar.
Si venimos de la consultoría, tendemos a diagnosticar y proponer soluciones.
Si venimos del liderazgo, tendemos a orientar decisiones.
Si venimos del coaching individual, tendemos a preguntar.

Nada de esto es un problema. El desafío aparece cuando esa tendencia se convierte en automatismo. Cuando intervenimos desde ese lugar no porque el equipo lo necesite, sino porque es donde nos sentimos más cómodos. Y entonces pueden aparecer cegueras profesionales. Porque cuando miramos siempre desde la misma disciplina, dejamos de ver partes del sistema. El coaching sistémico de equipos nos invita precisamente a ampliar la mirada: a observar no solo a las personas, sino los patrones de relación, las dinámicas que se repiten y las tensiones que emergen en el sistema.

Por eso, uno de los aprendizajes más profundos en este camino no tiene que ver con herramientas. Tiene que ver con nuestra propia capacidad de situarnos, de revisar nuestros hábitos profesionales, de soltar automatismos. Y de preguntarnos, una y otra vez: ¿Desde qué rol estoy interviniendo ahora? ¿Qué necesita realmente este equipo en este momento? ¿Estoy respondiendo al sistema… o a mi zona de confort?

Porque crecer en el trabajo con equipos implica, a veces, atrevernos a salir de nuestros montes conocidos. Los antiguos cartógrafos medievales, cuando dibujaban mapas de territorios aún inexplorados, escribían en sus bordes: « Hic sunt dracones” “Aquí hay dragones.» Era su forma de nombrar lo desconocido. En el desarrollo profesional ocurre algo parecido. Todos tenemos territorios seguros: nuestras metodologías, nuestras disciplinas, nuestras formas habituales de intervenir. Pero acompañar equipos de verdad implica, en ocasiones, atreverse a entrar en esas zonas donde creemos que hay dragones. No para abandonar lo que sabemos hacer bien, sino para ampliar nuestra mirada.

Porque cuanto más conscientes somos del lugar desde el que intervenimos, más capacidad tenemos para elegir lo que el sistema realmente necesita.

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En los primeros meses del confinamiento me sorprendió ver que la reacción de mucha gente (al no poder salir de casa) era trabajar sin descanso como si no existiera un mañana ni más actividades a realizar si no era trabajar. Y sí, esta forma de trabajar trae resultados, pero a corto plazo. Las historias de doce horas diarias, sostenidas en el tiempo, suelen acabar mal; bastante mal. Llegamos a un momento de saturación en el que aparecen el cansancio, la ansiedad, el estrés, el síndrome del quemado… Necesitamos un tiempo de desconexión y recuperación.

Esto no va de horas trabajadas sino de trabajo eficiente.

Como decía antes, también he visto personas que han sido capaces de ser eficientes incluso en situaciones difíciles, con hijos e hijas menores en casa, o durante la época de verano … ¿Cómo lo han hecho?

Resultados de un ejercicio consciente de observación

Estos meses me he dedicado a observar lo que han hecho estas personas que han logrado satisfacción y eficiencia y he visto que tienen unas características comunes:

1. Toman decisiones de forma consciente (responden en vez de reaccionar en estos momentos de incertidumbre y cambios constantes).
2. Trabajan con un método, y lo que es más importante…
3. Tienen la capacidad de adaptación de ese método a la nueva situación.
4. Saben cambiar hábitos arraigados de forma consciente.
5. Están desarrollando su capacidad de resiliencia ante las situaciones realmente difíciles y de adversidad.

Estos resultados me han llevado a conectar con una historia, con mi historia: en 1986 hice un curso de mecanografía. Un mes antes de entrar en la universidad, durante unas horas cada semana, aprendí a escribir a máquina sin mirar, con teclas negras, sin letras ni números en el teclado. No sólo aprendí a escribir rápido (más de doscientas pulsaciones por minuto) y sin errores; también aprendí que invertir un tiempo en aprender un método te proporciona ventajas y beneficios durante toda tu vida, aunque las circunstancias cambien.

Las circunstancias cambian y podemos adecuarnos

No estamos viviendo el fin del mundo, pero sí estamos el fin de un mundo con certezas en el que nos sentíamos poco o nada vulnerables y bastante auto-suficientes. Y en los próximos meses vamos a seguir surfeando la incertidumbre y el cambio constante… Lo único que no cambia es que todo cambia.

Tenemos la certeza de que se ha acabado un mundo de certezas.

La buena noticia es que estas habilidades, la eficiencia, toma de decisiones conscientes, la resiliencia, que es la capacidad de responder de manera flexible y adaptativa a las adversidades y al sufrimiento, pueden entrenarse y desarrollarse. La práctica de mindfulness, tal y como evidencian estudios científicos, es una buena forma de hacerlo. Todas las personas podemos ser más eficientes, resilientes si nos lo proponemos deliberadamente.

Y no estamos solos, solas en este camino. Podemos crearnos redes de apoyo que nos ayuden a afrontar los cambios que se avecinan. Podemos formar parte de un grupo con el que poder aprender, meditar, explorar, compartir la experiencia personal y profesional. Podemos contar con el acompañamiento de una entrenadora personal y profesional como en cursos que organizamos en Emana.

Incorpora un primer hábito

Si no estás siendo capaz de avanzar de manera satisfactoria en este contexto, te invito a que te centres en aquello que está en tus manos y olvides el resto. Sustituye el tiempo de quejas, lamentos, críticas, elucubraciones, por tiempo para incorporar un habito: el hábito de vivir consciente el cambio de hábitos. Te ayudará a:

1. Priorizar y a saber decir que no de manera asertiva.
2. Recuperar el trabajo con atención plena.
3. Tener esa sensación de control, de no estrés, sintiéndote fluir en la vida.

Tanto si trabajas de manera presencial, en remoto o combinando ambas, dedicar un tiempo a aprender un método de eficiencia en el trabajo y desarrollar tu capacidad de resiliencia es ahora una buena inversión, una inversión para el resto de tu vida.

Imagen de Pixabay.

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Muchas personas tenemos sentimientos ambivalentes en relación a los finales. Los finales son a menudo difíciles, y más aún si no se han cumplido los objetivos o expectativas iniciales. En otras ocasiones pensamos que si algo va bien ¿para qué terminarlo? Y aunque para unas personas el final de un equipo sea deseado y podría vivirse como un nuevo comienzo, para otras el final es algo problemático y complejo de gestionar.

Para iniciar algo nuevo en las mejores condiciones tenemos que cerrar adecuadamente lo anterior. La forma en la que se finalizan los proyectos y cómo se cierran los equipos en una organización tiene un impacto significativo en cómo el equipo recuerda la experiencia y la metaboliza. Abordar explícitamente el final de una manera madura y positiva, será de gran valor para el aprendizaje del equipo y la organización.

Este fin de año te invito a poner la misma atención en la clausura que en la apertura. Sería triste que un proceso, proyecto o equipo en el que se han conseguido resultados espectaculares (o por lo menos se ha dedicado tiempo y recursos) acabe disolviéndose como si nada.

En las sesiones de cierre con tu equipo no olvides:

1. Retomar los objetivos que se plantearon en un inicio.
2. Hacer una valoración del grado en que se han hecho avances significativos en los mismos.
3. Pensar de qué manera se van a hacer sostenibles algunas de las dinámicas incorporadas durante el proyecto.
4. Expresar las emociones, declaraciones de satisfacción e insatisfacción y aprendizajes vividos durante el proceso.
5. «Ritualizar» el cierre con una celebración de los logros y del esfuerzo colectivo realizado.

Un equipo que se embarca en un proyecto realiza siempre un esfuerzo que debe ser reconocido y celebrado de manera explícita. Son muchas las culturas que organizan rituales de despedida, cierre o transición; hay mucha sabiduría en estos procesos.

Se acerca el fin de año, es momento de celebrar todo lo alcanzado y aprendido ¡Que tengas muy buen cierre con tus equipos!

Si facilitas, lideras o participas en equipos y quieres mejorar tus conocimientos y habilidades en los procesos de cierre o lograr equipos efectivos y afectivos, apúntate a la 9ª edición de Coaching de Equipos: el arte de trabajar en y con equipos.

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Esta conversación hizo que recordara el paralelismo entre un equipo de trabajo y un ser vivo. Y pensé, ¿qué vacuna u otras medidas preventivas podrían sernos de utilidad en los equipos de trabajo? ¿Qué termómetros tenemos para conocer si nuestro equipo tiene fiebre? ¿Cuáles son los síntomas? ¿Nuestro equipo formaría parte de un posible “grupo de riesgo”?

Existen indicadores que nos permiten evaluar el estado de un equipo. Medidores del grado de compromiso de las personas para con el equipo, tanto en las relaciones como en los resultados. Observa, por ejemplo, en tu equipo el grado de puntualidad, respeto de los plazos, capacidad de permanecer centrado (evitando el móvil o salidas inapropiadas en las reuniones). Observa el comportamiento de las personas en relación a la calidad de su presencia y energía. Nivel de proactividad (que no reactividad) para actuar de forma apropiada e inmediata con el fin de lograr los resultados marcados. Nivel de asertividad para exigir el cumplimiento del compromiso acordado…

El simple análisis de estos indicadores, te ofrece ya un buen diagnóstico y numerosos ejes de actuación y trabajo.

Además, ten en cuenta las distintas etapas del desarrollo de los equipos. Éstas pueden presentar situaciones o acontecimientos difíciles que, si no se atienden, pueden convertirnos en “equipos en riesgo”:

• Equipos en el momento de constitución, de cambios en la composición, o cuando termina su actividad.
• Equipos que no son capaces de encontrar una salida constructiva a los conflictos que existen, relaciones que no funcionan, problemas de ineficacia, integrantes desalineados con respecto a la tarea…
• Equipos en momentos de fusiones de empresas, en los que es necesario integrar culturas distintas y establecer complicidades al servicio de la nueva organización.

Pon mucha atención a los síntomas que percibas. Muestran que algo está desequilibrado y que el sistema se está esforzando en equilibrarlo. Entonces pregúntate, ¿para qué es este problema una buena solución? Agradece la señal, ya que así podrás descubrir cuál es la raíz y avanzar.

Cuando los síntomas duran demasiado, las causas son irreconocibles, la energía desaparece del sistema y los tratamientos habituales o “recetas caseras” no dan resultados. Entonces, acude con tu equipo al centro de salud más cercano. Tu equipo necesita una revisión.

Si te has reconocido entre uno de los grupos en riesgo, como en la campaña de vacunación antigripal, quiero recomendarte la oferta Emana para los próximos meses sobre dirección, fortalecimiento y coaching de equipos.

¡Que no te pille la gripe!

*Imagen de Pixabay

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