Quizás el límite no esté en la calidad del pensamiento, sino en el lugar desde el que intervenimos. Los sistemas sociales cambian de forma profunda y sostenible cuando logran conectarse y percibirse a sí mismos: cuando reconocen cómo se relacionan, qué climas los atraviesan, qué tensiones sostienen y qué posibilidades laten bajo la superficie. Ese tipo de cambio no se produce solo al comprender el sistema, sino al vivirlo juntos de otra manera.

El riesgo de un uso difuso de “lo sistémico”

En el lenguaje profesional, sistémico se ha convertido en una palabra comodín y ambigua. A veces alude a la posición de un equipo dentro de un sistema organizativo mayor; otras, a los patrones internos de relación y poder; otras, a la complejidad de coordinar tareas y resultados con múltiples actores. Todas estas miradas son valiosas, pero no equivalentes. Cuando no las diferenciamos, también se confunden las formas de intervención y las expectativas sobre lo que puede cambiar.

La implicación centrada en el pensamiento

La mayoría de las intervenciones sistémicas actuales se apoyan en una implicación centrada en el pensamiento y, en todo caso, en la emoción que acompaña a ese pensar: análisis, conversación, reflexión compartida, toma de conciencia. Esta dimensión no debe minusvalorarse. Permite identificar patrones ocultos, nombrar conflictos latentes y generar sentido. Su límite aparece cuando la comprensión no se traduce en movimiento: el sistema “sabe” más, pero sigue actuando igual.

Ver no es lo mismo que sentirse

Comprender un sistema desde fuera no equivale a experimentarlo desde dentro. Los sistemas sociales no son solo estructuras funcionales; son experiencias compartidas. Tienen un interior colectivo: memorias, emociones, ritmos, miedos y aspiraciones que no siempre se expresan en palabras. Cuando esta dimensión queda fuera de la intervención, el sistema tiende a reproducir lo conocido, incluso con mayor lucidez.

De la implicación cognitiva a la presencia integrada

Ampliar la intervención implica pasar de una implicación centrada en el pensamiento a una presencia integrada. No se trata de pensar menos, sino de estar más presentes: percibir lo que ocurre en el cuerpo, atender al espacio relacional, sostener el no saber y permitir que emerjan gestos y acciones desde ahí. Es un cambio de postura: de observar el sistema como objeto a participar conscientemente en la experiencia de ser ese sistema.

El cuerpo como acceso al interior colectivo

Incorporar el cuerpo al trabajo organizativo no significa expresar emociones individuales, sino abrir una vía de acceso al interior colectivo del sistema. A través del cuerpo emergen formas de conocimiento distintas y complementarias:

• un conocimiento en primera persona, ligado a la experiencia directa;
• un conocimiento en segunda persona, que aparece en la relación;
• y, de manera especialmente relevante, un conocimiento en cuarta persona: la conciencia del campo compartido, de lo que se siente “entre” las personas y no pertenece a nadie en particular.

Este tipo de conocimiento no es difuso ni metafórico. Se manifiesta en sensaciones de bloqueo o apertura, en impulsos de movimiento, en la percepción de distancia, peso o vitalidad. Permite que el sistema se observe a sí mismo desde dentro y reconozca patrones que no estaban disponibles para el pensamiento analítico.

Arawana Hayashi ha sido muy clara al respecto: trabajar con el cuerpo no es más “blando”, es más exigente. Obliga a acercarse a lo que duele sin perder presencia, a sostener el miedo a sentir en contextos profesionales y a evitar la banalización de estas prácticas. No todo el mundo está preparado, ni todo contexto es adecuado. Precisamente por eso, avanzar requiere crear espacios con madurez, contención y una ética clara de no manipulación.

Resistencias comprensibles y confusiones habituales

Las resistencias a esta ampliación son legítimas. Muchas organizaciones asocian rigor con control y distancia. Además, pueden haber existido (y existen) experiencias previas de trabajo corporal o emocional mal integrado, vivido como desconectado del reto real o incluso alienante. Estas vivencias generan rechazo y refuerzan la idea de que abrir estas dimensiones implica perder foco. Distinguir entre prácticas profundas y propuestas descontextualizadas resulta clave.

Sistémica encarnada, campo social y aprendizaje transformador

Hablar de una sistémica encarnada implica reconocer el campo social: el espacio invisible pero real que condiciona lo que es posible pensar, decir y hacer. Intervenir desde una presencia integrada abre el sistema a experiencias de aprendizaje transformador.

No se trata solo de adquirir nuevas ideas, sino de cambiar la forma de percibir, relacionarse y actuar. Al re-presentar situaciones reales en toda su complejidad —volver a vivirlas juntos— el sistema puede hacerlas evolucionar hacia futuros compartidos.

Para concluir

Conocer e intervenir sistémicamente desde una presencia integrada —“en los huesos”— no es abandonar el pensamiento, sino ampliarlo. Es traer las situaciones reales con toda su complejidad para sentirlas, comprenderlas y transformarlas desde dentro. En tiempos de policrisis y desafíos complejos, quizá la tarea más responsable sea atrevernos a enriquecer nuestras formas de intervención, creando contextos donde el sistema pueda, por fin, sentirse a sí mismo y encontrar movimientos nuevos.

La entrada Hacia una presencia integral en la intervención sistémica se publicó primero en Emana.

Esta observación conecta con preguntas que aparecen con frecuencia en organizaciones de todo tipo.

¿Cómo aumentar la autonomía sin perder coordinación?
¿Cómo acercar las decisiones a quienes realizan el trabajo sin generar confusión o fragmentación?
¿Cómo fomentar la responsabilidad sin recurrir constantemente al control?
 

Son cuestiones que muchos equipos directivos y responsables de personas están explorando hoy, especialmente en entornos cada vez más complejos y cambiantes.

Qué factores influyen en la autonomía

Cuando una organización desea avanzar hacia formas de trabajo más autónomas, la conversación suele centrarse inicialmente en las personas: sus competencias, su madurez o su disposición al cambio. Sin embargo, la cuestión parece ser más amplia. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales o colectivas, sino también del diseño del sistema en el que esas personas trabajan.

Quizá por eso, cuando revisamos la investigación sobre organizaciones más autogestionadas, resulta difícil sostener la idea de que bastaría con crear equipos autónomos para transformar una organización. Son varios los autores [Martela (2019), Lee y Edmondson (2017) y Pisarska y Buonocore (2025)] que coinciden en señalar la importancia de la coherencia entre distintos elementos del sistema: la distribución de la autoridad, los mecanismos de coordinación, el acceso a la información, los criterios para tomar decisiones o la claridad del propósito compartido.

Esto no significa que los equipos no sean importantes. Al contrario. Los equipos suelen convertirse en espacios privilegiados para experimentar nuevas formas de colaboración, liderazgo y toma de decisiones. Son lugares donde la organización puede ensayar prácticas que más tarde podrían extenderse a otros ámbitos. Sin embargo, la literatura sugiere que estos experimentos tienen más posibilidades de consolidarse cuando encuentran apoyo en cambios más amplios de la estructura organizativa.

Las interdependencias

Otro aprendizaje que aparece de forma recurrente tiene que ver con las interdependencias. A medida que los equipos ganan autonomía, aumenta también la necesidad de coordinarse con otros equipos, áreas y grupos de interés. Se ha identificado [Martela, 2019] precisamente la coordinación como uno de los problemas fundamentales que cualquier forma de organización debe resolver. Quizá por eso el reto no consiste únicamente en distribuir autoridad, sino también en desarrollar mecanismos eficaces para sostener la colaboración. La cuestión deja de ser cómo gestionar equipos aislados para pasar a preguntarnos cómo gestionar redes de relaciones.

En este contexto, el liderazgo no desaparece; cambia de lugar y de función. Se ha descrito [Lee y Edmondson (2017)] una evolución desde funciones centradas en la supervisión directa hacia otras más orientadas al diseño de las condiciones que permiten la autonomía. En la práctica, esto puede significar dedicar menos tiempo a aprobar decisiones operativas y más a clarificar propósitos, definir límites de actuación, facilitar la coordinación entre equipos, desarrollar capacidades o ayudar a gestionar tensiones que exceden el ámbito de un equipo concreto. En lugar de responder a todas las preguntas, el liderazgo pasa a ocuparse de que el sistema pueda generar mejores respuestas.

Transparencia y capacidad de decisión

También resulta llamativa la importancia que múltiples autores [Martela (2019), Laloux (2014) y Pisarska y Buonocore (2025)] atribuyen a la transparencia. Cuando las decisiones se acercan a los equipos, estos necesitan acceder a información relevante para comprender el contexto y actuar con criterio. La transparencia no aparece únicamente como un valor cultural, sino como una condición práctica para que la autonomía pueda sostenerse en el tiempo.

Al mismo tiempo, la investigación advierte sobre una dificultad frecuente: confundir autonomía con delegación de responsabilidades. Algunas organizaciones adoptan el lenguaje de la autogestión, pero mantienen intactos los mecanismos fundamentales de decisión. En estos casos, las personas asumen más responsabilidad sin disponer de una capacidad real para influir en aquello que les afecta. El resultado suele ser frustración más que compromiso.

Experimentar y aprender del proceso

Quizá uno de los aprendizajes más útiles para la práctica sea que la evolución hacia organizaciones más autogestionadas rara vez es lineal. No todos los equipos avanzan al mismo ritmo ni todas las áreas necesitan los mismos grados de autonomía. Por ello, varios de los casos más estudiados —como Buurtzorg en los Países Bajos, Morning Star en Estados Unidos o las organizaciones analizadas por Lee y Edmondson (2017)— describen procesos graduales, apoyados en la experimentación, el aprendizaje continuo y la adaptación al contexto específico de cada organización.

Después de revisar estas investigaciones, me quedo con una impresión sencilla: las organizaciones más autogestionadas parecen preocuparse menos por eliminar jerarquías y más por crear las condiciones para que la autonomía pueda ejercerse de forma responsable y sostenible. Y en ese camino, los equipos suelen ser un excelente punto de partida. Pero difícilmente pueden ser el único foco de atención.

Quizá la pregunta más interesante para cualquier organización no sea si quiere convertirse en una organización autogestionada, sino qué condiciones necesita crear para que las personas puedan asumir más responsabilidad sin perder conexión, coordinación ni sentido compartido.

Referencias

1. Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48–60.
2. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Nelson Parker.
3. Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.
4. Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(23).
5. Pisarska, A., & Buonocore, F. (2025). Understanding self-managing organizations: Clarifying misconceptions and identifying enabling conditions.

La entrada Hacia organizaciones más autogestionadas: algunas lecciones que ofrece la investigación se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Un equipo demasiado controlado se paraliza; uno demasiado independiente se desconecta del sistema que lo sostiene.
La autogestión, entendida con madurez, no es independencia sino interdependencia consciente: la capacidad de un equipo para coordinarse desde dentro y dialogar con su entorno —clientes, dirección, otras áreas, socios— sin perder su centro.

Cuando el equilibrio se rompe

En organizaciones donde las decisiones se concentran arriba, los equipos se vuelven reactivos: cumplen, pero no aprenden.
En el extremo contrario, hay equipos que, en nombre de la autonomía, se aíslan: definen su propio rumbo, pero pierden alineamiento con los objetivos globales o con otras áreas.
Ambas situaciones generan desajustes: duplicidades, conflictos invisibles, pérdida de confianza o de propósito compartido.

Hace unos meses, acompañamos a un equipo técnico que llevaba tiempo quejándose de “falta de autonomía”.
Al observar sus reuniones, vimos que el problema no era tanto la jerarquía, sino la ausencia de vínculos de calidad con los equipos con los que dependían mutuamente.
Trabajaban con competencia técnica, pero sin conversación estratégica.
Recuperar la conexión —con dirección, con el cliente interno, con otros equipos— fue tan importante como ganar autonomía.

Diagnosticar para comprender

Estos desajustes se perciben antes de hacerse visibles: en las conversaciones, en los silencios, en la energía.
Pero comprenderlos requiere detenerse y mirar el sistema completo.
Ahí es donde un buen diagnóstico aporta luz.

A veces basta con abrir una conversación estructurada: revisar cómo se toman decisiones, cómo fluye la información o qué conversaciones se evitan.
Otras veces, es útil apoyarse en marcos estructurados, como cuestionarios sobre la salud del equipo que permiten contrastar percepciones: claridad de propósito, confianza, conexión con el entorno, aprendizaje conjunto, sentido de contribución.
Más que medir, se trata de hacer visible lo que el sistema ya sabe pero no nombra.

El papel del coaching de equipos

El coaching de equipos —ya sea interno o externo— ayuda a que ese diagnóstico se convierta en conciencia compartida.
No ofrece recetas, sino un espacio de observación y conversación donde el equipo puede verse a sí mismo en relación con su entorno.
El coach sostiene el espejo: muestra los patrones de coordinación, las tensiones entre autonomía y alineamiento, los lugares donde el sistema se estanca.
Y acompaña al equipo a ensayar nuevas formas de relacionarse: más abiertas, más coherentes con su propósito y con el sistema del que forma parte.

En equipos maduros, esta función puede ser asumida por personas internas con esa sensibilidad y formación; en otros casos, conviene una mirada externa que permita nombrar lo que desde dentro cuesta ver.

Preguntas para abrir la conversación

• ¿Dónde estamos actuando con exceso de dependencia? ¿Dónde con exceso de independencia?
• ¿Qué vínculos necesitamos fortalecer para ganar efectividad y confianza?
• ¿Qué conversaciones no hemos tenido con quienes más influyen en nuestro trabajo?
• Si el equipo fuera un organismo vivo, ¿qué parte del cuerpo estaría tensa o desconectada?

En síntesis

La autogestión no consiste en hacer lo que queremos, sino en aprender a hacer juntos lo que el sistema necesita.
Es una práctica de equilibrio continuo entre la autonomía y la conexión, entre el dentro y el fuera.
Diagnosticar ese equilibrio, con herramientas estructuradas o con acompañamiento experto, es una forma de cuidar la salud del “nosotros”.

Porque un equipo autogestionado no es un equipo libre de reglas, sino un equipo que ha aprendido a regularse en relación.
Y ahí empieza la verdadera inteligencia colectiva.

La entrada Autonomía y conexión: el equilibrio vivo de los equipos se publicó primero en Emana.

Vemos cómo se extiende un estilo de liderazgo basado en decisiones unilaterales, desprecio por los equilibrios institucionales y un lenguaje de vencedores y vencidos. No se trata solo de un país o contexto concreto. Es un clima más amplio, que legitima la idea de que los problemas se resuelven imponiendo, no pensando juntos. Que la fuerza sustituye al diálogo. Que la complejidad estorba.

Cuando la polarización entra en la organización

Las organizaciones no son burbujas aisladas. Son sistemas vivos, abiertos, profundamente permeables al contexto social. Por eso, esta polarización no se queda en la puerta de la oficina: atraviesa los equipos, transforma el clima relacional y deja huella en la forma de trabajar juntos.

Aparecen señales conocidas. El empobrecimiento del diálogo, con conversaciones más defensivas y menos curiosas. La dificultad para sostener el desacuerdo, que pasa a vivirse como amenaza personal o identitaria. El silencio prudente: mejor no decir, no preguntar, no exponerse. La atención se estrecha; escuchamos menos y juzgamos antes. En lugar de ver a la persona con la que trabajamos, vemos una etiqueta, una posición, un “bando”.

En este contexto, prácticas como cuidar la conversación, trabajar el conflicto de forma productiva, construir relaciones entre diferentes o sostener espacios de reflexión compartida —todo aquello que en Emana practicamos y promovemos— pueden parecer contraculturales. Incluso ineficientes. ¿Para qué parar a escuchar cuando “hay que decidir”? ¿Para qué abrir matices cuando se pide alineamiento rápido?

Y, sin embargo, lo que observamos en los equipos es otra cosa. Cuanto más se impone la lógica de la fuerza, más se erosiona la confianza. Cuanto más se acelera la decisión, más se empobrece la calidad del pensamiento. Cuanto menos espacio hay para el desacuerdo elaborado, más crecen los conflictos soterrados, los silos y el desgaste relacional.

Habitar la paradoja: claves para no claudicar

Aquí aparece la paradoja que atravesamos. Trabajar hoy desde una mirada humana, sistémica y relacional puede parecer ir a contracorriente. Pero quizá no sea una contradicción, sino una respuesta adaptativa a un contexto regresivo.

Algunas claves que vemos emerger con claridad:

1. Reivindicar el diálogo como práctica estratégica.
   No como buenismo, sino como capacidad organizativa. Los equipos que saben conversar bien piensan mejor, deciden con más criterio y sostienen mejor la incertidumbre.
2. Diferenciar conflicto de polarización.
   El conflicto bien trabajado es fuente de aprendizaje. La polarización, en cambio, bloquea. Ayudar a los equipos a transitar desacuerdos sin caer en la descalificación es hoy una competencia crítica.
3. Cuidar la atención.
   Crear espacios donde sea posible escuchar sin responder de inmediato, comprender antes de juzgar. En tiempos de ruido, la atención compartida es un acto profundamente regenerativo.
4. Liderar desde la mediación, no desde la coerción.
   El liderazgo que hoy sostiene a los equipos no es el que impone, sino el que protege el espacio para pensar juntos, incluso cuando hay tensión o miedo.
5. Volver a la tarea como suelo común.
   Hacer bien el trabajo, con rigor y sentido, puede convertirse en un punto de encuentro entre personas con miradas muy distintas del mundo.

Tal vez la pregunta no sea si este enfoque encaja con los vientos actuales, sino si podemos permitirnos prescindir de él. Cuando la tentación autoritaria gana terreno, acompañar equipos desde la escucha, la conciencia sistémica y el diálogo no es una huida. Es una forma de resistencia lúcida. Y, sobre todo, una apuesta por organizaciones más vivas, más pensantes y más humanas en tiempos que parecen empujar justo en la dirección contraria.

La entrada Sostener el diálogo en tiempos que empujan a imponer se publicó primero en Emana.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

La entrada El conflicto como oportunidad: el legado silenciado de Mary Parker Follett se publicó primero en Emana.

Una pregunta tan directa como legítima. Y que merece una respuesta basada no solo en la experiencia práctica, sino también en lo que nos dicen los estudios más recientes.

La investigación sobre el coaching de equipos (1), aunque todavía en evolución, ha documentado beneficios claros en tres áreas: los procesos del equipo, su rendimiento conjunto y, en menor medida, el aprendizaje individual de sus miembros (ver Figura 4.3). Y conviene entender estas tres dimensiones para saber dónde pone el foco y dónde tiene mayor impacto.

Figura 4.3. Resultados observados: qué cambia tras el coaching de equipos (tamaño de los círculos de efectos observados agrupados, proporcional a la frecuencia con la que se han reportado las mejoras en los estudios publicados)

Donde más cambia: los procesos del equipo

Lo primero que cambia tras un proceso de coaching de equipos, y donde encontramos más evidencia, es en los procesos internos del equipo: la forma en que se comunican, toman decisiones, abordan conflictos o gestionan su trabajo diario. Equipos que, después del coaching, son capaces de coordinarse mejor, sostener conversaciones más abiertas y colaborar desde un propósito común, no solo desde sus tareas individuales.

Es decir, no se trata simplemente de que “se lleven mejor”, sino de que trabajan mejor juntos. Aprenden a operar como un sistema que piensa y actúa colectivamente, no como una suma de individualidades.

Mejoras en el rendimiento, aunque aún queda camino por medir su alcance

También hay estudios que muestran mejoras en el rendimiento del equipo: cumplen mejor sus objetivos y generan resultados de mayor calidad. Pero la investigación aún advierte que falta seguir explorando cuánto del impacto en el rendimiento puede atribuirse directamente al coaching de equipos, y cuánto depende de otros factores como el contexto organizativo, el liderazgo o los recursos disponibles.

Aprendizaje individual: un beneficio complementario

Finalmente, aunque con menos estudios que lo respalden, el coaching de equipos también impacta en el desarrollo individual: las personas ganan conciencia sobre su papel en el equipo, mejoran su escucha y su capacidad de colaborar más allá de su especialidad.

Así lo muestra la investigación

Una forma sencilla de visualizar este impacto es mediante la figura, que sintetiza el alcance del coaching de equipos en estos tres planos. Allí, el mayor tamaño de los círculos que representan los procesos de equipo refleja dónde hay más evidencia acumulada. El impacto en el rendimiento es menor pero relevante, y el efecto sobre el aprendizaje individual, aunque presente, está aún poco estudiado.

Insertar esta mirada nos ayuda a responder a preguntas prácticas como la que me hacía aquel responsable de operaciones: si lo que buscas es mejorar el clima de equipo, su capacidad de coordinarse, tomar decisiones difíciles o adaptarse a los cambios, el coaching de equipos tiene una base sólida sobre la que apoyarte. Si esperas que, solo con coaching, el rendimiento del equipo se dispare o que las personas desarrollen todas sus competencias individuales, conviene tener expectativas realistas y complementarlo con otras acciones.

Un proceso de transformación desde dentro

La historia con la que comenzaba este artículo no terminó con la contratación de un proceso externo de coaching. Ese responsable decidió dar un paso más y formarse personalmente en el acompañamiento a equipos. Participó en el programa de coaching de equipos de Emana, donde profundizó en el trabajo con equipos reales y en la mirada sistémica, y luego llevó lo aprendido a su organización.

Hoy me cuenta que su equipo ha logrado conversar sobre lo que antes evitaban, que han encontrado formas de coordinarse mejor en los momentos clave y que, poco a poco, están dejando de ser un conjunto de tareas aisladas para convertirse en un equipo con propósito compartido. No fue inmediato, ni perfecto, pero sí transformador.

Y tú, ¿cómo está tu equipo?

Quizá, como él, te estás preguntando por dónde empezar para que tu equipo deje de estar fragmentado cuando surgen las tensiones y encuentre un modo más sólido de avanzar juntos.

El coaching de equipos no es una varita mágica, pero sí una herramienta poderosa para que los equipos aprendan a aprender. Para que encuentren sus propias respuestas. Para que el potencial que ya tienen pueda desplegarse de forma más consciente y coordinada.

Referencia

1. Peters, J., & Carr, C. (2019). What does ‘good’ look like? An overview of the research on the effectiveness of team coaching (Cap. 7). En D. Clutterbuck, J. Gannon, S. Hayes, I. Iordanou, K. Lowe & D. MacKie (Eds.), The Practitioner’s Handbook of Team Coaching (1ª ed.). Routledge.

La entrada ¿Qué cambia realmente en un equipo cuando recibe coaching? se publicó primero en Emana.

El síndrome del sacrificio

En el largo plazo, cuando los líderes no encuentran formas de reducir ese estrés, corren el riesgo de verse atrapados en lo que estos autores denominan “Síndrome del Sacrificio” (ver Figura 15), un círculo vicioso que conduce al malestar físico y mental, que puede llegar al colapso y el abandono, a “quemarse”. Y dado que las emociones se contagian, cuando los líderes padecen este síndrome, crean la disonancia a su alrededor. La única manera de salir del síndrome del sacrificio pasa por entrar en un ciclo de renovación y evolución hacia una inteligencia emocional más madura.

Figura 14. Estrés del poder en el liderazgo (Fuente: Adaptado de Boyatzis & McKee, 2005)

Renovarse para afrontar el estrés

Si afrontar el estrés del poder requiere una actitud continua de renovación, hay tres elementos clave para sostener el ciclo de renovación (ver Figura 15) por parte del líder:

• la plena conciencia entendida como prestar atención a uno mismo y al mundo que nos rodea,
• la esperanza que nos permite creer que nuestra visión de futuro es alcanzable y
• el amor , la compasión frente a los demás, que nos permite comprender sus deseos y necesidades, y sentir la motivación para hacerlas nuestras.

Figura 15. El ciclo del sacrificio y la renovación en el liderazgo resonante (Fuente: Adaptado de Boyatzis & McKee, 2005)

Transitar del síndrome del sacrificio al ciclo de renovación

Reflexionar sobre cómo nos ven los demás, apreciar signos sutiles que nos envían, considerar con realismo y honestidad nuestro impacto en las personas que nos rodean, escuchar nuestra voz interior sobre cómo estamos, esto es, la plena conciencia, es uno de los retos más difíciles en el camino de la transformación personal.

Para ello la actitud de apertura es clave, y sin ella no es posible llevar a cabo esa transformación. Por eso es esencial cultivar la plena conciencia como hábito a lo largo de toda la vida.

Cuando una persona queda atrapada en el síndrome del sacrificio, llega un momento en el que no se puede soportar más presión, y de un modo consciente o inconsciente, se llegan a negar los problemas, o se crean aún más. Y es muy difícil salir de ese círculo, dado además que quienes rodean al líder rara vez le proporcionan una información sincera de realimentación; es difícil enfrentarse al líder cuando la disonancia es un hecho arraigado y la toxicidad en las relaciones con el líder ha llegado a cierto umbral.

Transitar del síndrome del sacrificio al ciclo de la renovación requiere esperanza, para mantener vivos y creer que los propios sueños, aspiraciones y valores son alcanzables. El líder necesita ser optimista al respecto, y contagiar de ese optimismo a quienes le rodean.

Y finalmente, ese tránsito requiere una actitud ante la vida, de amor universal, sentir la conexión con los seres humanos, con todo lo vivo y con la naturaleza. La observación sin juzgar que abre la puerta a la curiosidad ingenua y accede a sentir esa conexión efectiva hacia los otros que se traduce en cuidado, respeto y solidaridad.

El amor y la compasión implica comprender y empatizar con los sentimientos y las experiencias de los demás, cuidar de ellos y desear actuar desde esos sentimientos de cuidado y empatía. El poder crea distancia entre las personas, pero no es opuesto al amor. Por el contrario, la expresión amable del cuidado genuino a las personas hace crecer tanto al líder como al seguidor. Ejercer un liderazgo de coaching es una forma de expresar el amor por los otros, entrando en un tipo de relación de crecimiento y desarrollo mutuo.

El proceso de renovación, que implica cambio personal profundo no es fácil. Muchas personas responden a la presión inherente al liderazgo haciendo más de lo mismo, trabajando más duro, lo que no hace más que aumentar los desequilibrios. La solución real reside en la renovación, que tiene mucho que ver con nuestra capacidad para vivir desde la mayor consciencia, la esperanza y el amor.

La entrada El estrés del poder en el liderazgo se publicó primero en Emana.

Gestionar el cambio induce a pensar en el corto plazo (tres a doce meses), buscando alguna forma de control que facilite implantar un cambio buscado, normalmente por los equipos de dirección, en un plazo récord, pues no hay tiempo ni recursos para más. La realidad empresarial está llena de casos de este tipo, que en su mayoría resultan insuficientes para construir ventajas competitivas sostenibles, y cuyos “éxitos” se diluyen rápidamente, trayendo además efectos colaterales no deseados que aparecen a posteriori.  

Si hoy interesa mucho “la transformación” es porque necesitamos más que nunca encadenar acciones a corto plazo que nos conduzcan por un camino sostenible de renovación estratégica, de creación de cultura, de aprender a vivir en la incertidumbre y la turbulencia menos previsible. De activar una forma de evolución individual, grupal y colectiva (de todo el sistema social en cuestión) que nos permita afrontar una era de cambio climático, pandemias, transición energética, que presenta grandes tensiones inesperadas en mercados, cadenas de suministro y mercados financieros.  

En este sentido, es muy loable el esfuerzo de las organizaciones por avanzar con agilidad en los estadios evolutivos, para llegar a constituirse en organizaciones TEAL por ejemplo. Y es que las etapas de desarrollo humano y de los sistemas sociales aportan perspectiva evolutiva, estratégica al cambio en el largo plazo. Pero en ese camino, asistimos también a estrepitosos fracasos, que obligan a revisitar etapas anteriores que se creían superadas. A este respecto conviene recordar algunos principios sistémicos: 

• Ninguna “forma de ver el mundo” (etapa) es en sí misma “mejor” que otra. Simplemente es más o menos adecuada para afrontar las condiciones del entorno concretas.  
• Las etapas posteriores trascienden e incluyen las anteriores, y son más capaces de afrontar la complejidad. 
• Los “modos de ver el mundo” pueden ser dominantes, pero no exclusivos.  
• Una nueva forma de ver el mundo tiende a competir con la etapa precedente. 
• Los sistemas sociales están formados por subsistemas que incluyen varias formas de ver el mundo al mismo tiempo. 
• Los modos de ver el mundo pueden ser adoptados temporalmente, y el desarrollo evolutivo puede darse en ambas direcciones. 

Hay por tanto unos principios de pertinencia que podríamos llamar “de sentido común”, con frecuencia olvidados. Existen muchas actividades y procesos repetitivos, en los que las personas están “atadas” a la producción. Esto es frecuente en la industria y en muchos servicios. En esos contextos, mejorar la implicación de las personas, facilitar la evolución de la organización pasa por enriquecer el trabajo, rediseñar los puestos, aliviar las condiciones de quienes operan en ellos, antes que pensar en métodos sofisticados más propios del trabajo del conocimiento.  

Indicaría pues un criterio de prudencia y prevención ante intervenciones para el cambio y transformación en exceso ideologizadas y subjetivas desde quienes tienen mayor poder e influencia. Recordemos que convivimos en entornos plurales que requieren “hablar diversos lenguajes” para conectar sensibilidades y lógicas de pensamiento-acción diferentes, aún dentro de un mismo sistema social, de una misma empresa. Y ello sin renunciar a las convicciones o valores fundamentales que se desea promover. 

Referencias:

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 5th ed. Brussels, Belgium: Nelson Parker.

https://bateratzen.net

Foto de pixabay

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Los retos actuales de directivos, directivas y trabajadores del conocimiento implican un ritmo de cambio sin precedentes porque, entre otras cosas, enfrentan, enfrentamos, mayores niveles de complejidad y una turbulencia en el trabajo como nunca antes se había producido. Esto genera una dificultad a la hora de estar al día en todos los aspectos que necesitamos saber para hacer correctamente nuestro trabajo. En una entrada anterior me refería a esta dificultad de mantenernos al día y de la importancia del desarrollo consciente de nuestro liderazgo. Más allá de manejar más información y dominar más competencias, se trata de “hacerme responsable de mi propio desarrollo”.

Hacerme responsable de mi propio desarrollo

Las personas evolucionamos a lo largo de nuestra vida a través de sucesivas etapas; así también quienes lideran. Este desarrollo, nuestra evolución, como personas adultas implica reconocer y examinar críticamente nuestras formas de ver, pensar y actuar (Rooke y Torbert 2005); y también, analizar aquellas características de la etapa de conciencia en la que estamos para comprender las estructuras de sentido que adoptamos de forma inconsciente y con las que nos identificamos. Un desarrollo vertical. Sin embargo, no todas las personas completamos ese proceso evolutivo de la misma manera y, a veces, podemos quedar ancladas en una etapa determinada. Y ese ritmo evolutivo y ese posible anclaje, influyen a la hora de facilitar o dificultar la evolución de todo el sistema social u organizacional, en el que operamos.

Comprometernos con nuestro desarrollo evolutivo como líderes, aunque a veces nos estancamos (y hasta retrocedamos) supone comprometernos con nuestro desarrollo vertical.

Mantener perspectiva evolutiva en el desarrollo personal y social

¿Qué significa comprometerme con ese desarrollo vertical? Desde las empresas, en los equipos, ¿cómo podemos comprometernos con ese desarrollo vertical? Comprometernos con un desarrollo vertical implica transformar las maneras en como aprendemos y “somos personas”. Además, la forma de comprometernos en ese desarrollo a través de esas etapas tiene que ver con generar los entornos constructivos que apoyen ese proceso (evolutivo). Necesitamos entornos constructivos de calidad. El desarrollo de la conciencia es un proceso difícil, y a veces doloroso, que rara vez es deliberado. Normalmente se desencadena a partir de una brecha que se experimenta entre la complejidad de las propias estructuras de significado y dotación de sentido y la complejidad de los desafíos que afronta la persona. Sin embargo, ese desarrollo puede verse facilitado por un entorno constructivo.

Entornos constructivos que apoyan el proceso evolutivo

Ningún ser humano puede considerarse independientemente del entorno en el que se desarrolla. Más bien es a través de la internalización de las formas de ver, pensar y actuar del entorno de la persona, cuando esta determina, para bien o para mal, la visión y experiencia de sí misma, de los demás y del mundo. En consecuencia, proseguir el desarrollo de uno mismo en la edad adulta requiere la exposición a los entornos psicosociales que apoyan el cuestionamiento de las creencias “que nos tienen” (con las que estamos fusionados) y “que nos dejan ir» (de las que nos separamos). Los entornos constructivos pueden tomar formas variadas. Se pueden generar en relaciones de mentorización, coaching, formación, apoyo a equipos, u otras situaciones de apoyo. Lo importante es que, a través de estas u otras experiencias, se logren cumplir tres funciones principales:

1. Reconocer y confirmar. Las personas tenemos que sentirnos confirmadas. Un entorno constructivo implica que la experiencia que vive la persona se reconoce, esto es, el sistema de significado que da sentido a su experiencia es coherente y comprensible.
2. Desafiar. Al mismo tiempo, necesitamos un entorno retador, permitiendo a la persona reconocer las limitaciones de su sistema de significado y diferenciándolo de sí misma. Está bien apreciar las limitaciones de nuestra capacidad de clasificación para comprender las categorías de clasificación de nuestro entorno.
3. Permanecer en su lugar. Un entorno constructivo permite apoyar a la persona en la reintegración de los sistemas de significado de los cuales se separa, y en la emergencia de una relación sujeto-objeto más amplia e inclusiva. Tras ese proceso, aquellas estructuras, que la persona consideraba verdades incuestionables pueden ser reintegradas como posibilidades.

Llegados a este punto, es importante preguntarnos ¿Cuáles son los entornos constructivos que apoyan mi desarrollo, mi liderazgo? ¿Cómo son esos entornos? ¿Cómo puedo mejorarlos?

Mi experiencia, al participar en las actividades y formaciones de Emana, ha sido la de vivir esos entornos constructivos que han contribuido a mi desarrollo, a una evolución en mi forma de ver el mundo e implicarme en cursos de acción más conscientes a la vez que efectivos.

Referencias:

• Baron , C., & Cayer, M. (2010). Fostering post-conventional consciousness in leaders: why and how? Journal of Management Development, 30 (4), 344-365.
• Rooke, D., & Torbert, W. (2005). Seven transformations of leadership. Leaders are made, not born, and how they develop is critical for organizational change. Harvard Business Review, 83 (4):67-76, 133.

La entrada ¿Cómo evoluciona mi liderazgo? se publicó primero en Emana.

Nos preocupa la imposibilidad de mantenernos al día en todos los aspectos que necesitamos saber para hacer correctamente nuestro trabajo. Nos sentimos sobrepasados por el ritmo de las cosas. Ya no es suficiente emplear modelos de “buenas prácticas”, sino que es necesario afrontar el reto del “desarrollo”, esto es, el proceso de cómo lograr “mentes mayores” —por expresarlo de una manera simple—.

Parece que se necesita algo más que un desarrollo horizontal de competencias o más que incorporar nueva información en marcos de trabajo existentes. Existe la necesidad de poner mayor énfasis en el “desarrollo vertical”.

Un desarrollo que resulte en transformaciones más profundas en las maneras como las y los líderes aprenden y “son personas”.  

Esa transformación precisa incluir el cultivo de la ética y de la sabiduría. Líderes que no dedican tiempo a la introspección y a la reflexión son más vulnerables a verse seducidos por recompensas externas tales como el dinero, el poder y la fama. Necesitan presentarse tan perfectos ante los demás que no pueden admitir vulnerabilidad ni reconocer errores.

En términos de liderazgo consciente, es necesario por tanto ampliar el foco desde el manejo de estrés y la inteligencia emocional, hasta incluir aspectos tales como el carácter, la ética y la sabiduría.

¿Cómo podemos incrementar la consciencia además de las competencias?

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Vivimos en contextos laborales en los que de un modo u otro formamos parte de equipos para llevar a cabo tareas y procesos cada vez más complejos. Nadie puede hacer todo el trabajo individualmente. Necesitamos colaborar, sincronizar esfuerzos en cadenas complejas de coordinaciones sucesivas para entregar productos y servicios que respondan a las necesidades de los diversos grupos de interés (clientes, socios, compañeros, proveedores…), y lograr los resultados esperados.

Esos equipos, que toman formas muy diversas, trabajan con frecuencia a distancia física e incluso temporal, y suelen tener responsables. Son jefes, jefas, personas coordinadoras o como sea que les llamemos. Se supone que quienes integran el equipo reportan a ellas y que, a su vez, estos responsables deben facilitar el trabajo de cada persona y coordinar esfuerzos para lograr los resultados esperados. Todo ello con diferentes grados de autoorganización, según el contexto y las reglas imperantes en cada caso.

También vivimos muchas situaciones en las que la tarea es superior a la capacidad de producción. Es decir, que las personas en los equipos sienten que tienen una demanda superior al 100% de lo que pueden hacer.

Esa sensación de sobrecarga, real o percibida, desgasta a las personas cuando se prolonga y repite en el tiempo. El incremento del trabajo virtual y de la consiguiente distancia física entre miembros de los equipos acentúa el riesgo de aislamiento y la sensación de soledad. Ello merma tanto la salud como el rendimiento.

¿Cómo mantener una tensión creadora que nos permita afrontar el desgaste de la tarea diaria, que afrontamos en la soledad del teletrabajo y con frecuencia nos sobrepasa?

Ello sólo es posible si en el equipo se cultiva una perspectiva de renovación estratégica. Esto es, una visión de largo alcance esperanzadora y sostenible que nos permita contemplar la tarea diaria como parte de un propósito superior, de algo mayor que merece la pena construir.

Acuñamos la expresión “liderazgo digital” para afrontar, entre otros, este dilema.

Entendemos el Liderazgo Digital como el arte de crear espacios generativos en entornos virtuales o híbridos. Espacios generadores de conexión que permitan al equipo articular su mejor contribución de forma sostenible y efectiva. En entradas anteriores nos hemos referido también a los principios que inspiran el liderazgo digital que buscamos.

Ante la pregunta formulada, destacaría dos aspectos relevantes para afrontar el dilema del desgaste diario en la distancia desde una perspectiva estratégica y resiliente.

1. El primero requiere un trabajo interior de incrementar la consciencia acerca del impacto que tiene mi intención, pensamiento y acción en el equipo, en el sistema social en el que opero.

• En medio de la acción y la interacción del equipo, escucharme a mi mismo, observar mis emociones, pensamiento, acciones y reacciones. Observar y reflexionar sobre su influencia en el grupo, en la calidad del campo social que contribuyo a crear. Es un tipo de responsabilidad de facilitar el fluir del equipo, y preguntarme sobre la calidad de esa facilitación.

2. Ello conduce al segundo aspecto: diseñar mejor los encuentros del equipo, virtuales y presenciales, creando espacios no sólo para coordinar la tarea del corto plazo, sino también para:

• Crear y compartir visiones personales y de equipo sobre el futuro que queremos crear; visiones que movilicen a todas las personas, más allá de los objetivos de la organización. Con recorrido en el largo plazo. Que nos conecten con un propósito superior vivido como propio.
• Dar espacios para construir y cualificar las relaciones entre las personas del equipo, cultivar el apoyo mutuo e incluir darnos feedback con respeto, aprecio y naturalidad.

Son estos aspectos básicos del liderazgo de equipos que tenemos que aprender a llevar al entorno virtual, y existen formas innovadoras de hacerlo.

Súmate a esta reflexión y aprendizaje y acude al próximo Curso de Liderazgo Digital para facilitar la transformación de Emana.

*Imagen: Pixabay

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Si bien este proceso está lleno de dificultades en el corto plazo —caída del empleo, escasez de materias primas y componentes, aislamiento, etc.— en el medio y largo plazo está suponiendo encontrar un nuevo equilibrio entre trabajo presencial y remoto. Y esto es un desafío lleno de oportunidades para mejorar la implicación de los grupos y equipos de personas en el trabajo colaborativo.

En este contexto, apuesto por los siguientes principios de un nuevo “liderazgo digital”:

1. Cultiva tu presencia auténtica allí donde estés, en modo presencial o remoto. Cultiva una forma más consciente de percibir tu papel en el sistema social en el que operas, con una nueva consciencia del conjunto, y de sus partes. Ello supone un cambio en tu relación con el “campo social”, una nueva responsabilidad en el tipo de relaciones que practicas con y entre las demás personas del sistema en el que operas.
2. Clarifica el propósito, la intención más elevada por tu parte y en el grupo con quien trabajas.
3. Construye relaciones, al moverte de la inteligencia racional a la emocional, a la escucha empática. Cuando ampliamos el nivel cognitivo al afectivo e intuitivo, podemos activar la sabiduría del corazón. Y esa vulnerabilidad es contagiosa, abre un espacio de posibilidad hacia el cambio.
4. Practica un aprendizaje encarnado, usa diversas expresiones artísticas para crear conexión espiritual, para celebrar, inspirar y conectar. Ello puede crear experiencias y conexiones más profundas que el diálogo: el canto, la danza, la poesía, el teatro, la pintura, el dibujo o la escultura. Aquellas personas que logran mayor implicación de la comunidad integran conscientemente las artes en sus formas de facilitación grupal para acceder a una conexión, propósito y creatividad más profundas.
5. Invierte en crear espacios fértiles, dedicar tiempos al diálogo y el aprendizaje mutuo. Los líderes de proceso crean contenedores seguros que permiten recuperar y aumentar la energía e ilusión del equipo, hacen que el “campo social” sea palpable y se regenere.
6. Practica la escucha y el diálogo profundos. Ello comienza por serenar tu mente, escuchar tu interior, conectar con tu fuente. Escuchar a cada individuo y al conjunto más allá de lo que se dice, su significado… para acompañar al sistema social hasta su meta más elevada. Desde esa perspectiva, el diálogo es la capacidad de un sistema social para conectarse y sentirse a si mismo. El papel del facilitador, que ha hecho bien su trabajo interior, es conducirlo más allá de la discusión o el debate hasta la escucha empática y la comprensión compartida. La facilitación surge antes que el juicio, mantiene la tranquilidad en medio de la tensión, profundiza en la indagación y abre posibilidades. Así el facilitador, facilitadora de diálogo profundo llega a ser instrumento de cambio, haciendo ese trabajo interior de permanecer en el espacio del no-juicio, sintonía del corazón, de la mente y del espíritu con la totalidad del campo colectivo y su posibilidad emergente.

*Imagen: Representación visual generativa de Myriam Artola

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Ya bien entrados en el siglo XXI, y tras casi un año de pandemia COVID-19, múltiples voces claman por la necesidad de una nueva “alfabetización vertical”. Aquí, la clave del progreso humano no estaría tanto en “acumular” más conocimientos abordando nuevas materias y contenidos, cuanto en “actualizar nuestro sistema operativo” como seres humanos, individual y colectivamente.

«Alfabetización vertical, la necesidad de actualizar nuestro sistema operativo como seres humanos»

Aprender tiene un significado muy diferente en un entorno con predominio del pensamiento racional cartesiano, con leyes claras y evolución estable, frente al entorno actual volátil, incierto y de una complejidad dinámica impredecible. Si bien podemos acceder más fácilmente a información y conocimiento “encapsulado”, este ya no es suficiente para afrontar los retos, interconectados y complejos, que afrontamos colectivamente.

La degradación ambiental, el cambio climático, la desigualdad creciente en el reparto de la riqueza, los desplazamientos masivos de población que huye de la pobreza, conflictos y catástrofes, la COVID-19, y muchos otros eventos más, nos afectan tanto local como globalmente.

“Actualizar nuestro sistema operativo” como personas requiere mayor autocomprensión, percepción e implicación en la conciencia del conjunto del sistema social en el que operamos (organización, comunidad, red). Parece que, juntos, generamos resultados que nadie quiere, por eso necesitamos conectar el sistema consigo mismo, para aflorar patrones de relación ocultos, también internalizados en cada uno de nosotros.

Cultivar una práctica interior de escuchar y escucharnos mientras estamos implicados en la acción.

Al igual que ser miembro de un coro requiere “cantar con el oído” al mismo tiempo que con nuestra propia voz, ser persona, agente de cambio, en nuestro siglo requiere una forma de presencia más consciente del campo social en el que operamos; requiere cultivar una práctica interior de escuchar y escucharnos mientras estamos implicados en la acción.

«Ser agente de cambio en nuestro siglo requiere una práctica interior de escuchar y escucharnos mientras estamos implicados en la acción»

Este dominio personal, relacionado con nuestra sensibilidad para percibir el orden social implicado más allá de la acción externa, requiere más esfuerzo y dedicación a la práctica interior. Además, es un proceso que no acaba nunca. Un proceso que no podemos abandonar.

La alfabetización vertical es un proceso individual y colectivo a la vez, y exige liderazgos facilitadores desde niveles de consciencia más maduros, capaces de comprender e incluir a quienes operan desde etapas previas. Laloux (2014) habla de organizaciones TEAL, en camino hacia estadios evolutivos avanzados, propios de “la empresa liberada”. Scharmer (2019) ha acuñado la expresión “alfabetización vertical” para referirse a:

• la necesidad de aprender y acelerar esa evolución hacia la sociedad 4.0,
• cualificar nuestra forma de escuchar, dialogar
• y aprender desde el futuro a medida que emerge, de cocrearlo entre diferentes.

El desarrollo requiere coraje, experimentación y aprendizaje encarnado en el cuerpo.

Desde mi participación, periódica pero regular, en sus actividades formativas veo que EMANA ha sabido “leer” esa necesidad de alfabetización vertical. ¿Y cómo lo ha hecho? Creando espacios de aprendizaje que abordar nuevos contenidos y, además, cultivando ese espacio interior de desarrollo personal y profesional. Un desarrollo que requiere coraje, experimentación y aprendizaje encarnados en el cuerpo. Por eso la vuelta de Arawana Hayashi es una excelente noticia y una oportunidad para impulsar nuestro camino como agentes de cambio, para practicar una investigación-acción participativa en los sistemas sociales complejos en los que vivimos.

Trabajar con Arawana es una oportunidad para renovar nuestro compromiso con una práctica interior, encarnada en el cuerpo, cada vez más necesaria para sostener nuestra acción hacia afuera. Una acción articulada colectivamente, para marcar la diferencia en tiempos que nos exigen transformación: transformación tanto interior como exterior, y no sólo cambio.

Referencias
Laloux, H. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 5th ed. Brussels, Belgium: Nelson Parker.

Scharmer, C. (16 de April de 2019). Vertical Literacy: Reimagining the 21st-Century University. Available online:. Recuperado el 2020, de https://medium.com/presencing-institute-blog/vertical-literacy-12-principles-for-reinventing-the-21stcentury-university-39c2948192ee

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Esta vez fue Berlín. Muy cerca del Check Point Charlie. Lo que entonces fue muro, hoy es lugar de encuentro. Era el “Social Field Research Summer School” celebrado del 27 al 30 de junio. Cincuenta y dos investigadores y “practitioners” de la Teoría U, de diversas áreas de conocimiento acudieron desde 22 ;países de todos los continentes para indagar en el “Campo Social” y crear red.

Estabas como anfitriona con Otto Scharmer, Kelvy Bird y el apoyo de buena parte del Presencing Institute. Tras las introducciones para centrar propósito e intención, te dieron la palabra. Al escuchar tu voz, pausada y acogedora, me sentí como en casa. Aliviado de la tensión inicial en un evento así, cuando la mayoría eran desconocidos para mí. Tu invitación al “mindfulness” (foco – alineamiento vertical) y el “awareness” (espacio amplio, atención abierta – alineamiento horizontal) me facilitó caer del reinado de lo intelectual. Aterrizar, sentir el cuerpo, tocar tierra… aspirar al cielo.

A partir de ahí fue imparable el fluir individual, grupal y colectivo. El diálogo con uno mismo (introspección) hasta escribir nuestras respuestas individuales a preguntas de fondo formuladas por Otto (“journaling”). AQUÍ, AHORA. Compartir historias personales conmovedoras (“Storytelling” en plenaria, pares y grupos). Práctica del Teatro de Presencia Social para explorar nuestros bloqueos en pequeños grupos y en plenaria (4D mapping).

La mayor dificultad fue pasar de la indagación en primera (auto-reflexión) y segunda persona (conversación), al nivel colectivo. La agregación de datos para comprender los patrones subyacentes a medida que emergían de la totalidad. El SPT (Social Presencing Theatre) se convirtió en “performance” artística al compartir fotos y frases. Entonces, y desde la confusión, fueron cristalizando intenciones renovadas. El dibujo generativo (Generative Scribing) ayudó en esa tarea. La observación final de las pinturas era evocadora de la experiencia vivida.

Una semana después, todavía proceso lo vivido. Trato de entender. El avance impulsado desde Presencing Institute para integrar la dimensión estética (artes escénicas, pintura…) en la creación colectiva, desata un proceso generativo de alta creatividad. Y eso sucede desde el cuestionamiento profundo de QUIÉN SOY, CUAL ES MI TAREA en la base de la U. Es la búsqueda de una innovación profunda y sostenible que responda mejor a la magnitud de los retos planetarios que enfrentamos. Las sucesivas iteraciones realizadas en eventos como este, durante los últimos años, están permitiendo un desarrollo sin precedentes de tu creación original: El Teatro de Presencia Social. Esa fusión de artes escénicas y práctica de la conciencia plena para encontrar nuestro movimiento auténtico (“true move”) como seres humanos.

Hasta siempre Arawana.
Nos vemos en febrero.

Un abrazo,
Javier

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