La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.

Pero en muchas organizaciones ocurre algo más profundo: la parte reproduce la dinámica del todo.

Como en las figuras fractales, donde cada fragmento contiene la misma forma que la estructura completa, en los sistemas humanos:

• un conflicto local puede reflejar un patrón mayor,
• una tensión en un equipo puede imitar tensiones de la organización,
• un estilo de liderazgo puede expresar creencias culturales más amplias,
• una dificultad puntual puede revelar algo sistémico.

No porque las personas “quieran” reproducirlo, sino porque las partes llevan inscrita la lógica del sistema.

Esta mirada cambia completamente nuestra forma de intervenir.

La trampa común: querer resolver el problema donde aparece

Si la dificultad surge en un proceso, vamos directamente al proceso.
Si la tensión aparece en un rol, miramos ese rol.
Si el conflicto se manifiesta en la relación entre dos personas, la tendencia natural es intervenir ahí.

Pero muchas veces el problema se expresa en un lugar y, sin embargo, se origina o sostiene en otro.

Por ejemplo:

• una tensión relacional que en realidad depende de criterios poco claros,
• un exceso de carga de trabajo que revela una falta de acuerdos previos,
• un conflicto interpersonal que es la punta del iceberg de una decisión estructural no asumida,
• un clima emocional tenso que nace en la acción, pero está alimentado por la ausencia de límites compartidos.

Aquí es donde la fractalidad organizacional ofrece una vía poderosa: si cada parte contiene la lógica del todo, también contiene otras dimensiones desde las cuales se puede intervenir.

La oportunidad: entrar por otra dimensión

Antes de seguir, vale recordar que en cualquier situación organizacional podemos mirar lo que ocurre desde tres dimensiones complementarias.

1. Una es la dimensión relacional, que tiene que ver con cómo se vinculan las personas, qué clima generan y cómo se sienten tratadas.
2. Otra es la dimensión de criterios, que incluye los acuerdos, definiciones, límites y reglas del juego que organizan el trabajo.
3. Y la tercera es la dimensión de acción, donde se expresan las acciones concretas, las decisiones y los resultados visibles.

Estas tres dimensiones conviven siempre, aunque el síntoma aparezca más fuerte en una de ellas.

Cuando un problema se expresa fuertemente en una dimensión, no siempre conviene intervenir ahí mismo.

A veces la puerta de entrada más eficaz está:

• en la relación, cuando el síntoma aparece en la acción,
• en los criterios y acuerdos, cuando el síntoma aparece en el vínculo,
• en la acción, cuando el síntoma nace en falta de definición o límites.

¿Por qué funciona?

Porque cada dimensión de una situación contiene las otras dos, igual que ocurre en los fractales: la parte lleva al todo, y el todo está inscrito en la parte.

Por eso aplicar la lógica de las tres dimensiones operativas es tan útil:

1. Relación – cómo nos vinculamos.
2. Criterios – qué acuerdos y límites definen el marco.
3. Acción – cómo se expresa en comportamientos concretos.

Si una de ellas está “bloqueada”, podemos abrir espacio interviniendo en otra.

La solución aparece no porque “ataquemos el problema”, sino porque reducimos la rigidez del sistema entrando por un lugar donde todavía hay movimiento posible.

Un ejemplo sencillo:

Un equipo tiene un conflicto recurrente entre dos áreas. Parece un problema relacional… pero cuando exploramos más a fondo vemos que:

• no hay criterios claros sobre quién decide qué,
• las responsabilidades están solapadas,
• los límites no se han explicitado.

El síntoma está en la relación, pero la puerta de entrada está en los criterios.

Al clarificar acuerdos y límites, el conflicto relacional se disuelve sin necesidad de “resolverlo” directamente.

La idea de fondo

En un sistema complejo, el lugar donde el problema se expresa no siempre es el lugar donde conviene intervenir. Porque cada parte refleja al todo, y cada dimensión puede contener la clave para destrabar otra.

Esta es la potencia de mirar organizaciones desde una estructura fractal y dinámica: vemos más, y podemos actuar mejor.

La entrada Cuando una parte refleja al todo: La fractalidad en las organizaciones se publicó primero en Emana.

Y casi siempre viene acompañada de etiquetas rápidas:

“Los veteranos no quieren cambiar”
“Los jóvenes no valoran la experiencia”
“Viejo vs moderno”
“Trayectoria vs innovación”

Suena lógico. Suena evidente. Pero también suena… peligroso.

Porque no todo cambio generacional nace de una disputa entre visiones. Muchas veces responde a algo mucho más natural el movimiento propio de la vida del sistema.

• Personas que se retiran
• Roles que se transfieren
• Etapas que se cierran
• Lugares que se redefinen

Y en ese movimiento aparecen tensiones.

No necesariamente entre edades, sino entre necesidades simultáneas del sistema. Por ejemplo:

• Continuidad y renovación
• Estabilidad y adaptación
• Memoria y proyección

Mirado de cerca…

Cuando observamos estas situaciones con más calma, algo interesante suele emerger: Nadie está simplemente “en contra del otro”.

Cada parte suele estar a favor de algo que considera esencial cuidar. 

Algunos cuidan lo que ha funcionado, la identidad, la coherencia y/o la estabilidad. Otros cuidan la sostenibilidad futura, la transición saludable, la posibilidad de asumir nuevos roles y/o la evolución necesaria.

Y entonces la tensión cambia de forma. Deja de ser personas vs personas.

Y empieza a verse como valores importantes en tensión.

A veces la dificultad no pide solución, sino reformulación.

Cuando el dilema está mal planteado

¿Y si no se trata de “reemplazo”, sino de transición?
¿Y si no es “soltar vs controlar”, sino transferir y redefinir?
¿Y si no es “antes o después”, sino convivencia entre etapas?

Pequeños cambios en cómo nombramos la situación producen grandes cambios en cómo la vivimos. Porque lo que sabemos es que esta tensión se manifestará en tres niveles, y lo visible no siempre es el origen:

1. Un nivel interior donde aparecen miedos silenciosos: la pérdida de lugar, pérdida de identidad, pérdida de relevancia.

Es en este nivel donde se construyen los significados, donde aparece la interpretación. Y se escucha:

• “No entienden el contexto actual”
• “No entienden la historia de esta organización”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué sabe cada parte que la otra no?
¿Qué supuestos están chocando?

Por eso es importante comunicar, dar información para que deje de ser un dilema, y se transforme en transición e integración.
Porque no es ceder. Es construir algo nuevo.

2. Un nivel interpersonal donde las fricciones se hacen visibles: por estilos diferentes, ritmos distintos, expectativas cruzadas.

En este nivel es donde la definición de roles, y las decisiones necesitan estar claras para poder accionar sin “lastimar”. Se escucha:

• “No sueltan”
• “Quieren asumir sin suficiente traspaso”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué decisión concreta está trabada?
¿Qué transición gradual de tareas sería viable?

Las reglas claras son un excelente lubricante para el accionar de la maquinaria diaria, unido al punto anterior; la comunicación, hacen que se ponga en marcha y se desactive la alarma del dilema que genera el recambio necesario.

3. Un nivel grupal / de equipo donde las dinámicas colectivas emergen con fuerza: aparecen narrativas como: “antes era mejor”, “ahora todo cambia”, se generan subgrupos, hay resistencias difusas, etc.

Es en este nivel donde la confianza y el vínculo se hacen relevantes. Se escucha:

• “No nos escuchan”
• “No valoran nuestra trayectoria”
• “No entienden cómo trabajamos”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué necesitaría sentirse reconocido aquí?
¿Qué gesto pequeño podría mejorar el vínculo?

Cuando la transición ya comenzó, el desafío deja de ser el cambio y pasa a ser la integración: construir condiciones donde todas las partes puedan aportar al equipo.

Algunas preguntas que ayudan a reflexionar y desactivar el falso dilema

Estas preguntas son útiles para usarlas en coaching, facilitación o liderazgo:

Sobre la continuidad:

¿Qué de lo construido necesita ser honrado o preservado?
¿Qué legado aún no ha sido plenamente transferido?

Sobre la transición:

¿Qué necesita esta etapa para cerrarse bien?
¿Qué necesita la siguiente para comenzar con solidez?

Sobre los roles:

¿Qué espera cada generación del otro?
¿Qué acuerdos explícitos aún faltan?

Sobre el conflicto (en caso de que existiese):

¿Estamos discutiendo posiciones… o temores?
¿Qué preocupación legítima hay detrás de cada postura?

El relevo generacional no es solo un cambio de personas.
Es un cambio de posiciones, significados y equilibrios dentro del sistema.

Y, muchas veces, la oportunidad de construir algo único que solo podrá existir entre esas dos generaciones.

La entrada Cuando el conflicto no es entre lo que llega y lo que se va se publicó primero en Emana.

En muchas organizaciones, la palabra “esfuerzo” se repite casi como un mantra.

“Gracias por el esfuerzo”, “sé que esto requiere esfuerzo”, “valoro tu esfuerzo”.

Y, sin querer, esa palabra empieza a construir un ambiente: uno donde parece que todo cuesta, que cada paso implica tensión, que avanzar siempre es más difícil de lo que debería.

A veces el propio lenguaje nos muestra algo del sistema antes que los datos: si la palabra que más aparece es «esfuerzo», quizá lo que se está viviendo es carga, agotamiento o heroicidad constante.

Y cuando alguien dice “no quiero seguir usándola”, ese gesto ya es una señal de cuidado. Es una invitación a cambiar el relato. Porque cambiar la “palabra” puede ayudar a cambiar el clima: pasar de “aguantar” a “construir”.

¿Qué hay detrás del “esfuerzo”?

Si “esfuerzo” fuera la exageración de un valor importante para las personas – pero llevado demasiado lejos -, ¿cuál sería ese valor que nos interesa nombrar?

Normalmente, es un valor valioso, como por ejemplo:

• responsabilidad,
• compromiso,
• contribución,
• cuidado.

Pero cuando ese valor se exagera, pierde su riqueza y se convierte en “esfuerzo”.

Esa exageración suele llevar a una narrativa de sacrificio: “esto cuesta”, “esto pesa”, “esto exige más de lo normal”.

En el Cuadrado de Valores, cuando un valor se exagera, no solo se tensan sus límites: también queda olvidado otro valor, ese que equilibra, complementa y trae una mirada que el sistema está necesitando.

Por ejemplo:

• Si la responsabilidad se exagera hasta convertirse en sobrecarga, el valor olvidado suele ser el cuidado o la sostenibilidad (entre otros).
• Si la implicación se vuelve sacrificio, el valor olvidado suele ser el límite saludable (por ejemplo).
• Si la heroicidad individual se activa, el valor olvidado suele ser la coordinación o el trabajo conjunto (entre otros).

El valor olvidado funciona como un recordatorio: está ahí, pero fuera de escena.

Cuando aparece “esfuerzo”, también aparecen los reclamos

Un indicador muy claro de que un valor está olvidado es que empiezan a aparecer frases de reclamo.

Frases que no hablan del «esfuerzo» directamente, sino de lo que falta cuando el esfuerzo se vuelve exageración.

Ejemplos:

• “No nos están cuidando” → señala el valor olvidado del cuidado.
• “Siempre recae todo en los mismos” → apunta a colaboración / distribución justa.
• “No nos avisan con tiempo” → señala claridad / previsibilidad.

Por eso, desde una lectura sistémica:
El reclamo revela el valor que falta cuando el esfuerzo se exagera.
Y ese valor es exactamente el que puede abrir la salida.

Aquí el principio orientador marca que:

1. El lenguaje que usamos organiza la participación.
2. Nombrar desde la carga genera cansancio.
3. Nombrar desde el valor genera implicación y movimiento.

¿Qué palabra usar entonces?

¿Qué palabra, si la usáramos, haría que las personas quieran acercarse y no alejarse?
¿Qué palabra describe mejor lo que queremos construir y no lo que queremos evitar?

Depende del valor que queramos activar y del valor olvidado que queramos recuperar:

Si queremos activar responsabilidad (sin sobrecargar):

• “Gracias por asumir tu parte.”
• “Gracias por su compromiso con este proceso.”

Si queremos activar contribución:

• “Tu aporte es importante en este paso.”
• «Gracias por tu contribución.”

Si queremos activar cuidado / sostenibilidad:

• «Gracias por sostener este proceso de manera saludable.”
• “Gracias por cuidar cómo avanzamos.”

Si queremos activar colaboración:

• “Gracias por sumarte al trabajo conjunto.”
• «Gracias por la coordinación.”

Si queremos una palabra neutra y no cargada:

• «Gracias por tu implicación.”
• “Gracias por tu dedicación.”

Son expresiones que no refuerzan carga, sino apertura.

Cómo encontrar la palabra adecuada

Un camino breve y práctico:

1. Identificar cuál podría ser el valor que se está exagerando cuando aparece la palabra “esfuerzo”.
2. Escuchar las frases de reclamo: revelan qué valor quedó olvidado o en falta.
3. Elegir una palabra que traiga de vuelta ambos valores – el valor en riqueza y el valor olvidado, sin activar la narrativa de sacrificio.

Así, la conversación pasa del “hay que hacer un esfuerzo” al : “estamos sosteniendo esto juntos con responsabilidad, cuidado y continuidad”.

Un cambio pequeño en el lenguaje puede transformar la experiencia del equipo y la organización.

La entrada Por qué nombrar «esfuerzo» ya no funciona se publicó primero en Emana.

En la mayoría de los entornos organizacionales, un obstáculo se entiende como algo negativo: una traba, un error, un freno, algo que hay que eliminar o resolver cuanto antes para poder avanzar. Desde esa mirada, los obstáculos consumen energía, generan frustración y se asocian a la falta de eficacia o coordinación.

Pero si cambiamos de enfoque, el obstáculo puede revelar algo distinto.
Podríamos decir que un problema requiere una solución directa, mientras que un obstáculo es un indicador del sistema: señala que hay algo que necesita ser visto, cuidado o actualizado para que el movimiento sea posible.

A menudo, el obstáculo es un recurso que se agotó, o un aprendizaje del pasado que ya no encaja en el presente. Al reconocerlo, deja de drenar energía y puede transformarse nuevamente en apoyo: un mensaje que muestra dónde se esconde el próximo recurso.

En ese punto, tiene sentido hablar de qué entendemos por recurso: llamamos recurso a todo aquello que sostiene el avance, amplía posibilidades o aporta energía al objetivo. A veces un recurso es una cualidad, una relación, una práctica o una forma de pensar que ayuda a conectar con lo que sí funciona.
Transformar un obstáculo en recurso no significa negarlo, sino integrar su información y devolverle su capacidad de sostén.

Entonces, en lugar de preguntarnos “¿cómo eliminamos esto?”, podríamos explorar:
“¿Qué está intentando cuidar este obstáculo?”
“¿Qué función cumplió en otro momento?”
“¿Qué parte de nosotros o del equipo necesita ser reconocida antes de avanzar?”

Ese cambio de mirada transforma la manera en que un equipo utiliza su energía: de luchar contra lo que bloquea a descubrir lo que sostiene.

Reencuadrar los obstáculos: del bloqueo al sentido

Podemos mirar los obstáculos de distintas maneras. Cada una muestra un tipo de cuidado diferente dentro del sistema.

1 – Obstáculo como recurso agotado o desactualizado

A veces seguimos utilizando una estrategia que fue útil en otro momento, pero que hoy se volvió limitante.

• La prudencia que antes evitó errores ahora impide decidir.
• El control que trajo orden ahora bloquea la innovación.

Preguntas que abren:
¿Qué parte de esto funcionó bien en el pasado?
¿Qué necesitaría este recurso para volver a ser útil hoy?
¿Qué podría reemplazarlo o actualizarlo?

2 – Obstáculo como inercia sistémica

Es el eco de una manera de funcionar que se instaló y sigue actuando por costumbre o protección.

• “Aquí siempre lo hicimos así.”
• “Mejor no arriesgar, por si sale mal.”

Preguntas que abren:
¿Qué está intentando cuidar esta forma de hacer las cosas?
¿Qué parte del sistema se sentiría en riesgo si esto cambiara?
¿Qué podríamos conservar de lo anterior mientras avanzamos hacia lo nuevo?

3 – Obstáculo como límite ecológico del sistema

A veces el sistema simplemente ha llegado a su capacidad actual. No es resistencia, es un ritmo natural que pide integrar antes de seguir.

• Equipos saturados por demasiados cambios.
• Procesos que necesitan consolidarse antes de crecer.

Preguntas que abren:
¿Qué necesita este equipo para poder sostener el próximo paso?
¿Qué ritmo sería sostenible?
¿Qué parte del proceso necesita completarse antes de avanzar?

El resultado:
Cuando aprendemos a mirar los obstáculos desde esta lógica, la energía del sistema cambia. La conversación se vuelve más constructiva, las tensiones pierden rigidez y los equipos recuperan su capacidad de aprender y avanzar.

Los obstáculos no son enemigos del progreso; son mensajes del sistema que señalan dónde se esconde el próximo recurso.

La entrada Cuando los obstáculos hablan: una nueva forma de ver lo que frena al sistema se publicó primero en Emana.

Y aunque muchas veces creemos que decidimos con lógica o sentido común, lo cierto es que no siempre logramos que ocurra lo que realmente esperábamos o necesitábamos.

¿Te ha pasado sentir que reaccionas antes que elegir? ¿O darte cuenta, con el tiempo, de que has repetido una decisión que ya conocías… y no era la mejor?

Hace años conocí un formato que me ayudó a ordenar eso. Y desde entonces lo uso en procesos personales, sesiones de coaching, con líderes y equipos. Un mapa simple, pero revelador. Tres lugares internos desde donde solemos movernos:

• Gerente General de Mi vida→ La parte que tiene una visión amplia, integra todo lo que hay, y puede decidir con claridad.
• Mi historia → Todo lo que he vivido, lo que me marcó, lo aprendido, los automatismos.
• Mi potencial → Lo que podría ser, lo que deseo, la imagen de futuro que quiero alcanzar.

Cada una de estas partes es valiosa. Pero la pregunta clave es: ¿quién está al mando cuando tomas decisiones importantes?

• A veces es la historia la que toma el control sin que lo notemos. Repetimos patrones, reaccionamos desde lo aprendido, volvemos a lo conocido. Y aunque eso puede dar cierta sensación de seguridad, muchas veces nos limita, nos deja atrapados en una inercia sistémica que nos dirige… pero no necesariamente hacia donde queremos ir.
• Otras veces es el potencial quien decide, lleno de fuerza, entusiasmo y expectativa. Pero sin una base sólida ni anclaje, los planes no se sostienen. Se deposita demasiada ilusión, y eso termina sobrecargando el sistema, sin dar los resultados esperados.
• Y otras veces, simplemente, no hay nadie al mando. No se toman las riendas. Se ha dejado que otra parte asuma el rol de la gerencia, y eso genera confusión, enredos, decisiones dispersas o contradictorias.

Como en una empresa: si las decisiones estratégicas las toma el área comercial o producción sin contar con la visión completa del sistema, aparece el caos. Lo mismo nos pasa a nosotros: cuando no hay una mirada que integre, no hay claridad, no hay dirección real.

Trabajar desde una facilitación estructural permite hacer visible esto.

En vez de pensarlo o analizarlo solamente, se construye un mapa (que se puede incluso llevar al espacio para explorarlo), con elementos que representan estas tres partes internas. Y desde ahí se puede observar con más presencia y menos juicio:

• ¿Dónde estoy parado/a hoy?
• ¿Quién está decidiendo por mí?
• ¿Qué parte no estoy escuchando?
• ¿Qué decisiones serían posibles si vuelvo a tomar el lugar de Gerente General de mi vida o mi equipo?

Al ver esto con claridad, las decisiones que antes estaban trabadas comienzan a ordenarse.

Ya no hace falta forzar. Se vuelve más fácil elegir, avanzar, cambiar de rumbo si es necesario.

Porque lo importante no es hacerlo todo bien. Es saber desde dónde lo estás haciendo.

Este formato no solo es útil en procesos individuales. Lo trabajamos también con líderes y equipos que necesitan recuperar foco, alinear sus acciones con su propósito, o salir de dinámicas que se repiten sin dar resultados.

Y lo hacemos desde un enfoque que busca generar claridad real. A través de un mapa, cada persona o equipo puede ver su propia situación como si la observara desde afuera, y desde ahí construir sus próximos pasos.

Y en la empresa que es tu vida, ¿quién está tomando las decisiones?

La entrada Las decisiones diarias no se toman solas: ¿quién está al mando? se publicó primero en Emana.

“No hay prueba más concluyente de la capacidad de un hombre para liderar a otros que ver lo que hace día a día para liderarse a sí mismo.» – Thomas Watson

Esta frase nos invita a mirar algo esencial: el rol del liderazgo está íntimamente conectado con la persona que lo habita.

La forma en la que una persona líder se posiciona —desde la escasez o desde la abundancia— no solo impacta su experiencia personal, sino también la dinámica de todo su equipo.

¿Cómo impacta ese posicionamiento en el equipo?

¿Qué pasa cuando un equipo siente que “no hay suficiente”? ¿Y qué ocurre cuando experimenta una sensación de abundancia?

Si entendemos que liderar es impactar, y que ese impacto es inevitable, entonces cada gesto, palabra o decisión del liderazgo reconfigura el sistema.

¿Qué transmite un liderazgo desde la escasez?

• «Cuidado, no hay suficiente.”
• “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas.”

Resultado: competencia interna, retención de información, parálisis.

¿Qué transmite un liderazgo desde la abundancia?

• “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?”
• “Con los recursos disponibles… ¿qué es posible?”

Resultado: colaboración, confianza, apertura a la posibilidad.

Esto no cambia la realidad, pero abre una forma distinta de gestionarla. Es una invitación a observar los recursos desde otro lugar.

Patrones de relación

Desde la escasez: un liderazgo centrado en la falta —de tiempo, dinero, talento, oportunidades— tiende a reforzar un circuito cerrado en el que el equipo se protege, se contrae, y reduce su capacidad de innovación.

Desde la abundancia: un liderazgo que reconoce los límites, pero también busca activamente los recursos internos y externos, permite que el equipo vea oportunidades en lugar de restricciones y abre espacio para nuevas soluciones.

Un ejemplo ante un mismo problema:

• Líder que dice: “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas” → refuerza el miedo a la escasez de tiempo.
• Líder que dice: “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?” → activa una mentalidad de recursos disponibles.

La mirada desde la escasez restringe la acción del equipo, que prefiere buscar seguridad.

La mirada desde la abundancia expande su capacidad y genera nuevas soluciones.

Qué podemos hacer

Mirando desde el Cuadrado de Valores

Podemos observar esta tensión entre abundancia y escasez desde el marco del Cuadrado de Valores, que permite salir de la lógica binaria de “bueno/malo” para explorar los matices. Esto nos permitirá abordar el tema sin caer en juicios ni oposiciones simples del tipo “abundancia es buena / escasez es mala”.

La escasez puede entenderse como una exageración de valores legítimos como la prudencia, la suficiencia o el cuidado de los recursos.

Así, en el Cuadrado de Valores de esta tensión podríamos ver:

• La abundancia en su estado de riqueza: apertura, confianza, visión de posibilidades.
• Otro valor en tensión en estado de riqueza (por ejemplo, la suficiencia o el discernimiento), que aporta realismo y cuidado.
• La exageración de la abundancia: fantasía, negación de límites, exceso sin criterios claros.
• La exageración del otro valor: por ejemplo, la prudencia, que deriva en mentalidad de escasez y se expresa en miedo y parálisis.

Lo que buscamos es una virtud integradora, una forma de liderar que sostenga la tensión entre confiar en los recursos al tiempo que se cuidan los límites.

Una posibilidad es: “Liderar con suficiencia consciente”: es decir, reconocer lo que hay, cuidar los recursos y priorizar lo importante. Sin caer ni en la ansiedad por lo que falta, ni caer en la fantasía de que existe una abundancia sin límites.

Mirando desde el Triángulo SySt®

También podemos observar esta relación con los recursos, y observar qué tipo de liderazgo emerge, desde la mirada del Triángulo SySt®, que nos permite explorar desde tres planos:

• ¿Cómo me relaciono con los recursos disponibles? ¿Los valoro, los ignoro, los cuido, los comparto?
• ¿Qué sé sobre cómo gestionarlos? ¿Cómo priorizo, cómo defino límites, cómo abro posibilidades?
• ¿Cómo actúo? ¿Qué comportamientos concretos generan confianza o refuerzan el temor?

Esta mirada nos permite identificar si estamos operando desde una relación restrictiva o expansiva con los recursos. Y, a partir de ahí, ver qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo.

Siguiente paso: Una frase para anclar el liderazgo

Una forma de empezar a integrar esta reflexión es construir una frase de liderazgo que te sirva como guía. Una declaración breve que sintetice tu forma de liderar los recursos desde la abundancia consciente.

Algunas guías para construirla:

• Que incluya una actitud concreta (confiar, priorizar, compartir, cuidar, elegir, activar…).
• Que esté conectada con una acción o intención realista.
• Que refleje una forma de liderar desde una integración entre límites y posibilidades.

Por ejemplo:

• “Voy a priorizar lo importante sin caer en la urgencia constante.”
• “Elijo actuar desde lo que sí hay, sin negar lo que falta.”
• “Confío en que con lo que tenemos hoy ya podemos avanzar.”

Estas frases pueden actuar como anclas o recordatorios de una posición más equilibrada y sistémica frente a la abundancia y la escasez.

¿Y si lo que condiciona es la historia?

A veces, las personas líderes actúan desde una mentalidad de escasez heredada. Crisis previas, entornos inciertos o experiencias difíciles pueden dejar una huella que condiciona el presente.

Por eso, vale la pena preguntarse:

• ¿Esta mentalidad de escasez aún tiene sentido hoy?
• ¿O estoy liderando con “gafas viejas” en una realidad nueva?

Liderar desde la abundancia es generar valor compartido

Liderar desde la abundancia no es negar la dificultad, sino elegir cómo nos posicionamos ante ella.

Peter Drucker decía que la misión del liderazgo es alinear las fortalezas de la organización de manera que las debilidades se vuelvan irrelevantes. En esa alineación, hay una mentalidad de abundancia que no se impone, se cultiva.

¿Y tú, desde dónde lideras?

Algunas preguntas que pueden ayudarte a explorarlo:

• ¿Tu liderazgo genera confianza en los recursos disponibles o refuerza la idea de que “nunca hay suficiente”?
• ¿Tus decisiones transmiten escasez o abundancia?
• ¿Cómo impacta la forma en que lideras en la percepción de tu equipo sobre la abundancia o la escasez?
• ¿Qué harías diferente mañana si decidieras liderar desde la abundancia?

La entrada Liderar desde la abundancia o desde la escasez se publicó primero en Emana.

Hace unos días, Matthias Varga von Kibéd nos recordó en una formación esta figura a través de la cual Wittgenstein traza un pensamiento filosófico.

¿Qué ves: pato o conejo?

• Si miramos de derecha a izquierda percibimos PATO.
• Si miramos de izquierda a derecha percibimos CONEJO.

Aunque inicialmente este diagrama ambiguo es aplicado específicamente a la percepción visual y no se aplica al lenguaje o simbolismo, desde mi punto de vista es una metáfora que nos permite anexar un cambio de perspectiva a la realidad, sin que esta cambie. Y hay muchos ejemplos de este tipo, como por ejemplo el cubo de Necker.

“Notar un aspecto” o, como decía Wittgenstein, “el amanecer del aspecto”, es el instante en el que surge ese aspecto que ahora permite que integremos esa nueva percepción. En el momento que anexamos el aspecto nuevo ya no podremos dejar de verlo. Si veíamos solo el pato y luego nos indican que en el otro sentido veremos un conejo, ya podremos ver hacia un lado el pato y hacia el otro el conejo. Las líneas siguen siendo las mismas, solo que en un caso lo que representa el pico del pato, en el otro representa las orejas del conejo.

Esta cualidad radica en la posibilidad de poder “anexar ese aspecto a mi percepción”; lo que hacía que la otra persona percibiera diferente la realidad y yo no podía ver, en una cierta “ceguera del aspecto”.

Lo mismo ocurre cuando una persona se parece a otra, pero no te habías dado cuenta. En el momento en que alguien lo menciona, ya no podrás dejar de ver ese parecido. Por ejemplo, Daniel Radcliffe y Elijah Wood se parecen, ¿ya lo habías visto?

O cuando alguien nos hace oler un perfume o degustar una comida, y nos hace notar cierto ingrediente, ya no podremos dejar de notarlo.

Esto es importante en la gestión de conflictos.

Notar un aspecto en una situación conflictiva

He querido compartir una versión muy resumida de este planteamiento filosófico que ha ocupado a Wittgeinstein y otros porque he visto como presentar este tema del pato-conejo en situaciones conflictivas que se encontraban estancadas, ha ayudado a sumar “algo nuevo” a las mismas. Ese aspecto que hasta ahora no se había visto porque al menos una de las partes se encontraba en la ceguera del aspecto, o incluso ambas.

Lo cierto es que en una situación conflictiva solemos salir a defender nuestra “única percepción”. Poder ver “la forma de la otra persona” como la expresión de “mucho de algo” (al hablar en modo Cuadrado de Valores), permite que sumemos ese nuevo aspecto a nuestra mirada; ese “algo de la otra persona” que estaba siendo exagerado en la forma que llevó a la situación conflictiva.

El cambio de percepción no tiene que ver con el cambio del estímulo, o de la realidad, como tampoco cambian las líneas en el caso de pato-conejo al hablar del pico o las orejas. Así que una vez visto ese nuevo aspecto, ya se integra. No hay que hacer nada, el cerebro lo hace solo.

En la gestión de conflictos, esto muestra cómo el cambio de perspectiva mucha veces ayuda a generar ese puente necesario al mundo de los recursos para poder gestionar la situación, ya que ese “nuevo aspecto” que amanece, al decir de Wittgenstein, permite cruzar al mundo de la otra persona o la otra parte.

Muchas veces incluso necesitamos aprender algo para poder “notar ese nuevo aspecto”. Por ejemplo, el plano de una casa se ve como «dibujos», o incluso tal vez como un laberinto para algunas personas. Mientras que un arquitecto esta viendo esas líneas como referencias de muros, vigas, pilares y demás elementos de la casa. Así que la capacidad para notar algo nuevo puede cambiar y transformarse a través de algunas indicaciones necesarias para entender el “otro mundo”, para que se pueda dar el cambio en la percepción. Y eso es “notar un aspecto”. Y aunque no todo se trata de pato-conejo, o de una imagen ambigua, sí podemos cambiar de perspectiva para notar un aspecto que hasta ahora no veíamos, porque estábamos en la “ceguera del aspecto”.

Y esto es lo que también he aprendido del trabajo con las exageraciones a través del Cuadrado de Valores, el poder ver que detrás de la exageración hay un valor en riqueza que nos abre a una percepción nueva de la situación. Y por lo tanto hace diferente la gestión.

La entrada La gestión de conflictos y el cambio de perspectiva se publicó primero en Emana.

Frases del tipo “ustedes no dan espacio a la participación y nos llega todo ya definido”, “ustedes no llegan a concretar nada y las decisiones no se toman”, se escuchan a menudo en las organizaciones. Frases que terminan siendo reproches entre las partes involucradas.

¿Cómo manejamos este tipo de situaciones? ¿Qué recursos ponemos en juego?

Si algo tenemos claro es que:

– todos los valores tienden a exagerarse.
– todos los valores se hacen visibles en los comportamientos y las acciones. Cuando un valor se exagera, puede desembocar en forma de reproche hacia otro valor, que será visto como el extremo opuesto. Es muy diferente ver un valor en oposición a un valor en complementariedad. Un valor en oposición se verá como un valor que daña algo nuestro. Y cuando sentimos algo dañado lo vamos a defender.

Un ejemplo muy habitual de reproches y exageraciones es la tensión entre “participación” y “jerarquía” que sostienen dos partes de un equipo o una organización. En mi experiencia, la participación se exagera porque se siente descuidada o dañada. Y lo mismo le pasa a la jerarquía.

El Cuadrado de Valores nos permite aprovechar la riqueza que hay detrás de las diferencias existentes. Podría describirse como unas gafas para mirar la realidad de manera rica y simplificada, y nos permite colocar en un mapa fácilmente navegable, estos comportamientos que han desembocado en reproches.

Este modelo se basa en dos pilares:

• Cada valor se hace visible en un comportamiento o acción. Y, por lo tanto, detrás de cada comportamiento o acción podemos identificar un valor.
• Los valores tienden a ser exagerados. Es decir, tendemos a hacer mucho de algo. Y cuando eso ocurre, al contrario de lo que podríamos pensar, lo vuelve “carente”. Por ejemplo, cuando “controlo” en exceso me vuelvo rígido. O cuando soy exageradamente “responsable” termino estresado. Y desde la rigidez y el estrés parecería más difícil gestionar los temas diarios que van surgiendo.

Y si, como decía Aristóteles, a estos pilares le sumamos la idea de que un valor siempre está en tensión con otro, (un valor nunca está solo), empezamos a utilizar «las gafas del Cuadrado de Valores».

Estas gafas nos ayudan a contactar con valores que se complementan, permitiéndonos dejar de lado la mirada de “hacemos mucho o hacemos poco” de algo. Los valores se enriquecen con otros valores complementarios.

Volviendo a la tensión entre participación y jerarquía, nos encontramos que por lo general, tienden a enfrentarse quienes defienden cada una de ellas, porque cada parte piensa que su forma “ES” la forma. Y este es el camino más rápido para caer en la exageración.

Cuando pensamos en cada valor de manera aislada vamos a caer, en mayor o menor medida, en la exageración del mismo. Y es que un valor necesita de otro para no irse a la exageración. Para ser “más valor”, un valor necesita estar en concordancia con el valor en tensión. Esa complementariedad es lo que le enriquece.

El Cuadrado de Valores permite ver, cómo esa tensión entre los valores “participación” y “jerarquía”, puede quedarse en lo que llamamos “el ámbito de la riqueza”. Podríamos pensar en una “jerarquía con participación” o en una “participación que integra la jerarquía”,. De esta manera cada parte puede ser más rica que cuando está sola.

Para que la jerarquía no se exagere (generando comportamientos que hacen sentir dañada la participación), pensamos en la jerarquía en complementariedad con la participación. Y hacemos lo mismo a la inversa, pensar en una participación en complementariedad con la jerarquía (evitando que se exagere),  Así funciona el Cuadrado de Valores: un valor cuida al otro para que no desemboque en exageración constante. Para terminar, definimosacuerdos que llamaremos “Líneas Rojas” y que actuarán de forma parecida a los sensores de estacionamiento de los coches. Estas líneas rojas nos cuidan y nos avisaráncuando estemos entrando en el terreno en el que la exageración se vuelve nociva. Estos sensores buscarán generar comportamientos aceptables en la tensión entre estos dos valores. Velarán por un equilibrio dinámico en el ámbito de la riqueza.

Te animo a conocer y aplicar el cuadrado de valores, yo lo utilizo en 95% de los procesos de liderazgo coaching y consultoría de los que formo parte.

La entrada El Cuadrado de Valores y la tensión entre participación y jerarquía se publicó primero en Emana.

Las contradicciones y las paradojas están omnipresentes todo el tiempo a la hora de tomar decisiones. Y es que muchas veces tomar una decisión nos genera un dilema. Sentimos una ambivalencia, que puede quedarse en nuestro interior o reflejarse en nuestro exterior.

Cuando tenemos dos (o más) opciones entre las que elegir, A o B, por lo general lo que sentimos es que ambas presentan aspectos importantes para nosotros. Y cuando optamos por una de ellas, nos cuesta sentir que tomamos una buena decisión. A veces, incluso la contradicción de las opciones genera una situación conflictiva.

Si elegimos la opción A, algunos aspectos importantes de la opción B los estaremos perdiendo. Y si elegimos la opción B, estaremos perdiendo algo de la opción A… y así estará nuestra cabeza: en la pérdida de algo. Y es muy posible que no sintamos que podamos llegar a una buena decisión.

Pero, si pudiéramos no tratar de ver cuál es mejor (y que, por tanto, la otra será peor), podríamos ver una salida hacia la solución. Incluso cuando sea muy evidente que una opción es mejor, en ciertos aspectos, que la otra.

Sin embargo, no nos podemos decidir, no sentimos que elegir una y dejar la otra sea una buena decisión Se presentan valores importantes en “ambas” opciones, pero que en cierto sentido parecen negarse mutuamente, y eso es lo que nos cuesta. Aunque “ambas” cosas no significan lo mismo, podríamos llegar a un cambio de perspectiva que nos permita tener un “ambas”, o tal vez un “ninguna de las dos”.

El Tetralema

El Tetralema es una estructura lógica que se usa desde hace muchos años para el trabajo con las paradojas y las contradicciones. Es un sistema que funciona muy bien para encontrar recursos y lugares cuando parecía que no los había. Lugares que parecían una pérdida, un enfrentamiento, un dejar. Pero ir hacia la solución con un ganar-ganar parece posible cuando exploras esta estructura, este mapa del Tetralema.

Esto es lo que ha sido para mí desde que lo conocí. Y, cada vez que escucho a Matthias Varga hablar de ello, me queda más clara la inmensa multi-capacidad de esta herramienta. Ya que nos permite muchas cosas que aparecen implícitas a la hora de tener que tomar una decisión. Como son las posibilidades y la riqueza de mi sistema, la compatibilización y síntesis que podemos lograr, el cambio de perspectiva y la inclusión de una nueva. Así como llegar a la reflexión de la decisión que tengo que tomar ya desde otro lugar.

Una estructura que permite la interacción de puntos fijos y el movimiento de imaginar un “tanto una opción como otra”. Un movimiento que busca y permite acercar “ambas posibilidades”. El movimiento que se da al explorar “A”, y luego “B”, cuando vamos negando una y yendo a la otra, nos permite ver cuáles son los aspectos a los cuales les decimos no. Pero también podemos generar un movimiento de acercamiento donde podemos ver la posibilidad de decirles sí a ciertos aspectos en ambas opciones. Y eso es lo que nos permite generar un lugar diferente a la negación inicial, y más cercano a la construcción y aceptación.

Vamos navegando y explorando varios procesos en el movimiento, desde “una opción o la otra”, pasando por “tanto una opción como la otra” para poder llegar luego de un proceso a un estado de “Ambas”.

Imagina esos movimientos con un dilema que tengas en este momento. Ya que saber que podemos explorar esta estructura de carácter inclusivo libremente nos brinda más posibilidades que solo ir de una opción a otra opción como las considerábamos inicialmente.

Un ejercicio práctico

Matthias Varga propone un ejercicio para cuando tenemos una decisión ante nosotros. Cuando la misma se ha convertido en un dilema o contradicción y no podemos sentir que tomamos una buena decisión.

Te propongo hacer este ejercicio con tus manos a través de gestos sistémicos.

1. Elige la opción “A” en una mano y luego la opción “B” en la otra.
2. Siente cada opción en las manos, chequea cómo de pesadas son, textura, temperatura, etc.
3. Busca enfrentarlas entre sí delante de ti. Como si estuvieses sosteniendo un globo entre ellas.
4. Comienza muy suavemente a acercarlas. Tal vez puedas sentir cierta tensión en medio.
5. Termina de juntarlas, aunque no tienes bien claro cómo sería hacer eso en la realidad, la opción “A” y “B” están juntas. Ahí tal vez algo en tu cuerpo se sienta diferente. Es como si pudieras tener un “Ambas” dejando de ser un “tanto una opción como la otra”, para ser un “A+B”.
6. Y si se diera ese “Ambas”, ¿qué sería diferente para ti?
7. Y si ahora observas, puedes ver que tienes la opción “A”, la opción “B” y “Ambas”. En ese caso ¿qué paso podrías dar ahora?

La entrada El Tetralema: un recurso para la toma de decisiones se publicó primero en Emana.

Los valores no son compartimentos estancos, están vivos. Tenemos vivencias diferentes relacionadas con cada valor, y los expresamos con comportamientos diferentes. E incluso, a veces, para ciertas personas los mismos comportamientos pueden ser percibidos en riqueza, mientras que para otras son percibidos en carencia. Por eso definimos líneas rojas, esos acuerdos sobre qué comportamientos se perciben en riqueza y cuáles en exageración o carencia. Porque no se trata de ver qué valor, comportamiento o acción es más fuerte, sino cuál es la buena gestión de los mismos en un estado de riqueza, sin cruzar dicha línea.

Quedarnos en ese punto medio del que tanto habla Aristóteles es de lo que se trata. Tener clara la virtud que se genera de la tensión entre los dos valores es lo que nos permite navegar en el estado de la riqueza, sin cruzar la línea roja que definimos. Porque al cruzarla, se vuelve carente la gestión. Cierto es que tal vez una de las partes exagere, es lo natural. Pero si tenemos clara la virtud, y bien definida la línea roja, tendremos mayores posibilidades de llegar a una buena gestión de los temas que vayan surgiendo, sin llegar a la exageración que llevará a la zona de conflicto.

De esta manera podemos también reducir la presión que se produce por perseguir un determinado valor, y mover la energía para crear acuerdos que protejan a las organizaciones de generar comportamientos con efectos negativos para algunos contextos. 

Nos podremos permitir exagerar un poco si pensamos en la tensión con otro valor y si conocemos y respetamos las líneas rojas. Esto es válido también para las tensiones internas: me puedo permitir exagerar un poco, si tengo claro lo mencionado. 

Y eso, eso libera, en vez de estar persiguiendo un estado ideal.

A mi me ha ayudado mucho a enriquecer mi mirada a la hora de poder acompañar procesos, a trabajar sin prestar tanta atención al contenido y hacerlo más con las cualidades que se generan. Porque como dice Aristóteles, en el fondo lo que todos buscamos es “el bien vivir y el bien estar, que es idéntico a ser feliz”.

La entrada ¿Puedo exagerar un valor? ¿hasta qué punto? se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

DESCARGA aquí la guía para trabajar los valores en tu equipo »

PD: No olvides suscribirte a la Newsletter para recibir directamente en tu correo estas guías de acción.

La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

Para poder descubrir qué valores están detrás de qué comportamientos utilizamos el cuadrado de valores.

Una manera de contrarrestar esa exageración del valor es identificando otro valor que evita que ese valor inicial se vaya a este lugar de la exageración. Entonces tenemos una tensión en un equilibrio dinámico para evitar que los valores siempre queden en exageración.

Cada vez que exista un valor en exageración habrá un contravalor que tira hacia arriba y lo contrarreste, que nos lleve a lo que llamamos “el estado de riqueza” (y nos saque el “estado de carencia”).

Entonces, para gestionar esta tensión y este equilibrio dinámico entre riqueza y carencia aparece la línea roja.

La línea roja es, en realidad, una señal de alerta que nos avisa que estamos entrando en la zona de la carencia. Es como un aliado que nos avisa de que tenemos que volver a la zona de la riqueza.

Para ver cuándo hemos llegado a esta línea roja podemos definir algunos comportamientos que consideramos límite para pasar del estado de riqueza al estado de la carencia.

Por ejemplo, un comportamiento límite y exageración de la libertad puede ser el hecho de decidir algo en mi departamento sin haber escuchado a los departamentos a los que puede impactar mi decisión.

En este caso, si yo no identifico este comportamiento (situado en la línea roja) de antemano, puedo encontrarme con el conflicto en el momento en que llevo esa decisión (desde la libertad) a la práctica.

Por eso decimos que esta línea roja nos cuida para evitar ir hacia el lugar de la carencia. Es como la señal de tráfico, es una señal que nos alerta de que podemos entrar en una situación.

Lo interesante es que esta línea roja nos ayuda a volver al estado de riqueza del valor, no de la carencia; evita que caigamos en la dinámica que nos lleva a un estado de exageración del valor.

Es importante que, en las empresas, en los equipos, contemos con herramientas que nos ayuden a conectar con el mundo de recursos que las personas poseemos. Y, como destaca Jhonny en este vídeo, las personas líderes y facilitadoras también es importante que posean esas herramientas para apoyar a los equipos, a sus miembros, en la búsqueda de recursos para seguir avanzando como equipo.

La entrada Una señal de ALERTA en el equipo: valores en exageración y sus líneas rojas se publicó primero en Emana.

Pero si miramos al sistema como un conjunto de acciones visibles de esas personas invisibles, podemos centrarnos en el poder de cada integrante para reaccionar diferente ante un estímulo (que llegará del resto del sistema).

Sabemos que los sistemas por sí solos no hacen nada. Necesitan personas, actores. Y estos actores, dolidos a veces y con conflictos interiores que se terminan reflejando en el exterior, son los que actúan.

Las crisis que nos ha tocado vivir nos lo muestra con claridad: las personas siguen teniendo la necesidad de trabajar como parte de su vida. Trabajar en empresas que han estado o están aún en crisis; con compañeros que también pasaron situaciones difíciles, con jefes o líderes que tienen que lidiar con las tensiones de su rol. Todos estos ingredientes conforman los sistemas.

Por eso considero que contar con herramientas que nos vuelvan a conectar con recursos es fundamental en estos momentos para construir la resiliencia necesaria, como equipo y como organización.

Ver lo humano del ser humano, a través de abstracciones centradas en solución, nos brinda la libertad de poder elegir diferente entre lo que nos sucede y nuestras reacciones, sin entrar en juicios directos o contenidos que nos enredan.

Avanzar un paso hacia la solución

El punto de partida de esta propuesta de Constelaciones Estructurales no es encontrar una solución, sino avanzar un paso hacia ella.

Se trata de construir puentes hacia los medios necesarios para lidiar con las situaciones evitando que surjan las deficiencias. Porque al final, como decía, los sistemas están constituidos por personas que quieren y necesitan, por ejemplo, ser escuchadas, tenidas en cuenta, reconocidas.

Pongamos un ejemplo:

Si en mi equipo tengo un desafío planteado eso puede generar un tema difícil a gestionar: generar partes encontradas, necesidades diferentes, posiciones diferentes. Lo normal, digamos, ante una situación de cambio en un sistema.

Entonces, tal vez pueda ver este tema a través de un esquema que nos muestra que existe una posición A en la que estamos ahora, y otra B a la que queremos ir (una meta a lograr, un estado tras el cambio, etc.)

Si miramos a través de este esquema sabemos que, además de estas dos posiciones, podemos trabajar para construir un lugar de AMBAS (A y B). De esa manera, por ejemplo, las dos posiciones son tenidas en cuenta con sus necesidades, las necesidades actuales y las necesidades futuras.

Esta manera de abordar el desafío en mi equipo es a través del Tetralema.

También podría ver que alguna parte defiende su lugar de una manera exagerada y que, por lo tanto, debemos volver a un estado de riqueza (no exagerado) para que las acciones puedan ser diferentes.

Aquí aplicaríamos el Cuadrado de Valores.

O tal vez puedo pensar en ese desafío como un objetivo, e identificar obstáculos que me impiden lograrlo; y trabajar en ver qué recursos puedo poner en acción para sortear esos obstáculos.

En este caso el esquema que aplico es la Constelación del problema.

También puedo ver si para lograr ese desafío tengo mayor cantidad de recursos intelectuales, relacionales o del accionar. O si alguno de estos tipos de recursos me estaría faltando.

El Triángulo de Polaridades me ayuda en esta ocasión.

Y, por último, tampoco voy a olvidar que este desafío se puede parecer a uno anterior que tal vez no fue tan exitoso porque ese contexto anterior podría estar superponiéndose al actual. O al revés, si fue entonces exitoso me puede ayudar a extraer recursos de esa vez para aplicarlos hoy.

Aquí vemos la Superposición de Contextos.

Estas 5 formas de ver un mismo tema no tienen en cuenta el contenido (el problema en sí). Solo miran las dinámicas relacionales de los elementos comprendidos en los temas para tender puentes hacia los recursos que generen acciones diferentes en los integrantes del sistema.

Las constelaciones Estructurales nos permiten construir ese puente para volver al mundo de los recursos.

*Imagen: Pixabay

La entrada Las Constelaciones Estructurales: un puente al mundo de los recursos se publicó primero en Emana.

Francesca: Jhonny, buscando una analogía para explicar por qué es importante limitar el inicio de nuevas tareas (el límite en el work in progress o WIP), me rondaba la idea de que si saturas un sistema con demasiados inputs el sistema tiende al bloqueo, se produce infoxicación y el ritmo de trabajo (flow) se ralentiza o incluso se detiene.

Jhonny: En la misma línea de lo que comentas pensaba en la definición de la “compresión de archivos”, algo de lo que nos hemos beneficiado todos. ¿Quién no se ha alegrado de tener más música o más fotos comprimidas en un dispositivo cada vez más pequeño?

Francesca: Me parece muy buena analogía. La cuestión es que, como te decía, Jhonny, pensando sobre la analogía como modo para representar una idea compleja quedé atrapada en otra idea: los peligros de la propia analogía como medio para comprender la realidad.

La analogía es un recurso muy potente que nos permite aprender cosas nuevas y complejas. Nos ayuda a configurar nuevos mapas mentales a partir de los ya construidos. ¿Pero qué peligros puede conllevar su uso? ¿Puede, la exageración, ser uno de esos peligros?

Jhonny: Sí, efectivamente, la exageración es un peligro pero se puede solucionar con el Cuadrado de Valores.

Imagina que, por un lado, tenemos el uso de la analogía como acción. Ya sabes que detrás de cada acción hay un valor. El valor, en este caso, es la intención de usar analogías como medio para comprender la realidad. Por otro lado, regulándolo, tenemos el conocimiento de la realidad con el siguiente valor: el conocimiento necesario para hacer las traslaciones adecuadamente.

Así que la intención y el conocimiento forman un Cuadrado de Valores. El secreto radica en conocer la regulación entre estos dos valores que están presentes en este tema.

Si exagero la realidad con el uso de la analogía tendré que regularla yendo al otro valor, a conocerla bien. Pero si me centro demasiado en conocer la realidad, y exagero este valor, acabo perdiéndome en esa realidad.

De este modo reducimos los riesgos del uso de la analogía, al menos el riesgo de la exageración. Es más, yo te diría que no debemos temer la exageración. El Cuadrado de Valores nos permite ver que toda acción tiene detrás un valor y que este valor está regulado por otro valor que evita que se exagere.

Francesca: Entonces, Jhonny, volviendo al principio y a la paradoja de la eficiencia, ¿qué valor ponemos en exageración cuando hablamos dela acción de producir, iniciar tareas y qué contravalor nos ayuda a contrarrestar ese impulso, tan humano por otra parte, de hacer, hacer, hacer e ir “como pollo sin cabeza”?

El contravalor que yo veo es el de cuidar la entrega, el de dar calidad a la entrega. Pero si exageramos la búsqueda de calidad corremos el riesgo de ser muy ineficientes.

Jhonny: Sí, ese es un buen contravalor y puede haber más. Para cada caso, sistema o persona puede existir un contravalor diferente. Lo importante es identificar uno que nos ayude a regular esa exageración.

Al final me quedo pensando en las analogías que existen entre nuestras miradas y que nos permite tener esta charla.

La entrada De la analogía y la exageración, un diálogo entre el agilismo y la mirada sistémica se publicó primero en Emana.