Desde ahí, Cynefin no es un marco para “elegir dinámicas”, sino una herramienta para que el coach responda a una pregunta más profunda:

¿Qué tipo de reto está enfrentando este equipo ahora… y qué necesita desarrollar para afrontarlo mejor?

El cambio clave: del problema al patrón

En el fino hilo que separa a un facilitador de un coach de equipos hay una diferencia esencial: ambos ayudan al equipo a avanzar, pero no miran el problema desde el mismo lugar. El facilitador suele preguntarse “¿qué actividad hacemos?”, mientras que el coach de equipos se pregunta “¿qué patrón del sistema está activo?”.

Cuando acompañamos a un equipo no observamos solo comportamientos sueltos, sino patrones: falta de responsabilidad compartida, tensión relacional, cansancio crónico, conflictos que se repiten… Y aquí está una de las decisiones más importantes del coach: no tanto qué dinámica usar, sino desde qué comprensión estamos mirando el reto.

Cynefin no es un modelo para clasificar equipos. Es una lente para leer la naturaleza del reto al que el equipo se enfrenta en un momento concreto.

Y desde esa lectura, el coach formula hipótesis: ¿qué está pasando aquí?, ¿qué patrón está activo?, ¿qué capacidad necesita desarrollar el equipo ahora?

Retos simples o complicados

En retos simples o complicados, el coach suele ver la solución antes que el equipo. Y ahí aparece la tentación: decir qué hacer. Pero tenemos que entender que cuestiones sistémicas están impidiendo al equipo avanzar.

El trabajo del coach no es aportar la solución, sino entender qué está bloqueando al sistema para llegar a ella: decisiones no cerradas, roles difusos, acuerdos poco sostenidos, dependencia de una figura

Retos complejos

Los retos complejos son el terreno natural del coaching de equipos. No existe una solución perfecta, hay ambigüedad en el problema y el equipo se frustra cuando no avanza.

En los retos complejos, el coach no trae respuestas. Trae proceso, contención y ritmo. Diseña espacios de hipótesis, impulsa experimentos pequeños, y acompaña conversaciones difíciles sin cerrarlas antes de tiempo.

Si Cynefin nos ayuda a leer el tipo de reto, Hackman nos recuerda qué condiciones sostienen la efectividad del equipo que nos ayudan a hacer hipótesis como coaches:

1. Ser un equipo real, y no un conjunto de silos,
2. Tener una dirección clara, poder alinearse hacia dónde van,
3. un diseño que apoye el trabajo.
4. Un contexto que no sabotee, si no que lo facilite.
5. Coaching adecuado en el momento oportuno.

La clave está en esto: el tipo de intervención de coaching que necesita el equipo depende del tipo de reto que está viviendo.

No es lo mismo acompañar un equipo:

• que no sabe decidir,
• que uno que no puede decidir,
• o uno que no se atreve a decidir.

En definitiva, Cynefin no le dice al coach qué hacer, sino desde dónde mirar. Y esa mirada cambia por completo la intervención.

Cuando el coach confunde el tipo de reto, corre el riesgo de traer respuestas donde el equipo necesita aprendizaje, o de abrir exploración donde lo que falta es claridad y estructura. Leer bien el dominio no es un ejercicio intelectual: es una forma de respeto al sistema, que nos ayuda a formular mejores hipótesis.

Por eso, el trabajo del coach de equipos no consiste en mover piezas, sino en ayudar al equipo a desarrollar la capacidad que el reto actual le está exigiendo: cerrar decisiones, sostener acuerdos, experimentar sin garantías, o atreverse a entrar en conversaciones incómodas.

Cynefin nos ayuda a distinguir la naturaleza del reto. Hackman nos ofrece hipótesis sobre qué condiciones están debilitadas. Y el coaching aparece como el puente entre ambos: una intervención situada, consciente y ajustada al momento del equipo.

Ahí está la verdadera maestría del coach de equipos: no en tener muchas dinámicas, sino en saber cuándo estructurar, cuándo explorar y cuándo simplemente sostener.

La entrada Cynefin para el coach de equipos: intervenir sobre el reto real del equipo se publicó primero en Emana.

En un mundo en constante cambio, la complejidad se ha convertido en un factor determinante en el trabajo de los equipos. Para entender qué significa realmente esto para un equipo, podemos recurrir al marco Cynefin de Dave Snowden.

Nos ayuda a distinguir entre diferentes dominios: ordenado, complejo y caos. Esta distinción nos permite comprender mejor el tipo de trabajo que enfrentamos y ajustar nuestras estrategias de equipo. Los equipos deben tomar las decisiones más eficaces dependiendo de la naturaleza de la tarea que tienen por delante.

Comprendiendo la complejidad a través de Cynefin

El marco Cynefin nos ayuda a diferenciar entre lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico. Vamos a hablar aquí de la distinción entre lo complicado y lo complejo.

En el contexto de los equipos, es crucial distinguir entre trabajo complicado y trabajo complejo. Lo complicado es predecible, puede resolverse con análisis y expertos; en cambio, lo complejo es impredecible, respondiendo a propiedades emergentes, y requiere exploración y adaptación constante.

Un reloj es complicado, y un experto lo podrá arreglar si se rompe. Pero es predecible si entiendes las relaciones de causas y efectos que suceden dentro de él. Un sistema vivo, una organización humana, es compleja. Aquí no existen recetas, no funciona siempre lo mismo, debemos experimentar con los cambios, sentir qué sucede y actuar. Los comportamientos emergen, y es imposible conocer a priori las causas que generan qué efectos.

La complejidad requiere diversidad

Para abordar la complejidad, los equipos deben ser diversos en habilidades, experiencias y perspectivas. La diversidad permite a los equipos generar múltiples enfoques y soluciones, lo cual es clave en entornos donde no existen respuestas claras, ni mucho menos perfectas. Los equipos multidisciplinares tienen mayor capacidad para navegar la incertidumbre y aprovechar la diversidad para crear nuevas soluciones.

En el dominio de lo complejo, las soluciones no pueden diseñarse completamente antes de actuar, sino que deben surgir a partir de la experimentación y validación continua. Estrategias como el aprendizaje iterativo, la inspección y adaptación, y la experimentación controlada permiten a los equipos descubrir qué funciona y qué no en un contexto incierto. Esto sitúa a los equipos ante un tipo de reto que requiere actuación y adaptación continua. Ante un reto complejo los conflictos surgirán por que será necesario ponerse de acuerdo en cuál es el problema, aclarar qué experimentos pueden hacerse, y converger en explicaciones válidas que permitan seguir con el trabajo.

Distinguir entre trabajo complicado y complejo

Uno de los retos clave para los equipos es reconocer si el trabajo que enfrentan es complicado o complejo. Un problema complicado puede resolverse con mejores análisis y experiencia, con la labor de un experto. Sin embargo, un problema complejo requiere exploración, experimentación y adaptabilidad. La capacidad de hacer esta distinción es esencial para seleccionar las estrategias adecuadas y evitar enfoques ineficaces.

La madurez del equipo como un proceso complejo

La evolución de un equipo hacia la madurez es en sí misma un fenómeno complejo. No se trata de una progresión lineal, sino de un proceso emergente donde la interacción de los miembros del equipo, el aprendizaje compartido y la adaptación continua juegan un papel crucial. La confianza, la autonomía y la capacidad de autogestión son indicadores clave de un equipo maduro capaz de afrontar la complejidad con eficacia.

Los equipos juegan un papel fundamental en la gestión de la complejidad. Comprender el marco Cynefin, fomentar la diversidad, adoptar un enfoque basado en experimentación y reconocer la naturaleza emergente de la complejidad son estrategias esenciales. Un equipo maduro no solo enfrenta la complejidad con eficacia, sino que también se convierte en un sistema adaptativo capaz de evolucionar en un entorno incierto y cambiante.

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