• En el espacio privado necesitamos cuidar a las personas dependientes, y esto significa algún grado de protección.
• El contexto organizacional es un espacio de relación de interdependencia entre personas adultas de igual valor y no tiene sentido el cuidado como protección. Lo que tiene sentido es el respeto y la consciencia de las interdependencias.

La entrada ¿Qué es la seguridad psicológica en un equipo? ¿Para qué la queremos? se publicó primero en Emana.

¿Qué pasa si solamente nos fijamos en el propósito, en la tarea?

Cuando en el equipo la tarea está por delante de la relación tal vez dejemos de fijarnos en el grado de confianza que se genera en el mismo. Seguramente, se resentirá la capacidad que tiene un equipo para solucionar conflictos, o la cohesión del propio equipo y su enfoque hacia los resultados.

¿Pero qué pasa si nos fijamos solamente en la relación?

Probablemente, nos enredemos en la relación y nos pondremos a ver “qué me has hecho tú”, “qué te he hecho yo”, “quién me cae bien”, “quién me cae mal” …Y, de esta manera, el propósito se olvida y la tarea y los resultados del equipo se resienten.

La cuestión es que, en general, en los equipos no elegimos a la gente con la que vamos a trabajar, trabajamos con quien nos toca.

Y en ese sentido, cuando hablamos de la relación, lo que planteo es:

¿Cómo nos vamos a relacionar —sabiendo que no necesariamente nos conocemos y que no necesariamente nos caemos bien— para poder realizar mejor la tarea o el propósito del equipo y obtener los mejores resultados?

Entonces, hablo de una relación adecuada, y me refiero a una relación consciente; consciente en el sentido de que somos conscientes o percibimos lo qué está pasando en el equipo y lo que ese equipo necesita; y hablo también de relación intencional porque nos planteamos también cómo queremos responder ante esa necesidad.

Relación Adecuada = Relación Consciente + Relación Intencional

Es decir, planteo la construcción de una relación consciente e intencional por parte del equipo.

Este, sería también el trabajo de la persona, profesional del coaching, o de quien es líder: pensar cómo acompañar al equipo a construir esa relación. Ahora bien, ¿Cómo se hace eso? ¿Cómo se puede diseñar el clima de trabajo, la atmósfera que mejor favorece el trabajo conjunto?

Aquí os dejo algunas ideas a trabajar en y con equipos:

• IDENTIFICAR EL PROPÓSITO DEL EQUIPO: En primer lugar, sabiendo que el propósito manda, hay que tener muy claro y poner en el centro cuál es el propósito del e
• VER EL CLIMA QUE FAVORECE LA REALIZACIÓN DE ESE PROPÓSITO: Después, las personas que integran el equipo, pueden decidir qué clima de trabajo favorece la realización de esa tarea o ese propósito.
• SEÑALAR LOS COMPORTAMIENTOS NOS AYUDAN A GENERAR ESA ATMÓSFERA: A continuación, se puede concretar qué comportamientos alcanzan ese clima de trabajo, qué comportamientos van a generar esa atmósfera que mejor favorece la realización de la tarea…
• ACORDAR CÓMO SE VAN A APOYAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA MANTENER EL ACUERDO SOBRE LA RELACIÓN: Una vez que esto está hecho, y que hay un acuerdo al respecto, se puede plantear al equipo cómo van a mantener o cómo se van apoyar para mantener el acuerdo sobre la relación que tienen que dar.
• REVISAR LOS ACUERDOS Y AJUSTARLOS, SI PROCEDE: Y evidentemente, también en función de la experiencia, estos acuerdos pueden variar para que sean funcionales, para la realización de la tarea. Así que, un último punto es revisar esos acuerdos y ajustarlos, cuando así proceda.

Espero que está reflexión os haya hecho ser más conscientes del interés que tiene trabajar la relación en un equipo, pero nunca os olvidéis que la relación está al servicio de la tarea.

No tiene ningún sentido trabajar la relación per se en un equipo; siempre tiene que estar enfocada al propósito.

Y ahora os planteo un reto: ¿Seríais capaces de diseñar una relación en vuestro equipo de trabajo?

*Foto de Pixabay

La entrada El equilibrio entre la tarea y la relación en el equipo, ¿es posible? se publicó primero en Emana.

El nivel del sueño es el de las emociones y del campo energético que generan; el de las esperanzas, los sueños, los deseos, los miedos, las fantasías positivas y negativas. Es un nivel subjetivo hecho de nuestras experiencias relacionales anteriores, de nuestras creencias, a partir de las cuales filtramos nuestra experiencia de la realidad. Es como si nos soñáramos y soñáramos la realidad.

Cuando tenemos un gran sueño tenemos un gran miedo

Desde esta aproximación podemos decir que siempre que tenemos un gran sueño tenemos, también, un gran miedo. Tenemos una gran esperanza de que ocurra lo mejor y un miedo a que la cosa vaya mal.

El sueño, el deseo, nos impulsa hacia adelante, nos ilusiona, nos motiva, nos da fuerza y energía para afrontar los retos. Actúa como motor.

El miedo tira hacia atrás, baja la energía, tiende a cerrar posibilidades, nos acerca más al territorio seguro de lo ya conocido y deja que la ilusión se empiece a filtra entre los dedos. También nos avisa de lo que pudiera ir mal. En este último sentido, podemos entenderlo como una “toma de tierra”.

Señales dobles que impiden al equipo avanzar

Tanto el sueño como el miedo suelen funcionar a nivel más inconsciente y enviamos señales, distintas, de manera simultánea. Unas apoyan el sueño y otras apoyan el miedo.

Cuando un equipo emite estas señales dobles (las del sueño y las del miedo) se produce un efecto cercano a la parálisis. En esta situación se hace difícil avanzar. Pareciera que vamos en círculos, dando vueltas en torno a las mismas cuestiones.

Puede también tomar la apariencia de distintos enfoques sobre el proyecto (aunque a veces los haya). Esto dificulta la alineación del equipo en torno a un objetivo, a un proyecto.

Trabajar con ellas facilita el desbloqueo

¿Cómo podemos aflorar estas dobles señales para trabajar con ellas y así, desbloquear al equipo o lograr el alineamiento?

Podemos abrir una conversación en el equipo permitiendo que cada persona exprese cual es su mejor sueño para el proyecto, para el cambio que queremos conseguir, y en qué se apoya su sueño.

En un segundo momento, hablamos de cuales son los miedos, qué es lo peor que pudiera ocurrir. ¿En qué se apoya ese miedo? Podemos pensar, “¿Más cerca de qué me encuentro?”

Aflorarán potenciales, expectativas, deseos, retos, temores y peligros con los que se encontrará el proyecto. Aflorarán las preocupaciones de sus integrantes y la posibilidad de aclarar malentendidos.

Evitar que lo invisible impacte en el equipo

Hacer visible lo invisible, expresar lo no expresado, nos permite manejarlo y evitar que planee como una sombra que impacta en el equipo, quitándole energía e impidiéndole avanzar.

Entonces, buscamos la manera de integrar las preocupaciones, los miedos, los posibles peligros. Exploramos en equipo acciones, estrategias, transiciones necesarias que reduzcan la probabilidad de que tenga lugar el peor miedo.

¿En qué podemos invertir la energía que ahora invertimos en discutir, resistir y controlar?

El camino de vuelta, de los miedos a los sueños

Finalmente, podemos volver a los miedos y preguntarnos hasta dónde el camino dibujado aminora los miedos y permite el movimiento hacia el sueño. ¿Es posible obtener un compromiso del equipo y un alineamiento para avanzar?

De esta forma, el equipo puede seguir adelante, incluyendo todo lo que está presente en el sistema.

En mi experiencia, utilizar configuraciones en el espacio (me resulta enormemente útil la aproximación de Georg Senoner, Management Constellations) facilita que aflore lo que es más inconsciente, separar lo que está unido y visualizar, testar, cómo incluir los miedos para avanzar hacia el sueño.  Es otra manera de conversar.

Creo que, aunque parezca paradójico, estamos en un momento en el que necesitamos la energía, el motor del sueño, del deseo, de la esperanza. Pensar, individual y colectivamente, a qué futuro (del equipo, de la organización, de nuestro mundo más cercano) vamos a dar el derecho al nacimiento.

Desde ese futuro deseado, miramos al miedo para que nos conduzca el sueño.

Y que la pantalla no sea obstáculo para reducir la Distancia Virtual. Pues, sin duda, trabajar las señales del miedo y el sueño con equipos, también en remoto, acorta otras distancias.

*Foto de Pixabay

La entrada El miedo y el sueño. ¿Por qué los necesitamos en los equipos? se publicó primero en Emana.

La semana pasada os hablaba sobre la creencia de que, en los equipos virtuales, la separación geográfica no es el factor determinante que crea distancia entre las personas trabajadoras. ¿Entonces, por qué tenemos esa sensación de abismo en los equipos? ¿Qué nos ha pasado?

Lo que nos ha pasado es que hemos dado un doble salto mortal, me atrevería a decir que con tirabuzón, hacia la digitalización, y no de manera voluntaria, sino forzada por el primer confinamiento y la pandemia. Lo hemos hecho sin disponer, en muchos casos, de la tecnología adecuada, del conocimiento sobre cómo funciona el medio digital, y sus herramientas y, en mayor o menor medida, sin las competencias necesarias. Y la sensación ha sido de profunda incomodidad, cansancio, bloqueo, sensación de aislamiento y una percepción de que nuestras competencias en presencial ya no estaban disponibles.

Hemos atribuido las causas de esos efectos al medio virtual cuando, en realidad, tienen más que ver con nuestro desconocimiento y falta de manejo del trabajo en remoto.

Necesitamos desmontar nuestras creencias y adecuarnos al nuevo medio

Parece entones que necesitamos suspender las creencias construidas a partir de nuestras sensaciones para solucionar asuntos relativos a la disposición de la tecnología y herramientas adecuadas y al conocimiento del medio: ¿Qué claves tenemos que manejar para trabajar en remoto? ¿Cómo funciona el medio? ¿Cuál es su lenguaje?

Una segunda cuestión, una vez solventada la primera, es que trabajar en remoto no es lo mismo que hacerlo en presencial porque, efectivamente, estamos separados.

Cuando hay distancia física se nos plantea el reto de cómo mantener comunicaciones efectivas. Los seres humanos funcionamos en base a la comprensión de expresiones faciales y del lenguaje del cuerpo. Si no estamos en presencial no podemos utilizar estos sentidos para decodificar las intenciones de la otra persona o interpretar sus reacciones. Las cámaras distorsionan las caras y no nos permiten percibir los cambios más ligeros en la expresión. Tampoco reaccionamos de manera natural.

Karen Sobel Lojeski habla del efecto «cabeza parlante» en el que desaparece el contexto de las personas, tanto en lo que se refiere al entorno en el que están como a su contexto mental

Entonces, ¿qué necesitamos saber de la otra persona para interpretar lo que le dice?, ¿qué necesita saber la otra persona de nosotros para saber lo que le decimos?

Existen maneras de recuperar el contexto de las personas con las que nos comunicamos en virtual, verlas como seres humanos completos y distintos a mi, con una vida antes y después de la conexión. Pero debemos hacer un esfuerzo por recabar esa información.

Pero ¿cómo hemos reaccionado en muchos casos?

A lo largo de estas semanas me he encontrado situaciones que se alejan de esa necesidad de leer mejor el contexto, más bien todo lo contrario. Nos dejamos arrastrar por esa sensación de incomodidad, de distancia, de desconexión que vivimos con las pantallas y mantenemos reuniones lo más cortas posibles, justo el tiempo necesario para tratar los temas requeridos enfocados exclusivamente en la tarea, para salir rápidamente de la reunión.

Esto genera a su vez una mayor desconexión, más distancia y mayor incomodidad. Y una corroboración de las creencias previas:

“¿Ves?, ya te lo decía yo. Esto es insostenible.”

¿Qué nos está faltando? ¿Cómo podemos dejar de alimentar esta dinámica?

En los indicadores de desempeño de las organizaciones es la Distancia Física la que menor impacto genera en la Distancia Virtual; mientras que el mayor impacto lo recoge la Distancia de Afinidad.

Recordamos que la Distancia de Afinidad se refiere a todo aquello que bloquea la formación de relaciones profundas a lo largo del tiempo, construidas sobre valores compartidos e interdependencias humanas. Aquí se listan algunas de ellas:

• el desconocimiento de lo que la gente valora en su vida y en su trabajo,
• el “olvido” de que somos personas distintas y nos manejamos con diferentes estilos comunicativos,
• la falta de familiaridad o desconocimiento que tenemos de las personas con las que trabajamos,
• la ausencia de reconocimiento de las contribuciones de las personas,
• la sensación de falta de un destino común, de un propósito compartido,
• el desconocimiento de las interdependencias entre personas, equipos, departamentos, procesos,
• la ausencia de responsabilidad compartida por los resultados.

En definitiva, todo aquello que reduce la afinidad, la cohesión, la corresponsabilidad, el sentido de pertenencia en equipos y organizaciones; todo lo que dificulta la construcción de un espacio de confianza en la que construir interacciones significativas necesarias para mantener nuestro bienestar y la efectividad de nuestro trabajo.

Vamos, que esto de la Distancia de Afinidad no es nuevo…

Ahora bien, esta Distancia de Afinidad no es exclusiva del trabajo en remoto. También se produce en el trabajo presencial, en la medida en que trabajemos con un enfoque casi exclusivo en la tarea. De hecho, es en lo que me vengo focalizando desde hace años. Lo que ocurre es que en el trabajo en remoto se acentúa lo que ya nos venía pasando en presencial.

Así que la Distancia de Afinidad es, sigue siendo, nuestra asignatura pendiente, tanto en presencial como en virtual. ¿De qué manera la podemos reducir? Porque si lo hacemos, la distancia física dejará de ser un problema y las pantallas dejarán de ser una excusa.

Todo esto que hoy os he contado es lo que vamos a trabajar en el curso que propone Emana “Trabajo en remoto; cómo reducir la Distancia Virtual”. Trabajaremos con todas estas preguntas, compartiendo reflexiones y experiencias, e identificando soluciones y herramientas que nos ayuden a aprovechar las posibilidades y oportunidades que ahora se nos abren.

Espero que ahora, al menos, esa creencia que muchas personas traíamos, tú también la hayas desmontado.

Foto de Pixabay

La entrada ¿Aún piensas que las pantallas nos alejan? ¿Y si esto no fuese así? se publicó primero en Emana.

¿Qué impacto está teniendo el trabajo en remoto en los equipos? ¿Qué nos está pasando con las pantallas? ¿Qué efectos están teniendo en las personas? ¿Podemos hacer algo para que en el equipo no sintamos esa sensación de lejanía de unos con respecto a otros?

Estas preguntas son las que han sobrevolado muchas cabezas estas semanas. Equipos cansados, personas que se sienten distantes… y todo con un impacto en los proyectos que afecta a las empresas, por supuesto.

Un modelo ideado por Karen Sobel Lojeski nos da la respuesta que necesitamos a todas estas preguntas. Acierta con identificar lo que nos está pasando y que, además, y esto me parece muy sugerente, pone en cuestión algunas creencias que en este momento estamos manteniendo con respecto al trabajo en remoto y el impacto que este tiene en las personas.

Parece que está instaurada la idea de que el trabajo en remoto genera mucha distancia en los equipos y provoca una sensación de aislamiento en las personas. La propuesta de Lojeski explora la distancia, pero desde otra perspectiva. Ella cuestiona, no solo la creencia de que es la distancia física la que genera una distancia de conexión, inhibiendo, de algún modo, las conexiones significativas, las relaciones con sentido entre las personas, en los equipos; cuestiona, además la idea que tenemos del propio concepto de distancia.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de distancia?

La distancia puede tener distintos significados. Se puede referir a:

• la separación entre dos puntos en el espacio,
• la separación en el tiempo,
• o a la separación emocional.

Normalmente asimilamos la distancia a la distancia física cuando trabajamos en remoto, y ésta, sin duda, tiene un impacto en las personas, porque de hecho estamos geográficamente alejadas las unas de los otras, porque estamos cada una en nuestra casa. Pero, como decía, en esta investigación se propone ir más allá y explorar en profundidad el concepto de distancia virtual.

Debemos desmontar la premisa de que en los equipos virtuales la separaci´no geográfica crea distancia emocional entre los trabajadores

¿Y qué es la distancia virtual?

La distancia virtual no es sólo la distancia física que tenemos cuando estamos trabajando en remoto, sino también la sensación de distancia, de separación, de desconexión que crece de una manera constante en la medida en que confiamos cada vez más en trabajos con dispositivos digitales inteligentes.

Lejos de esa creencia, repito, tan instaurada en nuestra sociedad, y más después de la pandemia y el confinamiento, de que la distancia física, geográfica es determinante en la sensación de distancia psicológica percibida por las personas, esta interesante investigación nos muestra que la distancia de afinidad es la que más impacta en la sensación de distanciamiento percibida por las personas y equipos que trabajan en remoto.

Es decir, que la distancia física, geográfica no necesariamente genera distancia emocional. Esto nos pone de frente a una realidad que intuíamos y que, con el trabajo en remoto, estábamos ignorando: la asignatura pendiente para acercar a los miembros de un equipo sigue siendo cómo establecemos relaciones humanas con sentido y significativas.

Los componentes de la Distancia Virtual

La distancia virtual tiene en cuenta 3 componentes:

1. La distancia física es el hecho de que estamos en distintos lugares u horarios y tenemos que trabajar juntos.
2. La distancia operativa se refiere a lo que dificulta las comunicaciones fluidas en el día a día, incluidos los dispositivos y las competencias necesarias para manejarlos.
3. La distancia de afinidad hace referencia todo lo que dificulta el establecimiento de relaciones significativas y la conexión emocional y mental que tengo con las otras personas del equipo.

Curiosamente, según la investigación de Karen Sobel Lojeski la distancia física es la que menos impacto genera en la distancia virtual; vamos, que conectarnos a través de dispositivos no supone que nos sintamos alejados los unos de los otros. Lo que más impacta en la distancia virtual es cuán alejados ya estemos los unos de los otros en el equipo, trabajemos o no en remoto.

¿Y tú, y tu equipo, qué distancia tenéis que cuidar
para disminuir la Distancia Virtual?

Foto de Pixabay

La entrada ¿Podemos reducir la distancia en el equipo, aunque trabajemos en remoto? se publicó primero en Emana.

En los equipos la capacidad para relacionarse bien suele ser una habilidad clave para alcanzar buenos resultados. Y es que, en general, no elegimos con quién trabajamos. Podemos sentir más o menos afinidad o sintonía con unas personas que con otras, pero esto no es relevante. No se trata tanto de que las personas integrantes del equipo se lleven bien, sino de que sean capaces de diseñar de manera consciente e intencional la relación que mejor sirva para poder realizar el propósito del equipo. La relación consciente nos permite tener conocimiento de lo que está ocurriendo en una situación dada. La relación intencional nos deja la elección de cómo responder. Ambas son características de la inteligencia emocional.

Me parece importante señalar que cuando como coaches o líderes trabajamos con la relación que cocrea el equipo, lo hacemos siempre en relación con el propósito, con la tarea que tiene que realizar, porque es la que la dota de sentido. Si nos olvidamos del propósito, de la tarea, nos enredamos en una relación que, en sí misma, no tiene razón de ser. Trabajamos manteniendo la centralidad del propósito y conduciendo hacia él todas las cuestiones relativas a la relación: ¿cuál es el impacto en el propósito? ¿Qué necesita la relación para alcanzar los objetivos? En este sentido, la relación está al servicio del propósito, de los objetivos, de la tarea.

Y si trabajamos con la relación del equipo tenemos que tener en cuenta que toda relación genera un campo energético emocional, un clima, una emocionalidad colectiva, que facilita o entorpece la realización de la tarea. Si, por ejemplo, entramos en una sala donde ha habido un conflicto podemos percibir la tensión aunque no sepamos de qué se trata. Es una herramienta que proporciona información sobre el estado del equipo y sus necesidades para seguir adelante con la tarea: ¿qué necesita el equipo? ¿Cómo pueden contribuir los y las integrantes del equipo a esa necesidad? Como coaches y líderes podemos aprender a escuchar el campo emocional y también entrenar al equipo a escucharlo para que adquieran una mayor consciencia de lo que está pasando y puedan dar una respuesta intencional.

El campo emocional o el clima de la relación del equipo se puede diseñar o cambiar de manera intencional para facilitar el trabajo del equipo mediante el compromiso con comportamientos y actitudes que lo favorezcan. De hecho, cuando mencionaba más arriba que el equipo puede diseñar el tipo de relación que mejor convenga al propósito, lo que hace es definir el clima que desea para trabajar mediante un acuerdo con comportamientos a mantener.

La creación del clima necesario para poder tratar un conflicto en el equipo es otro ejemplo de creación de campo emocional de manera intencional. Lo que suele ocurrir en los conflictos es que aparezcan lo que John Gottman ha llamado los cuatro jinetes del apocalipsis de las relaciones o las toxinas de la comunicación. Cuando aparece en escena la comunicación tóxica el conflicto escala y se aleja de la solución. El propósito desaparece, el clima se “calienta” y las personas del equipo se pierden en críticas y acusaciones que dejan maltrechas las relaciones.

Para que el conflicto no escale el equipo necesita eliminar la comunicación tóxica, buscando comportamientos alternativos que permitan gestionar el conflicto. Un equipo puede acordar cómo quiere comportarse cuando aparezca un conflicto identificando qué suele pasar que no ayuda a su solución y a qué tipo de comportamientos se compromete para tratarlo. Mantener los comportamientos elegidos como equipo contribuye a generar el clima necesario para poder gestionarlo.

Por último, me gustaría hacer hincapié en una cuestión: el enfoque en la relación se fija menos en el comportamiento individual y más en las interacciones entre las y los integrantes del equipo. Se enfoca en la relación que cocrea el equipo en base a sus interacciones. De hecho, podemos entender la relación/equipo como una entidad separada que tiene sus propias necesidades, su propia sabiduría y su propia voz. Puede ser un recurso muy potente para invitar a los y las integrantes del equipo a cambiar de perspectiva. Pasar de la perspectiva individual o de cada departamento a la de “la voz del equipo”, el lugar del “nosotros”, del propósito compartido. Desde esta nueva perspectiva las personas del equipo ven y aprenden cosas que no es posible ver desde cada perspectiva individual: ¿Qué necesita el equipo para seguir con la tarea? ¿Qué sabe el equipo que sus integrantes no saben? Si el equipo pudiera decir algo a sus integrantes, ¿qué sería?

Sobre todas estas cuestiones y otras claves y herramientas profundizaremos en el programa de coaching de equipos que organiza Emana. Puedes informarte aquí.

La entrada ¿Cuál es el lugar de las relaciones en el contexto del trabajo en equipo? se publicó primero en Emana.

El enfoque sistémico y el trabajo en igualdad en las organizaciones

Lo que quiero comentar hoy tiene que ver con la intuición de que hay algo que quiere emerger en la manera de aproximarnos a esta cuestión, que ha ido tomando forma en mí con el aprendizaje y la práctica del enfoque sistémico y la herramienta de las constelaciones organizacionales. Me apasionó esta manera de trabajar, y me interesó su capacidad para manejar la complejidad, para entender la causalidad como un proceso circular y comprender lo que ocurre desde su funcionalidad al sistema.

Y me empecé a preguntar cómo aplicar el enfoque sistémico al trabajo en igualdad en las organizaciones. Precisamente porque entiendo que la cuestión de la igualdad de mujeres y hombres alude a una realidad muy compleja, en la que se superponen distintas capas con diferentes niveles de profundidad, que nos interpela personalmente.

¿Qué supondría adoptar esta aproximación? ¿Cuáles serían los cambios en la manera de hacer, de acompañar a una organización?.

¿Cómo acompañar en el trabajo por la igualdad desde este enfoque?

Y me fijé en esta última pregunta y entendí que utilizar un enfoque sistémico requiere una actitud y un situarse, por parte de quien facilita el proceso, distinto al que con bastante frecuecia se utiliza en este ámbito.

Tiene que ver con trabajar desde el reconocer y aceptar lo que es, lo que hay, sin querer que sea otra cosa. Incluyendo todas las miradas de las personas implicadas en el sistema sin excepción, porque todas son parte y todas tienen algo con lo que contribuir. Y también con poner el foco en las dinámicas que se establecen entre unos y otras. Y comprender cómo se retroalimentan y cómo son funcionales para las partes y para el todo. Lo cual supone abandonar las categorías de «lo bueno» y de «lo malo» como enfoque de partida.

Una aproximación que implica ocupar un lugar en el que no se toma partido para poder devolver lo que se observa, trabajando con preguntas más que con respuestas. Con una actitud de respeto. En mi experiencia me he dado cuenta de que si no se respeta a los hombres no se puede trabajar con ellos. Y si no se respeta a las mujeres no se puede trabajar con ellas. Simplemente porque desde ese lugar no se puede ayudar.

Acompañar en el trabajo por la igualdad soltando la actitud de «salvadora»

Acompañar a la organización allí donde quieran ir o hasta donde quieran ir las personas responsables de su dirección, siendo consciente de que una no es la dueña del proceso, sin imponer un camino ni un resultado previo. Porque el proceso es del cliente y no mío y son las personas que participan en él las que harán lo que puedan y quieran.

Soltar una cierta actitud de “salvadora” que me coloca por encima de las demás personas, las disminuye y las aleja de su propia responsabilidad.

Esta actitud supone soltar ideologías y las propias creencias sobre cómo debe de ser el mundo, qué tiene que hacer la gente y cómo tiene que hacerlo. Y situarse en un lugar de “no saber”, de no tener respuestas. Lugar que desde mi experiencia no me resulta nada fácil, por cierto. Es un lugar que me incomoda y me asusta.

Como facilitadora lo que puedo hacer es generar más consciencia entre quienes participan en el proceso a través de la indagación. Devolver lo que percibo sin pretender que sea “la verdad”. Proponer otras perspectivas o testar hipótesis mediante preguntas, con una actitud de curiosidad, respeto y humildad. No decir lo que hay que hacer, sino generar más información para que las personas puedan tomar sus propias decisiones. Esa es su responsabilidad y no la mía.

Porque, además, mientras pienso en dar soluciones me evado del aquí y del ahora y pierdo la conexión con el proceso y con las y los participantes.

Cómo trabajar en la igualdad desde las Constelaciones Organizacionales

El mes pasado tuve la oportunidad y el privilegio de participar en el IOCTI (programa de entrenamiento internacional intensivo en Constelaciones Organizacionales) celebrado en Uruguay. De este encuentro me he llevado muchos aprendizajes y algunas conversaciones muy sugerentes. Pero me gustaría destacar dos cosas que me impactaron y que vienen a cuento del tema de este post.

Una de ellas, al plantear en un taller de entrenamiento liderado por Bibi Schreuder, la pregunta de cómo trabajar desde las constelaciones organizacionales para avanzar en este asunto de la igualdad en las organizaciones, ella me devolvió otra pregunta: ¿qué señales tendrás de que está pasando? La respuesta me surgió con seguridad, lenta y suavemente casi sin pasarla por el pensamiento: cuando se produzca un diálogo que genere algo distinto, y ese algo distinto no sé lo que es. Me quedé sorprendida.

La otra, tuve la oportunidad de volver a ver trabajar a Georg Senoner con un proyecto de coworking promovido por 11 mujeres jóvenes. Fue un buen ejemplo de cómo trabajar con formas nuevas de organización respetando lo emergente, sin imponer patrones antiguos o sus propias ideas sobre cómo debe funcionar una organización; dando fuerza y sostenibilidad a lo nuevo. A partir de una dinámica basada en preguntas y configuraciones espaciales, muy efectiva y, por cierto, muy poco dramática, las socias fueron construyendo una pregunta común en la que se concentraba todo lo que había ido surgiendo a lo largo de la sesión. Georg les acompañó para que encontraran una respuesta, que tomó la forma de mapa de roles, responsabilidades y compromisos.

Con absoluto respeto por la visión de sus clientas y en conexión con ellas, ejemplificó con gran maestría la actitud de quitarse de en medio, manteniéndose presente en lo que estaba pasando para tirar sólo de aquellos hilos que respondían a la pregunta que ellas habían planteado.

El próximo mes de febrero tendremos la oportunidad de conocer, explorar y practicar el modo de utilizar distintas herramientas sistémicas en empresas y organizaciones. De la mano de Emana comienza una nueva propuesta formativa liderada por Georg Senoner: “Management inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones”.

Estoy absolutamente segura de que la experiencia merecerá la pena. ¿Nos vemos allí?

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