1. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. Arte, traza para dirigir un asunto.

Esto nos lleva a dos aspectos relacionados que conviene destacar: su origen vinculado a lo militar y también vinculado al verbo dirigir. Además, la RAE también indica que la palabra Estrategia procede del griego en cuanto a “oficio del general”. Lo señalo porque me parece básico incidir en que la estrategia es el “oficio del CEO”: para dirigir hay que tener estrategia. En caso contrario, será la fortuna (buena o mala) quien marque el camino de la empresa.

¿Y cómo trabajamos la estrategia en las organizaciones?

Hay muchas maneras, ciertamente, por lo que voy a hacer una simplificación.

Empezamos diagnosticando cuál es la situación actual, dónde nos encontramos hoy, cuál es nuestro punto de partida, que llamaremos “A”. En segundo lugar, definimos el punto de llegada que llamaremos “B”: la meta, la línea de llegada, el objetivo deseado en un horizonte temporal determinado. Y finalmente diseñamos el camino “C”, la estrategia, el conjunto de proyectos, programas, planes y acciones que nos harán ir de “A” a “B”.

En mi experiencia como directivo y ahora también como asesor de CEOs, he visto en muchas ocasiones cómo la estrategia se despliega abordando diferentes elementos organizativos vinculados exclusivamente con el núcleo del negocio. Elementos como la productividad, la eficiencia, los mercados, clientes y productos, el crecimiento y la rentabilidad, la visión económico-financiera, la organización y los procesos internos de gestión, la excelencia en la ejecución operativa, etc. Elementos que están enraizados en la dimensión funcional de los negocios. Totalmente necesaria, sin duda. Pero a su vez, una dimensión que no deber ser exclusiva ni excluyente de otras.

Otra dimensión que poco a poco se ha hecho un hueco y también se aborda cada vez más habitualmente en el despliegue de la estrategia es la relacionada con las personas. Esta dimensión organizativa incluye elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la formación y el desarrollo de las personas, la gestión de los equipos, etc.

Además, en un entorno social y empresarial cada vez más complejo y demandante, existen otras dimensiones organizativas que también deben abordarse desde la estrategia, aunque esto todavía es menos habitual. Dimensiones que incluyen elementos relacionados con la innovación, el intraemprendedurismo, la digitalización y adopción de la inteligencia artificial, la diversificación en los modelos de negocio, la diversidad y la inclusión, la sostenibilidad y criterios ESG, la generación de impacto positivo, la reputación corporativa, los asuntos públicos, etc.

Ha aumentado exponencialmente la cantidad y variedad de ámbitos que deben ser abordados en la estrategia de una empresa. Cualquier empresa tiene multitud de elementos que debe incorporar en su estrategia. Y los líderes, directivos y CEOs se enfrentan con el desafío de integrar los elementos estratégicos clave en el contexto actual.

Esto es consecuencia de dos factores fundamentales. Por un lado, el aumento de la complejidad que está sufriendo el enfoque funcional de los negocios. Por otro lado, la evolución del paradigma empresarial. El antiguo paradigma capitaneado por Milton Friedman (“the social responsability of business is to increase its profits”) está quedando atrás, se está superando. Y las empresas, empujadas por una sociedad más consciente, avanzan con la tesis de Edward Freeman y su teoría de los Stakeholders: una empresa debe crear valor para todos sus grupos de interés, no solo para sus accionistas. Rentabilidad para el accionista, sí. Pero a cualquier precio, no.

¿Y cómo integrar los elementos emergentes en la estrategia?

La mirada sistémica nos ofrece herramientas prácticas. Proporciona un enfoque transversal, integral e integrador. Permite analizar todos los elementos que conforman el sistema empresarial. Facilita ver las relaciones interconectadas e interdependientes entre los elementos. El impacto de unos sobre otros. Y lo hace apoyándose en estructuras y modelos sencillos y eficaces. Partiendo de los detalles y tomando perspectiva, zoom-in y zoom-out. Con un enfoque centrado en la solución.

La mirada sistémica es una herramienta complementaria para el diseño de la estrategia. En las empresas seguiremos haciendo planes estratégicos, proyecciones de cuentas de resultados, programas de actuación y planes de acción. Y los veremos a través de un nuevo “filtro” que nos proporciona una información adicional muy relevante para la orientación estratégica y la toma de decisiones.

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Ambos conceptos por separado —liderazgo y sistema— me resultan conocidos, y a la vez, inciertos. Llevo algo más de 25 años liderando equipos y conocí el enfoque sistémico por primera vez allá por el año 2008. Durante estos años algo he aprendido sobre liderar y sobre “lo sistémico”, y disfruto de seguir aprendiendo cada día.

Jan Jacob Stam y Barbara Hoogenboom, maestros y referentes, consiguieron unir ambos conceptos en este libro: Liderazgo Sistémico. Entre las cosas que explican, rescato la imagen de que liderar y dejarse liderar por los sistemas es como nadar con la corriente y nadar contra la corriente.

En mis años liderando equipos en empresas, en ocasiones he sido más consciente de mi ejercicio de liderazgo, y otras he sido llevado por el sistema casi sin darme cuenta.

Un aprendizaje en medio de una pandemia mundial

En marzo de 2020, el lunes siguiente al inicio del confinamiento en España, se reunió el comité de dirección de una de las empresas de la división que dirijo en Cinfa. Estuvieron debatiendo y evaluando qué hacer en esas circunstancias, que muchos recordamos con incertidumbre y angustia.

Los pedidos habían caído en picado en los días previos y el nivel de actividad estaba bajo mínimos, con poca expectativa de remontar en los siguientes meses. Al final de la mañana me explicaron que el comité había decidido, con la intención de salvaguardar la situación financiera de la empresa, estudiar la posibilidad de presentar un ERTE para adecuar las horas de trabajo al bajo nivel de actividad que se necesitaba.

Podríamos decir que era la respuesta lógica dentro de su sistema cercano, su propia empresa con los empleados, clientes, proveedores… Sin embargo, mi reacción tenía en cuenta otros sistemas más allá de esa empresa.

Una sección de la empresa era experta en confección textil. Y en esa época del inicio de la pandemia escaseaban las mascarillas. Así que le pedí al director general que regresara a la reunión con su equipo y explorasen opciones para evitar el ERTE y ponerse al servicio de una ciudadanía que podía necesitar de nuestras capacidades de confección.

Como resultado de ello, la empresa inició la producción, primero de mascarillas higiénicas y después de mascarillas quirúrgicas, evitando el ERTE e incluso contratando más personas durante varios meses.

Un equipo al servicio de un sistema mayor es un ejemplo de cómo el sistema lidera cuando nos preguntamos sobre el todo, sobre lo que sucede más allá de mí y de ti, de nosotros, nosotras.

El mismo equipo que pensó en pulsar el botón de pausa —presentar un ERTE y esperar a que la actividad se recuperase— se puso al servicio de un sistema mayor y desarrolló los conocimientos para producir varios millones de mascarillas quirúrgicas utilizadas por las personas de los servicios sanitarios de su región.

Una conversación que recoge el origen y la historia

Recuerdo también otro ejemplo en relación con el liderazgo sistémico desde otra óptica.

En este caso, habíamos adquirido una empresa en otro país y mi tarea consistía en implantar diversos procedimientos corporativos en la nueva filial. Previamente, se había intentado, pero sin éxito. A veces las relaciones matriz-filial no son fluidas…

Recuerdo que mi primera conversación con el director financiero de la empresa adquirida fue larga, muy larga, y estuvo deliberadamente centrada en reconocer el origen y la historia de esa empresa, de ese directivo y de todo el equipo a quienes pedíamos cambiar sus procedimientos de trabajo y avanzar en el nuevo camino que empezábamos a trazar juntos.

Uno de los principios más importantes como mecanismo de supervivencia es el principio de Completud, de pertenencia. Y el primer aspecto de la pertenencia es el origen. En el liderazgo sistémico es esencial conocer los pormenores del origen de la organización (o sus filiales).

Esa conversación tuvo un trasfondo sistémico en el que genuinamente di reconocimiento a unos elementos que clave para desarrollar la nueva relación matriz-filial. Gracias a ello, la implantación fue eficaz y rápida.

Como decía al comienzo, en ocasiones es el sistema quien lidera a la persona, quien pide considerar elementos sistémicos, patrones, etc. y cuidarlos para que nuestra labor como líderes siga siendo eficiente. Y la mirada sistémica está siendo una perspectiva útil para mi labor como líder.

*Foto de SplitShire

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