Este libro es el resultado de meses de lectura atenta, escritura y reflexión, impulsadas por una pregunta muy concreta: ¿qué han aportado las ciencias sociales y la investigación al coaching de equipos, una práctica tan viva, relacional y difícil de capturar en un lenguaje de negro sobre blanco?

En Emana creemos que la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje, pero no la única. La investigación aporta algo distinto y complementario: ayuda a ordenar lo que intuimos, a poner palabras a lo que muchas personas practicamos, a contrastar percepciones, a acercarnos con mayor rigor, a medir impacto y a construir un lenguaje compartido. Permite salir de lo puramente anecdótico sin perder profundidad y ofrece a la práctica marcos contrastados desde los que seguir aprendiendo.

Este libro nace de esa inquietud. No pretende ofrecer nuevas herramientas ni modelos, sino acercar la literatura científica sobre coaching de equipos —todavía poco explorada— a quienes acompañamos equipos en contextos reales. Es una invitación a leer la investigación con mirada práctica, a reconocer sus límites y, al mismo tiempo, su enorme valor para seguir desarrollando una disciplina joven que necesita referencias comunes, diálogo crítico y aprendizaje continuo.

Ojalá sus páginas despierten el mismo interés que sostuvo su escritura: seguir comprendiendo mejor qué hacemos cuando acompañamos a equipos, por qué funciona —cuando funciona— y cómo afinar una práctica cada vez más consciente, rigurosa y compartida.

La entrada Emana presenta el último libro de Javier Ruiz «Coaching de equipos: enfoques y resultados de una disciplina en desarrollo” se publicó primero en Emana.

Desde ahí, Cynefin no es un marco para “elegir dinámicas”, sino una herramienta para que el coach responda a una pregunta más profunda:

¿Qué tipo de reto está enfrentando este equipo ahora… y qué necesita desarrollar para afrontarlo mejor?

El cambio clave: del problema al patrón

En el fino hilo que separa a un facilitador de un coach de equipos hay una diferencia esencial: ambos ayudan al equipo a avanzar, pero no miran el problema desde el mismo lugar. El facilitador suele preguntarse “¿qué actividad hacemos?”, mientras que el coach de equipos se pregunta “¿qué patrón del sistema está activo?”.

Cuando acompañamos a un equipo no observamos solo comportamientos sueltos, sino patrones: falta de responsabilidad compartida, tensión relacional, cansancio crónico, conflictos que se repiten… Y aquí está una de las decisiones más importantes del coach: no tanto qué dinámica usar, sino desde qué comprensión estamos mirando el reto.

Cynefin no es un modelo para clasificar equipos. Es una lente para leer la naturaleza del reto al que el equipo se enfrenta en un momento concreto.

Y desde esa lectura, el coach formula hipótesis: ¿qué está pasando aquí?, ¿qué patrón está activo?, ¿qué capacidad necesita desarrollar el equipo ahora?

Retos simples o complicados

En retos simples o complicados, el coach suele ver la solución antes que el equipo. Y ahí aparece la tentación: decir qué hacer. Pero tenemos que entender que cuestiones sistémicas están impidiendo al equipo avanzar.

El trabajo del coach no es aportar la solución, sino entender qué está bloqueando al sistema para llegar a ella: decisiones no cerradas, roles difusos, acuerdos poco sostenidos, dependencia de una figura

Retos complejos

Los retos complejos son el terreno natural del coaching de equipos. No existe una solución perfecta, hay ambigüedad en el problema y el equipo se frustra cuando no avanza.

En los retos complejos, el coach no trae respuestas. Trae proceso, contención y ritmo. Diseña espacios de hipótesis, impulsa experimentos pequeños, y acompaña conversaciones difíciles sin cerrarlas antes de tiempo.

Si Cynefin nos ayuda a leer el tipo de reto, Hackman nos recuerda qué condiciones sostienen la efectividad del equipo que nos ayudan a hacer hipótesis como coaches:

1. Ser un equipo real, y no un conjunto de silos,
2. Tener una dirección clara, poder alinearse hacia dónde van,
3. un diseño que apoye el trabajo.
4. Un contexto que no sabotee, si no que lo facilite.
5. Coaching adecuado en el momento oportuno.

La clave está en esto: el tipo de intervención de coaching que necesita el equipo depende del tipo de reto que está viviendo.

No es lo mismo acompañar un equipo:

• que no sabe decidir,
• que uno que no puede decidir,
• o uno que no se atreve a decidir.

En definitiva, Cynefin no le dice al coach qué hacer, sino desde dónde mirar. Y esa mirada cambia por completo la intervención.

Cuando el coach confunde el tipo de reto, corre el riesgo de traer respuestas donde el equipo necesita aprendizaje, o de abrir exploración donde lo que falta es claridad y estructura. Leer bien el dominio no es un ejercicio intelectual: es una forma de respeto al sistema, que nos ayuda a formular mejores hipótesis.

Por eso, el trabajo del coach de equipos no consiste en mover piezas, sino en ayudar al equipo a desarrollar la capacidad que el reto actual le está exigiendo: cerrar decisiones, sostener acuerdos, experimentar sin garantías, o atreverse a entrar en conversaciones incómodas.

Cynefin nos ayuda a distinguir la naturaleza del reto. Hackman nos ofrece hipótesis sobre qué condiciones están debilitadas. Y el coaching aparece como el puente entre ambos: una intervención situada, consciente y ajustada al momento del equipo.

Ahí está la verdadera maestría del coach de equipos: no en tener muchas dinámicas, sino en saber cuándo estructurar, cuándo explorar y cuándo simplemente sostener.

La entrada Cynefin para el coach de equipos: intervenir sobre el reto real del equipo se publicó primero en Emana.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

La entrada El conflicto como oportunidad: el legado silenciado de Mary Parker Follett se publicó primero en Emana.

Y no se refiere solo al lugar físico —dentro o fuera, cerca o lejos del equipo—.
Se refiere, sobre todo, al lugar simbólico y relacional desde el que intervenimos.

Es una pregunta que toca muchas capas: cómo nos posicionamos, qué rol asumimos, desde dónde escuchamos, cómo influimos en el sistema, incluso aunque no digamos nada.

No somos neutrales… pero sí conscientes

Cuando entramos en una sala con un equipo, nuestra sola presencia ya genera un efecto en el sistema.

Por eso, en Emana insistimos tanto en cultivar una presencia consciente y respetuosa.
Como coaches no venimos a liderar, ni a formar, ni a facilitar.
Tampoco traemos soluciones.
Acompañamos desde el no saber, desde la pregunta, desde el respeto por los procesos del equipo.

Y eso implica afinar mucho nuestra escucha —no solo a lo que se dice, sino también lo que no se dice, lo que se dice entre líneas— y observar cómo nos afecta lo que ocurre en la sala: ¿qué sentimos?, ¿qué nos pasa en el cuerpo?, ¿hay algo que nos cuesta sostener?

El cuerpo como caja de resonancia

Una de las herramientas más valiosas con las que contamos es nuestro propio cuerpo. No como algo que se interpone, sino como fuente de información.

Muchas veces, al entrar en un equipo, algo se nos mueve: aparece la incomodidad, el cansancio, la tensión… ¿Y si eso que sentimos no fuera solo nuestro?

Trabajar desde una mirada sistémica implica también escuchar esas señales internas y usarlas para construir hipótesis.
A veces lo que sentimos nos da pistas sobre algo que está ocurriendo en el equipo, pero aún no ha sido nombrado.

No se trata de interpretar. Se trata de observar, contrastar, compartir con prudencia… y después, soltar.

Intervenir… o sostener

Otra de las claves tiene que ver con el uso del silencio y del momento oportuno.

Acompañar a un equipo no es intervenir todo el tiempo.
Es sostener el proceso, dejar espacio, permitir que emerja lo que necesita emerger.
Y cuando eso ocurre, tal vez devolver una imagen, formular una pregunta, ofrecer una metáfora que abra una grieta de comprensión.

Como si fuera un jardín, cuidamos el terreno para que algo ocurra.

Nombrar el rol desde el que estamos

Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede que haya un momento en el que convenga ofrecer una mirada más consultiva, más formativa, o facilitar un espacio desde otro encuadre.
Lo importante es nombrarlo, para no confundir.

Porque ofrecer al equipo y a mí misma esa claridad, y reconocer desde dónde estamos interviniendo, es un acto de honestidad profesional.

Una práctica que se entrena

Este tipo de presencia no se improvisa. Se cultiva. Requiere práctica, trabajo personal, autorregulación emocional, supervisión y entrenamiento continuo.

Por eso en Emana decimos que acompañar desde una mirada sistémica no es aplicar un protocolo, sino una forma de estar.

Una actitud que combina escucha, humildad, límites claros y sensibilidad.
Una forma de mirar que respeta los tiempos, confía en los procesos y reconoce el valor del vacío.

¿Y tú, desde qué lugar acompañas?

Si ya trabajas con equipos, o estás en proceso de formarte como coach sistémico, esta reflexión puede ayudarte a revisar tu práctica.

¿Te mueves con conciencia entre dentro y fuera?

• ¿Sabes cuándo tu cuerpo está reaccionando a algo que no es tuyo?
• ¿Reconoces cuándo cambias de rol… y lo nombras?
• ¿Puedes sostener la incomodidad?

Lo que te proponemos

Estas son algunas de las cuestiones que exploramos en profundidad en nuestro programa de Coaching Sistémico de Equipos.

Un espacio para practicar, reflexionar, afinar la escucha, elaborar hipótesis, trabajar con el lenguaje, con las preguntas, con las dinámicas relacionales y con todo lo que ocurre —incluso cuando no parece que esté ocurriendo nada.

Si te interesa seguir desarrollando esta forma de acompañar, puedes consultar toda la información sobre la próxima edición en el siguiente enlance.

La entrada El lugar del coach: una pregunta que abre muchas otras se publicó primero en Emana.

Una pregunta tan directa como legítima. Y que merece una respuesta basada no solo en la experiencia práctica, sino también en lo que nos dicen los estudios más recientes.

La investigación sobre el coaching de equipos (1), aunque todavía en evolución, ha documentado beneficios claros en tres áreas: los procesos del equipo, su rendimiento conjunto y, en menor medida, el aprendizaje individual de sus miembros (ver Figura 4.3). Y conviene entender estas tres dimensiones para saber dónde pone el foco y dónde tiene mayor impacto.

Figura 4.3. Resultados observados: qué cambia tras el coaching de equipos (tamaño de los círculos de efectos observados agrupados, proporcional a la frecuencia con la que se han reportado las mejoras en los estudios publicados)

Donde más cambia: los procesos del equipo

Lo primero que cambia tras un proceso de coaching de equipos, y donde encontramos más evidencia, es en los procesos internos del equipo: la forma en que se comunican, toman decisiones, abordan conflictos o gestionan su trabajo diario. Equipos que, después del coaching, son capaces de coordinarse mejor, sostener conversaciones más abiertas y colaborar desde un propósito común, no solo desde sus tareas individuales.

Es decir, no se trata simplemente de que “se lleven mejor”, sino de que trabajan mejor juntos. Aprenden a operar como un sistema que piensa y actúa colectivamente, no como una suma de individualidades.

Mejoras en el rendimiento, aunque aún queda camino por medir su alcance

También hay estudios que muestran mejoras en el rendimiento del equipo: cumplen mejor sus objetivos y generan resultados de mayor calidad. Pero la investigación aún advierte que falta seguir explorando cuánto del impacto en el rendimiento puede atribuirse directamente al coaching de equipos, y cuánto depende de otros factores como el contexto organizativo, el liderazgo o los recursos disponibles.

Aprendizaje individual: un beneficio complementario

Finalmente, aunque con menos estudios que lo respalden, el coaching de equipos también impacta en el desarrollo individual: las personas ganan conciencia sobre su papel en el equipo, mejoran su escucha y su capacidad de colaborar más allá de su especialidad.

Así lo muestra la investigación

Una forma sencilla de visualizar este impacto es mediante la figura, que sintetiza el alcance del coaching de equipos en estos tres planos. Allí, el mayor tamaño de los círculos que representan los procesos de equipo refleja dónde hay más evidencia acumulada. El impacto en el rendimiento es menor pero relevante, y el efecto sobre el aprendizaje individual, aunque presente, está aún poco estudiado.

Insertar esta mirada nos ayuda a responder a preguntas prácticas como la que me hacía aquel responsable de operaciones: si lo que buscas es mejorar el clima de equipo, su capacidad de coordinarse, tomar decisiones difíciles o adaptarse a los cambios, el coaching de equipos tiene una base sólida sobre la que apoyarte. Si esperas que, solo con coaching, el rendimiento del equipo se dispare o que las personas desarrollen todas sus competencias individuales, conviene tener expectativas realistas y complementarlo con otras acciones.

Un proceso de transformación desde dentro

La historia con la que comenzaba este artículo no terminó con la contratación de un proceso externo de coaching. Ese responsable decidió dar un paso más y formarse personalmente en el acompañamiento a equipos. Participó en el programa de coaching de equipos de Emana, donde profundizó en el trabajo con equipos reales y en la mirada sistémica, y luego llevó lo aprendido a su organización.

Hoy me cuenta que su equipo ha logrado conversar sobre lo que antes evitaban, que han encontrado formas de coordinarse mejor en los momentos clave y que, poco a poco, están dejando de ser un conjunto de tareas aisladas para convertirse en un equipo con propósito compartido. No fue inmediato, ni perfecto, pero sí transformador.

Y tú, ¿cómo está tu equipo?

Quizá, como él, te estás preguntando por dónde empezar para que tu equipo deje de estar fragmentado cuando surgen las tensiones y encuentre un modo más sólido de avanzar juntos.

El coaching de equipos no es una varita mágica, pero sí una herramienta poderosa para que los equipos aprendan a aprender. Para que encuentren sus propias respuestas. Para que el potencial que ya tienen pueda desplegarse de forma más consciente y coordinada.

Referencia

1. Peters, J., & Carr, C. (2019). What does ‘good’ look like? An overview of the research on the effectiveness of team coaching (Cap. 7). En D. Clutterbuck, J. Gannon, S. Hayes, I. Iordanou, K. Lowe & D. MacKie (Eds.), The Practitioner’s Handbook of Team Coaching (1ª ed.). Routledge.

La entrada ¿Qué cambia realmente en un equipo cuando recibe coaching? se publicó primero en Emana.

En el trabajo de acompañamiento a equipos, en el último tiempo estamos experimentando con distintos marcos que nos ayudan a observar e intervenir. Algunos se enfocan en la diversidad de estilos de estar y de comunicar; otros, en una búsqueda más diagnóstica, basada en ideas que nos conectan con cuál puede ser una evolución posible de los equipos. Nos ayudan a detectar si hay algo que se ha bloqueado en algún lugar. Son herramientas —o quizás más bien perspectivas, marcos— que nos ayudan a navegar por la complejidad de las personas en interacción y con un objetivo compartido.

En esta ocasión, dentro de la profundización que estamos haciendo sobre la propuesta de coaching con equipos o de liderazgo desde la perspectiva del coaching, a mí me interesa mucho seguir explorando algunas claves sutiles que tienen que ver con la interacción desde una mirada sistémica. Y también con herramientas más verbales que permitan reencuadrar la conversación, lograr una mayor comprensión de las dinámicas, y poder sostener aquellas que nos ayuden a estar de una manera más funcional y más vinculada para la tarea.

Mi percepción es que, a veces trabajamos con los equipos como si fueran un grupo, un grupo de personas, de individualidades. Y utilizamos el espacio desde una perspectiva que, salvando las distancias, se parece más a un grupo de terapia, donde las personas están conectadas en la medida en que quieren ayudarse mutuamente a estar mejor, pero no hay un para qué compartido, no hay una tarea-pegamento.

La dinámica de trabajo no debería ser un coaching individual en colectivo. Debería ser un trabajo de coaching con el sistema.

Me gustaría compartir algunas maneras de intervenir o de traer esta perspectiva al trabajo con organizaciones. Comparto algunas que ahora mismo me vienen y utilizo habitualmente:

• Por ejemplo, cuando alguien habla refiriéndose a un tercero, a otra persona que está en la sala, le pido directamente que hable con esa persona. Le invito a que le hable a ella, no a mí. De hecho, bajo la mirada, evito el contacto visual para no facilitar esa triangulación en la conversación. Puede parecer que eso dificulta la expresión por un momento, pero permite una interacción más directa.
• También cuido los silencios. Estoy atenta a quién ha hablado y quién no, y doy voz a quienes menos tiempo han intervenido. Y la pregunta no es tanto “cómo estás tú”, sino “cómo estás viendo esta conversación”, “desde tu punto de vista, ¿qué puede necesitar el equipo?”, “¿cuáles pueden ser los puntos fuertes del equipo?”. Siempre intento conectar con la conversación desde una mirada al sistema, a lo que está cogiendo forma como equipo.
• Algo que utilizo de manera reiterada, muy a menudo al final de la sesión, es el uso de metáforas o imágenes que nos ayuden a tener una mirada más de conjunto, más holística. Genero un pequeño relato que busca compartir con las personas la hipótesis detrás de mi mirada. Una hipótesis circular, que pone en relación a las partes y que comprende que puede haber buenas intenciones con efectos no tan positivos, o problemas sin solucionar que ofrecen beneficios secundarios. Esto lo intento transmitir a través de una imagen, una metáfora y a veces también trabajo a partir de las imágenes que surgen en la propia conversación: palabras clave, referencias a algo que está en la sala y que puede ayudar a seguir avanzando.
• Nos interesa escuchar todas las voces, pero una ronda no nos da información sobre la dinámica del sistema. Por eso, a veces hacemos una observación previa, o generamos una dinámica con preguntas abiertas, sin estructurar demasiado las respuestas. Así intentamos comprender mejor la dinámica natural del equipo. Si hacemos una escucha muy estructurada, tipo círculo ordenado, no vamos a obtener información relevante. Por eso, a veces lanzamos preguntas como “¿qué más?”, “¿de qué manera?”, “¿cómo más podría ser?”.
• Otras veces generamos algún tipo de mapa compartido, un dibujo del sistema o de la organización, o preparamos un plotter con información derivada de sesiones previas, para tener una referencia común. También podemos traer una silla vacía para dar lugar al sistema-equipo o al sistema-organización, e intentar que esa voz compartida esté presente.

En cada situación ocurre algo distinto, pero para mí es fundamental tener en cuenta que la interacción con un equipo es una interacción con un sistema, no con una suma de individuos. El efecto que tiene el coaching de equipos no es tanto aumentar la conciencia individual de las personas, sino contribuir a construir una cultura compartida, una mirada común. Desde ahí, reestructurar relaciones con una visión más amplia, más integradora, y permitir que lo que se ha visto y experimentado —de una manera distinta— pueda continuar, si es funcional y si es importante para el equipo.

¿Y tú? ¿Cómo mantienes o sostienes esta mirada al sistema cuando acompañas equipos? Nos interesa tu respuesta.

La entrada El equipo no es la suma de sus partes se publicó primero en Emana.

En un mundo en constante cambio, la complejidad se ha convertido en un factor determinante en el trabajo de los equipos. Para entender qué significa realmente esto para un equipo, podemos recurrir al marco Cynefin de Dave Snowden.

Nos ayuda a distinguir entre diferentes dominios: ordenado, complejo y caos. Esta distinción nos permite comprender mejor el tipo de trabajo que enfrentamos y ajustar nuestras estrategias de equipo. Los equipos deben tomar las decisiones más eficaces dependiendo de la naturaleza de la tarea que tienen por delante.

Comprendiendo la complejidad a través de Cynefin

El marco Cynefin nos ayuda a diferenciar entre lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico. Vamos a hablar aquí de la distinción entre lo complicado y lo complejo.

En el contexto de los equipos, es crucial distinguir entre trabajo complicado y trabajo complejo. Lo complicado es predecible, puede resolverse con análisis y expertos; en cambio, lo complejo es impredecible, respondiendo a propiedades emergentes, y requiere exploración y adaptación constante.

Un reloj es complicado, y un experto lo podrá arreglar si se rompe. Pero es predecible si entiendes las relaciones de causas y efectos que suceden dentro de él. Un sistema vivo, una organización humana, es compleja. Aquí no existen recetas, no funciona siempre lo mismo, debemos experimentar con los cambios, sentir qué sucede y actuar. Los comportamientos emergen, y es imposible conocer a priori las causas que generan qué efectos.

La complejidad requiere diversidad

Para abordar la complejidad, los equipos deben ser diversos en habilidades, experiencias y perspectivas. La diversidad permite a los equipos generar múltiples enfoques y soluciones, lo cual es clave en entornos donde no existen respuestas claras, ni mucho menos perfectas. Los equipos multidisciplinares tienen mayor capacidad para navegar la incertidumbre y aprovechar la diversidad para crear nuevas soluciones.

En el dominio de lo complejo, las soluciones no pueden diseñarse completamente antes de actuar, sino que deben surgir a partir de la experimentación y validación continua. Estrategias como el aprendizaje iterativo, la inspección y adaptación, y la experimentación controlada permiten a los equipos descubrir qué funciona y qué no en un contexto incierto. Esto sitúa a los equipos ante un tipo de reto que requiere actuación y adaptación continua. Ante un reto complejo los conflictos surgirán por que será necesario ponerse de acuerdo en cuál es el problema, aclarar qué experimentos pueden hacerse, y converger en explicaciones válidas que permitan seguir con el trabajo.

Distinguir entre trabajo complicado y complejo

Uno de los retos clave para los equipos es reconocer si el trabajo que enfrentan es complicado o complejo. Un problema complicado puede resolverse con mejores análisis y experiencia, con la labor de un experto. Sin embargo, un problema complejo requiere exploración, experimentación y adaptabilidad. La capacidad de hacer esta distinción es esencial para seleccionar las estrategias adecuadas y evitar enfoques ineficaces.

La madurez del equipo como un proceso complejo

La evolución de un equipo hacia la madurez es en sí misma un fenómeno complejo. No se trata de una progresión lineal, sino de un proceso emergente donde la interacción de los miembros del equipo, el aprendizaje compartido y la adaptación continua juegan un papel crucial. La confianza, la autonomía y la capacidad de autogestión son indicadores clave de un equipo maduro capaz de afrontar la complejidad con eficacia.

Los equipos juegan un papel fundamental en la gestión de la complejidad. Comprender el marco Cynefin, fomentar la diversidad, adoptar un enfoque basado en experimentación y reconocer la naturaleza emergente de la complejidad son estrategias esenciales. Un equipo maduro no solo enfrenta la complejidad con eficacia, sino que también se convierte en un sistema adaptativo capaz de evolucionar en un entorno incierto y cambiante.

La entrada El rol del equipo ante la complejidad se publicó primero en Emana.

Existen dos roles en la teoría del apego que describen funciones aparentemente parecidas, con un impacto profundamente diferente: el refugio seguro y la base segura.

El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. Hablar con esta persona nos ofrece consuelo y nos hace sentir a salvo, protegidos.

La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. No interfiere ni se inmiscuye cuando podemos apañárnoslas solos.

Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables. De hecho, cuanto más nos convertimos en base segura, menos necesita el otro acudir a nosotros como refugio seguro.[1]

¿Qué papel juegan estos dos roles en la empresa y qué impacto tienen en los equipos?

El líder como refugio seguro

Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Son esas personas que declaran con cierto orgullo “yo protejo a mi gente” y cargan sobre sus hombros cualquier envestida que el equipo pueda recibir del exterior (y en ese exterior, para él, están incluidos muchas veces, el resto de los departamentos de la empresa).

Es un tipo de líder muy querido para determinados equipos y, para otros, todo lo contrario.

El líder como base segura

Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite. Cuando eso sucede, su función principal es preguntar, escuchar y alentar nuevos desafíos.

Es un tipo de líder muy respetado para algunos equipos y desconcertante para otros.

El impacto que logran en el equipo estos dos tipos de liderazgo no es el mismo, aunque en realidad, como todo lo que acontece en un sistema, ese impacto no depende exclusivamente de ellos.

¿Qué papel juegan los equipos en esa interacción? ¿Influyen de algún modo en los estilos de liderazgo de sus jefes?

Pues depende de lo seguros que se sientan y del nivel de autonomía que tengan.

Equipos inseguros y con baja autonomía

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. La consecuencia directa de esto será un equipo con una sola voz y una única mente pensante para decidir y actuar.

Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan. En este momento pueden pasar dos cosas: o logran su cometido y el líder sucumbe al vínculo de protección, o fracasan estrepitosamente y no les queda otra que asumir desconcertados la nueva situación. En este último caso, cultivar la confianza mutua entre el equipo y su responsable será crucial.

Equipos seguros y autónomos

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose. En este último caso, es muy probable que se conviertan en equipos resignados y frustrados.

Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos. A este tipo de relación el equipo responderá proactivamente, aceptando los nuevos desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Teniendo en cuenta estas cuatro posibilidades de interacción y, asumiendo que simplifican la realidad, podemos sacar por lo menos una conclusión bastante evidente: Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida. Para que esto ocurra, la posiciones de liderazgo necesitan asumir un rol de base segura con sus equipos, que les permita guiarles hacia nuevos desafíos y que no caigan en la tentación de mantenerlos a salvo.

Llegados a este punto, podríamos hacernos muchas preguntas:

¿Por qué alguien elige liderar como base segura o como refugio seguro?

¿Por qué los equipos no reclaman siempre liderazgos que promuevan su autonomía?

¿Estos dos roles aplican únicamente a las posiciones de responsabilidad dentro de la empresa, o podemos asumirlas también quienes trabajamos como coach de equipos?

Estas y otras muchas, son reflexiones pertinentes, y hablaremos de ellas a lo largo de la formación de Coaching sistémico de equipos: https://emana.net/curso/coaching-de-equipos/

[1] Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.

La entrada Líderes protectores se publicó primero en Emana.

Hace tiempo que en Emana venimos hablando de los cambios que observamos en el mundo de los equipos y las organizaciones. Las estructuras evolucionan, las generaciones conviven con maneras distintas de entender el trabajo, la interconexión entre equipos es cada vez mayor y los contextos más complejos… Y como no podía ser de otra manera, todo ello impacta en cómo entendemos y practicamos el coaching de equipos.

¿Te pasa a ti también?: lo que antes funcionaba, ahora a veces se queda corto o ya no es válido. Y lo que parecía estable, ya no lo es tanto.

En este contexto, Francesca Nogales, directora del Programa de Coaching de Equipos, habla en una entrevista sobre qué está ocurriendo y qué aprendizajes hemos extraído en estos años acompañando a equipos y profesionales.

Esta conversación pone sobre la mesa muchas de las cuestiones que nos han llevado a, después de 19 ediciones, volver a actualizar nuestro Programa de Coaching de Equipos. En las próximas semanas, te contaremos más sobre cómo estamos adaptando nuestra propuesta a estos nuevos desafíos. Si te interesa estar al tanto, mantente cerca.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Han pasado 12 años desde la primera edición del programa de Coaching de Equipos en Emana ¿Qué ha cambiado en los equipos desde entonces?

Desde el inicio, hemos tenido claro que el coaching de equipos es una de las palancas más potentes de transformación organizacional. Y lo sigue siendo. Pero a medida que las organizaciones evolucionan, la manera en que trabajamos con los equipos también necesita evolucionar.

Si miramos atrás, el coaching de equipos ha crecido mucho en los últimos años, pero también lo han hecho los retos a los que se enfrentan las organizaciones. Ahora los equipos son más diversos, más distribuidos, trabajan en entornos híbridos y se mueven en estructuras líquidas. Esto implica que las herramientas y enfoques que usábamos hace unos años ya no son suficientes para abordar la complejidad actual.

Antes hablábamos del equipo como subsistema dentro de un sistema, que es la organización. Ahora hablamos del equipo como parte de un ecosistema mayor. Es decir, hoy es impensable hablar de equipos sin considerar la interconexión con otros equipos, con sus contextos organizacionales e incluso con dinámicas sociales y geopolíticas más amplias.

Por otro lado, el liderazgo en los equipos está evolucionando: pasamos de estructuras jerárquicas más rígidas a modelos más flexibles, donde la autonomía del equipo y la toma de decisiones compartida juegan un papel clave. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Cómo pueden los equipos sostener su autonomía sin perder coherencia con la estrategia? ¿Cómo gestionamos las diferencias generacionales en la forma de trabajar?

¿Cómo se adapta el Programa de Coaching de Equipos de Emana a estos cambios?

Estos retos nos han llevado a revisar nuestras prácticas y enfoques. Por eso, después de muchas ediciones, varias actualizaciones y mucha experiencia acumulada, hemos sentido que era el momento de volver a actualizar nuestra propuesta. Manteniendo la esencia, pero sumando lo que hemos aprendido en estos años.

Hemos revisado el Programa en profundidad, incorporando nuevos contenidos, enfoques y herramientas que responden a los desafíos reales que los equipos enfrentan hoy, manteniendo lo que aún funciona y sigue vigente.

Y, además, contamos con nuevas incorporaciones en el equipo docente que aportan perspectivas complementarias y enriquecen la experiencia de aprendizaje.

¿Cuál dirías que es la esencia de este Programa?

La mirada sistémica marca claramente una gran diferencia respecto a otras propuestas. Comprendemos al equipo como un sistema vivo dentro de un contexto más amplio. Hoy esto es más relevante que nunca. Lo que hemos visto en estos años es que el coaching de equipos no es solo una herramienta para resolver problemas puntuales, sino que ofrece su máximo potencial cuando es una práctica integrada en la vida del equipo, en la línea del tiempo del equipo, acompañándolo en su desarrollo continuo.

Porque hay veces que tenemos equipos que funcionan bien y están bien y lo que quieren es profundizar, para avanzar más, para tener más autonomía, para desarrollar mayor bienestar, para conectar más con su propósito, con su estrategia, con su cometido, sentirse más equipo y hacerlo más y mejor. No solamente en cuanto al rendimiento, aquí la mirada sistémica tiene mucho que ver, sino también con el cómo hacerlo, cómo cuidar a las necesidades que presenta el sistema y de ahí también cómo cuidar al equipo.

Somos también conscientes de cuál es el lugar del coach de equipos en ese sistema, sea coach o sea líder-coach. Cuidar ese lugar desde la observación, desde la intervención, desde el vivenciar, creo que es una mirada muy particular, muy consciente, muy única.

¿Qué crees que lo hace tan especial?

Tenemos un conocimiento experiencial y un conocimiento teórico muy potentes. En Emana no solo aprendes la teoría sobre equipos, sino que vives la experiencia de ser parte de un equipo en un proceso de coaching. “Te pasas el programa por el cuerpo”. Esto transforma la forma en que integras el conocimiento y te prepara para intervenir con mayor confianza y profundidad.

Esto, junto con la práctica real presencial con un equipo, en un entorno seguro, acompañado de cerca por el equipo docente hace que salgas certificado del programa, con esos conocimientos y esas habilidades que te permiten aplicar lo aprendido al día siguiente de terminarlo.

Otra cosa que hace especial a este programa es que nunca nos hemos casado con una única escuela o metodología. No creemos en recetas cerradas. Nos interesa ofrecer diversidad de miradas, porque cada equipo y cada contexto requieren aproximaciones diferentes. Lo que nos diferencia es precisamente esto: la posibilidad de integrar perspectivas diversas, que enriquecen el aprendizaje y permiten a cada profesional encontrar su propia manera de trabajar con y en equipos. El objetivo es que tú añadas conocimiento, no que borres el que ya tienes.

¿Qué aporta la mirada sistémica al coaching de equipos?

Para mí, la profundidad. Hay muchas herramientas para trabajar con equipos, pero no siempre van al fondo de lo que realmente ocurre. La mirada sistémica nos permite ir más allá de lo aparente o lo visible y entender las dinámicas subyacentes que sostienen las dificultades o los bloqueos en los equipos. Esto nos permite hacer intervenciones que generen cambios sostenibles.

También nos ayuda a normalizar lo que ocurre en los equipos. Muchas veces, las tensiones o los conflictos que surgen son parte natural del proceso de trabajo en equipo. En lugar de verlos como “problemas a solucionar”, podemos observarlos, identificar qué valores se están protegiendo incluso, verlos como palancas para una mayor conciencia de los patrones del equipo e incluso oportunidades de desarrollo.

¿Para quién está pensado este programa?

Para cualquier profesional que trabaje en o con equipos. Personas que lideran equipos y quieren aprender a gestionarlos mejor y desarrollarlos como equipo; coaches, sean individuales o de equipo, que quieren ampliar su práctica y sus herramientas de trabajo con equipos; consultores que buscan nuevas maneras de intervenir en dinámicas organizacionales o formadores que acompañan procesos de aprendizaje en grupo.

También para quienes ya han hecho formación en coaching de equipos y quieren actualizarse. Porque el mundo organizacional cambia y nosotras seguimos aprendiendo cada día.

Si alguien está considerando formarse en Coaching de Equipos, ¿qué le dirías?

Que, si alguna vez se ha encontrado delante de un equipo teniendo que liderarlo, facilitarlo o formarlo, ya ha experimentado los desafíos del trabajo con equipos. Y que tener herramientas y una comprensión más profunda de las dinámicas de los equipos puede marcar la diferencia en su impacto como profesional.

Si siente que hay situaciones que le sobrepasan, aquí encontrará nuevas formas de mirar, comprender y de intervenir.

Este programa no es solo una formación, es una experiencia que transforma la manera en que acompañas a los equipos y te posicionas en tu práctica profesional.

Si hay situaciones que te desafían, si intuyes que lo que antes funcionaba ya no es suficiente, si quieres seguir evolucionando y creciendo, te invitamos a sumarte a esta nueva edición.

¿Hablamos?

La entrada Los equipos han cambiando y necesitamos nuevas formas de acompañarlos se publicó primero en Emana.

Los valores no son compartimentos estancos, están vivos. Tenemos vivencias diferentes relacionadas con cada valor, y los expresamos con comportamientos diferentes. E incluso, a veces, para ciertas personas los mismos comportamientos pueden ser percibidos en riqueza, mientras que para otras son percibidos en carencia. Por eso definimos líneas rojas, esos acuerdos sobre qué comportamientos se perciben en riqueza y cuáles en exageración o carencia. Porque no se trata de ver qué valor, comportamiento o acción es más fuerte, sino cuál es la buena gestión de los mismos en un estado de riqueza, sin cruzar dicha línea.

Quedarnos en ese punto medio del que tanto habla Aristóteles es de lo que se trata. Tener clara la virtud que se genera de la tensión entre los dos valores es lo que nos permite navegar en el estado de la riqueza, sin cruzar la línea roja que definimos. Porque al cruzarla, se vuelve carente la gestión. Cierto es que tal vez una de las partes exagere, es lo natural. Pero si tenemos clara la virtud, y bien definida la línea roja, tendremos mayores posibilidades de llegar a una buena gestión de los temas que vayan surgiendo, sin llegar a la exageración que llevará a la zona de conflicto.

De esta manera podemos también reducir la presión que se produce por perseguir un determinado valor, y mover la energía para crear acuerdos que protejan a las organizaciones de generar comportamientos con efectos negativos para algunos contextos. 

Nos podremos permitir exagerar un poco si pensamos en la tensión con otro valor y si conocemos y respetamos las líneas rojas. Esto es válido también para las tensiones internas: me puedo permitir exagerar un poco, si tengo claro lo mencionado. 

Y eso, eso libera, en vez de estar persiguiendo un estado ideal.

A mi me ha ayudado mucho a enriquecer mi mirada a la hora de poder acompañar procesos, a trabajar sin prestar tanta atención al contenido y hacerlo más con las cualidades que se generan. Porque como dice Aristóteles, en el fondo lo que todos buscamos es “el bien vivir y el bien estar, que es idéntico a ser feliz”.

La entrada ¿Puedo exagerar un valor? ¿hasta qué punto? se publicó primero en Emana.

Las técnicas corporales y espaciales —en algún momento las hemos llamado “psicoactivas”—, tienen muchos orígenes y recorridos. Bioenergética, movimiento expresivo, esculturas familiares, psicodrama, teatro social de presencia, teatro del oprimido, constelaciones familiares, constelaciones organizacionales… Algunas de estas formas se han desarrollado en el terreno de los equipos y organizaciones y han tenido un propósito:

Comprender la complejidad de la realidad más allá de las palabras y de la simplificación que hacemos de eso que “vemos”.

Todas estas propuestas que traen al cuerpo al ejercicio de sentir y pensar tienen un potencial “sistémico” en la medida que complementan nuestra capacidad de analizar, frente a la de sintetizar, y nos permiten atender a los aspectos más relacionales, y no tanto a las partes y su interioridad.

Nos ayudan a conectar con el proceso, y no quedarnos en lo fijo o estático.

Así, cuando situamos, por ejemplo, dos figuras o dos personas una frente a la otra, es más difícil culpar a una de lo que vive la otra porque la relación puede verse más como un círculo y podemos salir de la fantasía de linealidad.

¿Significa esto que, cuando trabajamos en el espacio, estamos haciendo un trabajo “sistémico”?

No tiene por qué.

Realmente la confusión entre el atributo “sistémico” y el trabajo en el espacio —o el trabajo con constelaciones— es algo de hace muy poco tiempo y que para las personas que compartimos otras fuentes en relación a esta perspectiva (primera y segunda cibernética, Maturana, Varela, Luhman, Terapia Familiar Sistémica…) siempre nos ha parecido extraño.

No obstante, sabemos que esta confusión no es casual. Gunthard Weber decía hace unos años en el marco de un encuentro en México: “He contribuido a la confusión de la palabra “sistémica”. Traje el nombre de la psicoterapia sistémica al trabajo con constelaciones, era una venganza contra mis colegas que no querían hacer constelaciones. Muchas de las descripciones de Hellinger no son sistémicas.”

Cuando hablamos de un trabajo “sistémico” nos referimos a activar una perspectiva sistémica frente a la perspectiva analítica para comprender y trabajar en la realidad organizacional. En este texto comparto, entre otros materiales, un cuadro de los años setenta que diferencia el pensamiento sistémico del analítico.

En este sentido, el trabajo en el espacio o las constelaciones nos brinda la posibilidad de explorar la realidad desde un marco de comprensión más amplio, circular, de interdependencia, con el equilibrio entre las partes como metáfora clave.

En nuestras manos está el activar estas perspectivas de manera más consciente y abrirnos a esos marcos de comprensión mayores que nos alejen de explicaciones-atajo que son lineales y no universales. La apuesta por integrar en el trabajo en el espacio el construccionismo y la intersubjetividad me parecen fundamentales en la perspectiva sistémica.

Espero que esta reflexión sobre el trabajo en el espacio y el trabajo sistémico ayude a comprender mejor la distinción entre uno y otro.

La entrada ¿De dónde viene la confusión entre “lo sistémico” y el trabajo en el espacio? se publicó primero en Emana.

Cada persona, equipo, ajusta esos “dichos” a lo que mejor le encaja en esto de la gestión del tiempo y las tareas.

Yo, por ejemplo, soy de las que va diciendo que hay tiempo para todo, que es cuestión de priorizar. Hay quien dice que no le da la vida. Quien afirma que le gusta empezar por lo que le gusta. Otras personas o equipos creen que lo mejor es que priorice el jefe o jefa.

Si consideramos que, en la mentalidad ágil, las personas no son recursos sino trabajadores del conocimiento con capacidades potencialmente ilimitadas —especialmente cuando colaboran para lograr sus objetivos—, tiene lógica que sea la persona o el equipo autogestionado quien decida qué tarea realizar en cada en momento.

Este sistema de autonomía con la priorización de tareas, que también llamamos sistema pull requiere que la información clave fluya, que los objetivos sean claros y que los valores sean compartidos.

En el sistema push, al contrario del pull, es la persona encargada o responsable la que tiene conocimiento de los valores y objetivos y los empleados solo reciben instrucciones sobre las tareas que deben ejecutar.

Así que, si eres una persona y no un recurso, si eres un trabajador, trabajadora con autonomía, o si formas parte de un equipo ágil, tu sistema es el pull y el stop starting, start finishing es tu mantra y una excelente manera de priorizar.

¿Por dónde empiezo?

Esta es una pregunta recurrente cuando estamos antes un bloqueo. Tienes un proyecto o una inmensa lista de tareas por hacer, ¿por dónde empiezas?

¡Pues por terminar!

Suena a juego de palabras, a paradoja, pero no hay duda de que funciona.

Al iniciar tu día de trabajo, cuando te sientas ante tu lista de tareas diarias o en la reunión con tu equipo frente al tablero Kanban, la pregunta es ¿en qué voy a ocupar mi jornada hoy?

La recomendación, más que encarecida de las metodologías ágiles es, comenzar por aquello que te acerque más al final, por aquello que te acerque a la entrega de valor y que te permita dar un paso adelante en el logro de un objetivo estratégico.

Empieza por terminar lo que tengas a medias, lo que ya hayas empezado. Parece una obviedad, una broma por su sencillez, y ahí radica también su dificultad.

No siempre seguimos el mantra, no siempre mantenemos el foco en finalizar. Suele ser más interesante iniciar, nos parece más divertido y a menudo motivador. Sin embargo, es una trampa.

Es muy sugerente ir aceptando nuevos proyectos, es difícil decir que no a un cliente o tarea. ¿Será la curiosidad por lo nuevo lo que nos atrae? ¿Será la adrenalina de pasar de un encargo confuso y difuso a concretar acciones y pasos claros? Sea lo que sea, el tema es que en general, lo de acabar algo que ya hemos empezado nos parece menos prioritario, o tal vez más aburrido.

Tu próxima tarea

Así que, sigue el mantra y selecciona priorizar aquellas acciones que te permitan tachar algo de la lista de TO-DO’s durante las próximas horas. O en lenguaje ágil, poner aquella tarjeta de la pila de tareas (Backlog como lo llaman en SCRUM) en la columna DONE.

Si tienes muchas tareas que cumplen ese criterio, pásale el doble check:

• ¿Cuánto te acerca a la entrega de valor?
• ¿Cuán conectada está la tarea o proyecto a priorizar con los objetivos estratégicos o los OKRs de tu equipo o empresa?

La tarea o acción que más se acerque o más conectada esté —y además se pueda finalizar—, ESA es la tuya para hoy.

Hay equipos que añaden en este punto una pregunta de filtro más:

• ¿Necesito ayuda para realizar esa tarea?
• ¿El equipo o personas que deben ayudarme están informadas y tienen disponibilidad?

Me parece que este último filtro, más aplicable a las tareas semanales que a las diarias en general, es una magnifica evolución de la priorización, del trabajo en equipo y de la consecución de objetivos conjuntamente. Y por suerte, cada día lo veo más en las organizaciones.

Beneficios de empezar por finalizar

Empezar por finalizar tiene muchos beneficios para ti y tu equipo. Te lo resumo en las siguientes líneas:

• Al iniciar menos tareas o proyectos a la vez aumenta tu capacidad de dar respuesta de manera más ágil, rápida y concentrada a lo que tienes entre manos. Esta es una máxima del agilismo: reducir el trabajo en progreso (Work In Progress – WIP). Si piensas en las bolas de un malabarista, estas darán una vuelta más rápido si tiene 5 que, si tiene 7, ¿verdad?
• La probabilidad de error o caída, es menor. En el caso del malabarista está claro. En el tuyo, también. Menos lío en la cabeza, más concentración, menos estrés, más satisfacción, más autoestima para ti o el equipo, más calidad, más clientes contentos. [¡Vaya, hemos encontrado un bucle, muy estudiados en el mundo del agilismo (loops), y en este caso es una espiral de las buenas!]
• La pérdida de tiempo y energía de cambiar de un proyecto a otro también se reduce. Seguro que ya conoces las consecuencias de la multitarea, ¿quién dijo que cocinar y escribir un post a la vez era buena idea? Más allá del riesgo de quemar el plato, cada vez que regreso al texto lo leo casi desde el principio… ¿Sólo me pasa a mí? En resumen, que no haces bien ni una cosa ni la otra; y el supuesto tiempo ahorrado al combinar las dos actividades lo dedicas a reconectar con cada actividad cada vez.
• La satisfacción de ir entregando también es una buena fuente de cortisol. Es satisfactoria esa sensación de trabajar todo el día y, al acabar, poder tachar de la lista una tarea, o mover la tarjeta en el tablero. La idea es sentir todo el tiempo esa sensación de cuando marchas de vacaciones y has conseguido dejar todos los temas cerrados o por lo menos bien encauzados. Vas cerrando temas. Soltando para tomar de nuevo.

Estoy convencida de que hay más beneficios tras el mantra de Stop Starting, Start Finishing. Aunque disfrutar de estos que hemos listado de manera constante ya me parece la bomba.

Disfrútalos en soledad o en equipo, ¡hazlos tuyos!

La entrada Haz tuyo este mantra agile: Stop Starting, Start Finishing se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

DESCARGA aquí la guía para trabajar los valores en tu equipo »

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La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

Cómo nace la idea

Recuerdo cuando escuché hablar por primera vez de la campana de Gauss como la gráfica resultante a las preguntas que realizamos a nuestros equipos.

Esta metáfora hace referencia, según Wikipedia, “a una de las distribuciones de probabilidad de variable continuaque con más frecuencia aparece en estadística y en la teoría de probabilidades”.

Solemos recurrir a la imagen para responder a la frecuencia con la que nos encontramos personas implicadas, motivadas, comprometidas… en los equipos o empresas.

Si nos preguntan, por ejemplo, cuántas personas están comprometidas en un equipo podemos responder evocando la metáfora de la campana:

• en el extremo izquierdo de la campana habrá un porcentaje mínimo que decimos que no está muy comprometida;
• en el extremo opuesto, a la derecha, otro porcentaje mínimo que tendrá un compromiso muy por encima de la media.
• Y en el centro, formando esa campana, tendremos a la inmensa mayoría con un nivel de compromiso medio.

¿Qué tiene que ver la campana de Gauss con “la fantasía de mejora por amputación”

Nuestra manera habitual de mirar a los equipos y organizaciones puede estar relacionada con esa imagen de la campana.

Y con esta idea en nuestra cabeza, podemos correr el riesgo de poner el foco en las personas del extremo derecho de la campana, más alineadas con nuestra idea de producción, más motivadas, etc. A veces, cargamos tanto peso en ese lugar que esas personas dejan de ser tan eficientes y apasionadas.

Un ejemplo lo encontramos en políticas salariales que —reconociendo mediante incentivos económicos ese plus que aportan algunas personas— acaban por desplazar la motivación intrínseca a extrínseca haciendo mermar la primera.

La fantasía de la amputación

En ocasiones, nuestro foco lo ponemos en el porcentaje mínimo que está menos comprometido, o menos motivado o menos alineado. La parte izquierda de la campana. E invertimos nuestras energías en activar, mover y cambiar a las personas más “desconectadas”.

Aquí corremos el riesgo de pensar en “amputar” esa parte de la campana menos eficiente.

¿Y qué sucede? Que& es una fantasía.

Con esta atención corremos el peligro de poner en marcha estructuras y dinámicas de control para que ese porcentaje mínimo mejore, actuamos sobre él para querer “eliminar” esa parte

Y esto puede tener varias consecuencias.

• Por un lado, nuestra energía y acción deja de estar orientada a los potenciales perdiendo oportunidades.
• Por otro lado, las estrategias de control suelen despertar respuestas de defensa y consolidación de identidades que no nos interesan reforzar.

Además, —siguiendo con la imagen de la gráfica—, quienes se encontraban en la parte izquierda de la curva desaparecen, otros se desplazan para ocupar su lugar. Es decir, quienes estaban en el centro se desplazan hacia la izquierda y, de nuevo, nos encontramos con la campana completa.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Volviendo a la curva con la que comenzamos este post, la invitación es a desplazar la gráfica entera a valores más altos.

Podemos mirar al equipo y la organización como un colectivo diverso que contribuye a un propósito compartido. Podemos mirar a todas las partes como necesarias y a la suma de relaciones como el pegamento que hace única nuestra propuesta.

Desde esa mirada sistémica, podemos seguir haciendo palanca en todos los potenciales de las personas independientemente del lugar en el que se encuentren en esa imagen de la campana.

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Cuando hablamos de cambio en las empresas parece obvio el tipo de preguntas ;que solemos escuchar:

• ¿Qué deseamos cambiar?
• ¿Qué podemos mantener?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cuál es el objetivo o estado deseado?
• ¿Dónde queremos estar después del cambio?

Estas son las cuestiones sobre las que solemos pensar. Sin embargo, en este campo del cambio hay mucho matiz. Y en las preguntas que nos hacemos en los procesos que se activan, también.

Jan Jacob Stam nos propone en su libro “Liderazgo Sistémico”, escrito en colaboración con Barbara Hoogenboom, una serie de preguntas sistémicas que nos pueden resultar útiles para liderar el proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

Pregunta 1

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

Pregunta 2

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

La “propiedad” es un tema importante para el cambio.

Pregunta 3

• ¿Están las personas responsables de la toma de decisiones en condiciones de tomar decisiones?

Un proceso de cambio requiere que se tomen muchas decisiones. Ya sea por parte de la dirección, los propietarios o por parte de equipos completos o individuos. Pero no tiene sentido cambiar si los órganos de decisión no están en condiciones de tomarlas, tanto hacia adentro como hacia el exterior.

Pregunta 4

• ¿Es la organización “cambiable”?
• ¿Está la organización en un estado que le permita hacer cambios y sea capaz de integrarlos?

Si no es así, no tiene sentido empezar un proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

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