Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Un equipo demasiado controlado se paraliza; uno demasiado independiente se desconecta del sistema que lo sostiene.
La autogestión, entendida con madurez, no es independencia sino interdependencia consciente: la capacidad de un equipo para coordinarse desde dentro y dialogar con su entorno —clientes, dirección, otras áreas, socios— sin perder su centro.

Cuando el equilibrio se rompe

En organizaciones donde las decisiones se concentran arriba, los equipos se vuelven reactivos: cumplen, pero no aprenden.
En el extremo contrario, hay equipos que, en nombre de la autonomía, se aíslan: definen su propio rumbo, pero pierden alineamiento con los objetivos globales o con otras áreas.
Ambas situaciones generan desajustes: duplicidades, conflictos invisibles, pérdida de confianza o de propósito compartido.

Hace unos meses, acompañamos a un equipo técnico que llevaba tiempo quejándose de “falta de autonomía”.
Al observar sus reuniones, vimos que el problema no era tanto la jerarquía, sino la ausencia de vínculos de calidad con los equipos con los que dependían mutuamente.
Trabajaban con competencia técnica, pero sin conversación estratégica.
Recuperar la conexión —con dirección, con el cliente interno, con otros equipos— fue tan importante como ganar autonomía.

Diagnosticar para comprender

Estos desajustes se perciben antes de hacerse visibles: en las conversaciones, en los silencios, en la energía.
Pero comprenderlos requiere detenerse y mirar el sistema completo.
Ahí es donde un buen diagnóstico aporta luz.

A veces basta con abrir una conversación estructurada: revisar cómo se toman decisiones, cómo fluye la información o qué conversaciones se evitan.
Otras veces, es útil apoyarse en marcos estructurados, como cuestionarios sobre la salud del equipo que permiten contrastar percepciones: claridad de propósito, confianza, conexión con el entorno, aprendizaje conjunto, sentido de contribución.
Más que medir, se trata de hacer visible lo que el sistema ya sabe pero no nombra.

El papel del coaching de equipos

El coaching de equipos —ya sea interno o externo— ayuda a que ese diagnóstico se convierta en conciencia compartida.
No ofrece recetas, sino un espacio de observación y conversación donde el equipo puede verse a sí mismo en relación con su entorno.
El coach sostiene el espejo: muestra los patrones de coordinación, las tensiones entre autonomía y alineamiento, los lugares donde el sistema se estanca.
Y acompaña al equipo a ensayar nuevas formas de relacionarse: más abiertas, más coherentes con su propósito y con el sistema del que forma parte.

En equipos maduros, esta función puede ser asumida por personas internas con esa sensibilidad y formación; en otros casos, conviene una mirada externa que permita nombrar lo que desde dentro cuesta ver.

Preguntas para abrir la conversación

• ¿Dónde estamos actuando con exceso de dependencia? ¿Dónde con exceso de independencia?
• ¿Qué vínculos necesitamos fortalecer para ganar efectividad y confianza?
• ¿Qué conversaciones no hemos tenido con quienes más influyen en nuestro trabajo?
• Si el equipo fuera un organismo vivo, ¿qué parte del cuerpo estaría tensa o desconectada?

En síntesis

La autogestión no consiste en hacer lo que queremos, sino en aprender a hacer juntos lo que el sistema necesita.
Es una práctica de equilibrio continuo entre la autonomía y la conexión, entre el dentro y el fuera.
Diagnosticar ese equilibrio, con herramientas estructuradas o con acompañamiento experto, es una forma de cuidar la salud del “nosotros”.

Porque un equipo autogestionado no es un equipo libre de reglas, sino un equipo que ha aprendido a regularse en relación.
Y ahí empieza la verdadera inteligencia colectiva.

La entrada Autonomía y conexión: el equilibrio vivo de los equipos se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.

Y no se refiere solo al lugar físico —dentro o fuera, cerca o lejos del equipo—.
Se refiere, sobre todo, al lugar simbólico y relacional desde el que intervenimos.

Es una pregunta que toca muchas capas: cómo nos posicionamos, qué rol asumimos, desde dónde escuchamos, cómo influimos en el sistema, incluso aunque no digamos nada.

No somos neutrales… pero sí conscientes

Cuando entramos en una sala con un equipo, nuestra sola presencia ya genera un efecto en el sistema.

Por eso, en Emana insistimos tanto en cultivar una presencia consciente y respetuosa.
Como coaches no venimos a liderar, ni a formar, ni a facilitar.
Tampoco traemos soluciones.
Acompañamos desde el no saber, desde la pregunta, desde el respeto por los procesos del equipo.

Y eso implica afinar mucho nuestra escucha —no solo a lo que se dice, sino también lo que no se dice, lo que se dice entre líneas— y observar cómo nos afecta lo que ocurre en la sala: ¿qué sentimos?, ¿qué nos pasa en el cuerpo?, ¿hay algo que nos cuesta sostener?

El cuerpo como caja de resonancia

Una de las herramientas más valiosas con las que contamos es nuestro propio cuerpo. No como algo que se interpone, sino como fuente de información.

Muchas veces, al entrar en un equipo, algo se nos mueve: aparece la incomodidad, el cansancio, la tensión… ¿Y si eso que sentimos no fuera solo nuestro?

Trabajar desde una mirada sistémica implica también escuchar esas señales internas y usarlas para construir hipótesis.
A veces lo que sentimos nos da pistas sobre algo que está ocurriendo en el equipo, pero aún no ha sido nombrado.

No se trata de interpretar. Se trata de observar, contrastar, compartir con prudencia… y después, soltar.

Intervenir… o sostener

Otra de las claves tiene que ver con el uso del silencio y del momento oportuno.

Acompañar a un equipo no es intervenir todo el tiempo.
Es sostener el proceso, dejar espacio, permitir que emerja lo que necesita emerger.
Y cuando eso ocurre, tal vez devolver una imagen, formular una pregunta, ofrecer una metáfora que abra una grieta de comprensión.

Como si fuera un jardín, cuidamos el terreno para que algo ocurra.

Nombrar el rol desde el que estamos

Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede que haya un momento en el que convenga ofrecer una mirada más consultiva, más formativa, o facilitar un espacio desde otro encuadre.
Lo importante es nombrarlo, para no confundir.

Porque ofrecer al equipo y a mí misma esa claridad, y reconocer desde dónde estamos interviniendo, es un acto de honestidad profesional.

Una práctica que se entrena

Este tipo de presencia no se improvisa. Se cultiva. Requiere práctica, trabajo personal, autorregulación emocional, supervisión y entrenamiento continuo.

Por eso en Emana decimos que acompañar desde una mirada sistémica no es aplicar un protocolo, sino una forma de estar.

Una actitud que combina escucha, humildad, límites claros y sensibilidad.
Una forma de mirar que respeta los tiempos, confía en los procesos y reconoce el valor del vacío.

¿Y tú, desde qué lugar acompañas?

Si ya trabajas con equipos, o estás en proceso de formarte como coach sistémico, esta reflexión puede ayudarte a revisar tu práctica.

¿Te mueves con conciencia entre dentro y fuera?

• ¿Sabes cuándo tu cuerpo está reaccionando a algo que no es tuyo?
• ¿Reconoces cuándo cambias de rol… y lo nombras?
• ¿Puedes sostener la incomodidad?

Lo que te proponemos

Estas son algunas de las cuestiones que exploramos en profundidad en nuestro programa de Coaching Sistémico de Equipos.

Un espacio para practicar, reflexionar, afinar la escucha, elaborar hipótesis, trabajar con el lenguaje, con las preguntas, con las dinámicas relacionales y con todo lo que ocurre —incluso cuando no parece que esté ocurriendo nada.

Si te interesa seguir desarrollando esta forma de acompañar, puedes consultar toda la información sobre la próxima edición en el siguiente enlance.

La entrada El lugar del coach: una pregunta que abre muchas otras se publicó primero en Emana.

Abrazando la posibilidad de equivocarnos, ganamos la libertad de explorar opciones arriesgadas que pueden llevarnos al éxito.

Al abordar el error, nos enfrentamos a varios desafíos que pueden magnificar su impacto:

El error es un proceso, no un evento aislado

Cometido el error, la única opción de avanzar va de la mano de entender el origen del mismo, tomar responsabilidad y movernos a la acción. Si evitamos actuar por miedo o vergüenza, perpetuamos una situación cuyas consecuencias podían haberse mitigado de haber actuado con prontitud. La inacción tras cometer un error, multiplica exponencialmente las probabilidades de fracasar en el cumplimiento de tus objetivos.

El error no siempre es objetivo y va muy ligado a las expectativas de partida

Cuidado con plantearnos situaciones ideales poco realistas, seamos conscientes de nuestras fortalezas y capacidades a la hora de plantearnos objetivos. Quizás tu error no ha sido no entregar algo en plazo sino comprometerte a un plazo que no era posible de alcanzar.

El error no define nuestro valor profesional ni nuestra persona

Olvidémonos de la cruz escarlata por un momento. Normalicemos la existencia del mismo en los equipos y facilitemos la búsqueda de soluciones grupales en el caso de que emerjan. Dos cabezas piensan mejor que una a la hora de encontrar soluciones, más todavía cuando una no está pagando el peaje emocional que conlleva admitir el fallo.

Cometido el error, la gestión emocional se vuelve un imprescindible

Identificar la emoción que se genera, sea vergüenza, culpa, miedo, ira o frustración, darte cuenta del impacto de la misma y entender qué información te está trayendo es también parte del proceso. A partir de ahí, enfoca tu energía de forma prioritaria en encontrar los recursos que te permitan dar el primer paso hacia la solución. Atender a la emoción y sólo a ella, puede enquistar aún más el proceso.

Evitar el error a toda costa limita nuestro crecimiento

Debemos desafiar la creencia de que evitar el error es la única opción. ¿Realmente queremos renunciar a intentarlo? Apostar por un camino de crecimiento incluye dar espacio a la posibilidad de equivocarse de forma irremediable.

Así pues, cuidado con aquello que nos contamos. Trabajemos arduamente para la consecución de objetivos, pongamos toda nuestro conocimiento y experiencia en aras de alcanzar nuevas metas y de no tropezar dos veces en la misma piedra, pero aparquemos el látigo que tan fácilmente sacamos a la palestra.

Cuando cometas un error, recuerda hacerte estas preguntas:

• ¿Cuál es el origen del error?
• ¿Es realmente un error o un problema de expectativas poco realistas?
• ¿Qué puedo aprender del error? ¿Qué podría que haber hecho de forma diferente?
• ¿Cómo puedo convertirlo en éxito?

Ahora ponte un objetivo, piensa en el primer paso a dar, sé flexible ante posibles cambios de guion y persevera. Date cuenta de que quizás haya algo que tengas que cambiar en tu forma pensar, de abordar el problema o de relacionarte con tu entorno. Asume tu responsabilidad. Y si lo necesitas, pide ayuda.

El error, en última instancia, es un compañero de viaje. A diario te verás golpeado por problemas y errores de diversa magnitud. Pero para crecer y tener éxito, tienes que estar abierto a la posibilidad de cometer errores.

En nuestro desarrollo, aprenderemos a evitar errores en ciertas áreas, pero otros nuevos saldrán al paso. Y entonces, aprenderemos nuevamente.

La entrada Navegando por los errores: el camino del aprendizaje se publicó primero en Emana.

• En el espacio privado necesitamos cuidar a las personas dependientes, y esto significa algún grado de protección.
• El contexto organizacional es un espacio de relación de interdependencia entre personas adultas de igual valor y no tiene sentido el cuidado como protección. Lo que tiene sentido es el respeto y la consciencia de las interdependencias.

La entrada ¿Qué es la seguridad psicológica en un equipo? ¿Para qué la queremos? se publicó primero en Emana.

Cada persona, equipo, ajusta esos “dichos” a lo que mejor le encaja en esto de la gestión del tiempo y las tareas.

Yo, por ejemplo, soy de las que va diciendo que hay tiempo para todo, que es cuestión de priorizar. Hay quien dice que no le da la vida. Quien afirma que le gusta empezar por lo que le gusta. Otras personas o equipos creen que lo mejor es que priorice el jefe o jefa.

Si consideramos que, en la mentalidad ágil, las personas no son recursos sino trabajadores del conocimiento con capacidades potencialmente ilimitadas —especialmente cuando colaboran para lograr sus objetivos—, tiene lógica que sea la persona o el equipo autogestionado quien decida qué tarea realizar en cada en momento.

Este sistema de autonomía con la priorización de tareas, que también llamamos sistema pull requiere que la información clave fluya, que los objetivos sean claros y que los valores sean compartidos.

En el sistema push, al contrario del pull, es la persona encargada o responsable la que tiene conocimiento de los valores y objetivos y los empleados solo reciben instrucciones sobre las tareas que deben ejecutar.

Así que, si eres una persona y no un recurso, si eres un trabajador, trabajadora con autonomía, o si formas parte de un equipo ágil, tu sistema es el pull y el stop starting, start finishing es tu mantra y una excelente manera de priorizar.

¿Por dónde empiezo?

Esta es una pregunta recurrente cuando estamos antes un bloqueo. Tienes un proyecto o una inmensa lista de tareas por hacer, ¿por dónde empiezas?

¡Pues por terminar!

Suena a juego de palabras, a paradoja, pero no hay duda de que funciona.

Al iniciar tu día de trabajo, cuando te sientas ante tu lista de tareas diarias o en la reunión con tu equipo frente al tablero Kanban, la pregunta es ¿en qué voy a ocupar mi jornada hoy?

La recomendación, más que encarecida de las metodologías ágiles es, comenzar por aquello que te acerque más al final, por aquello que te acerque a la entrega de valor y que te permita dar un paso adelante en el logro de un objetivo estratégico.

Empieza por terminar lo que tengas a medias, lo que ya hayas empezado. Parece una obviedad, una broma por su sencillez, y ahí radica también su dificultad.

No siempre seguimos el mantra, no siempre mantenemos el foco en finalizar. Suele ser más interesante iniciar, nos parece más divertido y a menudo motivador. Sin embargo, es una trampa.

Es muy sugerente ir aceptando nuevos proyectos, es difícil decir que no a un cliente o tarea. ¿Será la curiosidad por lo nuevo lo que nos atrae? ¿Será la adrenalina de pasar de un encargo confuso y difuso a concretar acciones y pasos claros? Sea lo que sea, el tema es que en general, lo de acabar algo que ya hemos empezado nos parece menos prioritario, o tal vez más aburrido.

Tu próxima tarea

Así que, sigue el mantra y selecciona priorizar aquellas acciones que te permitan tachar algo de la lista de TO-DO’s durante las próximas horas. O en lenguaje ágil, poner aquella tarjeta de la pila de tareas (Backlog como lo llaman en SCRUM) en la columna DONE.

Si tienes muchas tareas que cumplen ese criterio, pásale el doble check:

• ¿Cuánto te acerca a la entrega de valor?
• ¿Cuán conectada está la tarea o proyecto a priorizar con los objetivos estratégicos o los OKRs de tu equipo o empresa?

La tarea o acción que más se acerque o más conectada esté —y además se pueda finalizar—, ESA es la tuya para hoy.

Hay equipos que añaden en este punto una pregunta de filtro más:

• ¿Necesito ayuda para realizar esa tarea?
• ¿El equipo o personas que deben ayudarme están informadas y tienen disponibilidad?

Me parece que este último filtro, más aplicable a las tareas semanales que a las diarias en general, es una magnifica evolución de la priorización, del trabajo en equipo y de la consecución de objetivos conjuntamente. Y por suerte, cada día lo veo más en las organizaciones.

Beneficios de empezar por finalizar

Empezar por finalizar tiene muchos beneficios para ti y tu equipo. Te lo resumo en las siguientes líneas:

• Al iniciar menos tareas o proyectos a la vez aumenta tu capacidad de dar respuesta de manera más ágil, rápida y concentrada a lo que tienes entre manos. Esta es una máxima del agilismo: reducir el trabajo en progreso (Work In Progress – WIP). Si piensas en las bolas de un malabarista, estas darán una vuelta más rápido si tiene 5 que, si tiene 7, ¿verdad?
• La probabilidad de error o caída, es menor. En el caso del malabarista está claro. En el tuyo, también. Menos lío en la cabeza, más concentración, menos estrés, más satisfacción, más autoestima para ti o el equipo, más calidad, más clientes contentos. [¡Vaya, hemos encontrado un bucle, muy estudiados en el mundo del agilismo (loops), y en este caso es una espiral de las buenas!]
• La pérdida de tiempo y energía de cambiar de un proyecto a otro también se reduce. Seguro que ya conoces las consecuencias de la multitarea, ¿quién dijo que cocinar y escribir un post a la vez era buena idea? Más allá del riesgo de quemar el plato, cada vez que regreso al texto lo leo casi desde el principio… ¿Sólo me pasa a mí? En resumen, que no haces bien ni una cosa ni la otra; y el supuesto tiempo ahorrado al combinar las dos actividades lo dedicas a reconectar con cada actividad cada vez.
• La satisfacción de ir entregando también es una buena fuente de cortisol. Es satisfactoria esa sensación de trabajar todo el día y, al acabar, poder tachar de la lista una tarea, o mover la tarjeta en el tablero. La idea es sentir todo el tiempo esa sensación de cuando marchas de vacaciones y has conseguido dejar todos los temas cerrados o por lo menos bien encauzados. Vas cerrando temas. Soltando para tomar de nuevo.

Estoy convencida de que hay más beneficios tras el mantra de Stop Starting, Start Finishing. Aunque disfrutar de estos que hemos listado de manera constante ya me parece la bomba.

Disfrútalos en soledad o en equipo, ¡hazlos tuyos!

La entrada Haz tuyo este mantra agile: Stop Starting, Start Finishing se publicó primero en Emana.

¿Qué pasa si solamente nos fijamos en el propósito, en la tarea?

Cuando en el equipo la tarea está por delante de la relación tal vez dejemos de fijarnos en el grado de confianza que se genera en el mismo. Seguramente, se resentirá la capacidad que tiene un equipo para solucionar conflictos, o la cohesión del propio equipo y su enfoque hacia los resultados.

¿Pero qué pasa si nos fijamos solamente en la relación?

Probablemente, nos enredemos en la relación y nos pondremos a ver “qué me has hecho tú”, “qué te he hecho yo”, “quién me cae bien”, “quién me cae mal” …Y, de esta manera, el propósito se olvida y la tarea y los resultados del equipo se resienten.

La cuestión es que, en general, en los equipos no elegimos a la gente con la que vamos a trabajar, trabajamos con quien nos toca.

Y en ese sentido, cuando hablamos de la relación, lo que planteo es:

¿Cómo nos vamos a relacionar —sabiendo que no necesariamente nos conocemos y que no necesariamente nos caemos bien— para poder realizar mejor la tarea o el propósito del equipo y obtener los mejores resultados?

Entonces, hablo de una relación adecuada, y me refiero a una relación consciente; consciente en el sentido de que somos conscientes o percibimos lo qué está pasando en el equipo y lo que ese equipo necesita; y hablo también de relación intencional porque nos planteamos también cómo queremos responder ante esa necesidad.

Relación Adecuada = Relación Consciente + Relación Intencional

Es decir, planteo la construcción de una relación consciente e intencional por parte del equipo.

Este, sería también el trabajo de la persona, profesional del coaching, o de quien es líder: pensar cómo acompañar al equipo a construir esa relación. Ahora bien, ¿Cómo se hace eso? ¿Cómo se puede diseñar el clima de trabajo, la atmósfera que mejor favorece el trabajo conjunto?

Aquí os dejo algunas ideas a trabajar en y con equipos:

• IDENTIFICAR EL PROPÓSITO DEL EQUIPO: En primer lugar, sabiendo que el propósito manda, hay que tener muy claro y poner en el centro cuál es el propósito del e
• VER EL CLIMA QUE FAVORECE LA REALIZACIÓN DE ESE PROPÓSITO: Después, las personas que integran el equipo, pueden decidir qué clima de trabajo favorece la realización de esa tarea o ese propósito.
• SEÑALAR LOS COMPORTAMIENTOS NOS AYUDAN A GENERAR ESA ATMÓSFERA: A continuación, se puede concretar qué comportamientos alcanzan ese clima de trabajo, qué comportamientos van a generar esa atmósfera que mejor favorece la realización de la tarea…
• ACORDAR CÓMO SE VAN A APOYAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA MANTENER EL ACUERDO SOBRE LA RELACIÓN: Una vez que esto está hecho, y que hay un acuerdo al respecto, se puede plantear al equipo cómo van a mantener o cómo se van apoyar para mantener el acuerdo sobre la relación que tienen que dar.
• REVISAR LOS ACUERDOS Y AJUSTARLOS, SI PROCEDE: Y evidentemente, también en función de la experiencia, estos acuerdos pueden variar para que sean funcionales, para la realización de la tarea. Así que, un último punto es revisar esos acuerdos y ajustarlos, cuando así proceda.

Espero que está reflexión os haya hecho ser más conscientes del interés que tiene trabajar la relación en un equipo, pero nunca os olvidéis que la relación está al servicio de la tarea.

No tiene ningún sentido trabajar la relación per se en un equipo; siempre tiene que estar enfocada al propósito.

Y ahora os planteo un reto: ¿Seríais capaces de diseñar una relación en vuestro equipo de trabajo?

*Foto de Pixabay

La entrada El equilibrio entre la tarea y la relación en el equipo, ¿es posible? se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

DESCARGA aquí la guía para trabajar los valores en tu equipo »

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La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

Cómo nace la idea

Recuerdo cuando escuché hablar por primera vez de la campana de Gauss como la gráfica resultante a las preguntas que realizamos a nuestros equipos.

Esta metáfora hace referencia, según Wikipedia, “a una de las distribuciones de probabilidad de variable continuaque con más frecuencia aparece en estadística y en la teoría de probabilidades”.

Solemos recurrir a la imagen para responder a la frecuencia con la que nos encontramos personas implicadas, motivadas, comprometidas… en los equipos o empresas.

Si nos preguntan, por ejemplo, cuántas personas están comprometidas en un equipo podemos responder evocando la metáfora de la campana:

• en el extremo izquierdo de la campana habrá un porcentaje mínimo que decimos que no está muy comprometida;
• en el extremo opuesto, a la derecha, otro porcentaje mínimo que tendrá un compromiso muy por encima de la media.
• Y en el centro, formando esa campana, tendremos a la inmensa mayoría con un nivel de compromiso medio.

¿Qué tiene que ver la campana de Gauss con “la fantasía de mejora por amputación”

Nuestra manera habitual de mirar a los equipos y organizaciones puede estar relacionada con esa imagen de la campana.

Y con esta idea en nuestra cabeza, podemos correr el riesgo de poner el foco en las personas del extremo derecho de la campana, más alineadas con nuestra idea de producción, más motivadas, etc. A veces, cargamos tanto peso en ese lugar que esas personas dejan de ser tan eficientes y apasionadas.

Un ejemplo lo encontramos en políticas salariales que —reconociendo mediante incentivos económicos ese plus que aportan algunas personas— acaban por desplazar la motivación intrínseca a extrínseca haciendo mermar la primera.

La fantasía de la amputación

En ocasiones, nuestro foco lo ponemos en el porcentaje mínimo que está menos comprometido, o menos motivado o menos alineado. La parte izquierda de la campana. E invertimos nuestras energías en activar, mover y cambiar a las personas más “desconectadas”.

Aquí corremos el riesgo de pensar en “amputar” esa parte de la campana menos eficiente.

¿Y qué sucede? Que& es una fantasía.

Con esta atención corremos el peligro de poner en marcha estructuras y dinámicas de control para que ese porcentaje mínimo mejore, actuamos sobre él para querer “eliminar” esa parte

Y esto puede tener varias consecuencias.

• Por un lado, nuestra energía y acción deja de estar orientada a los potenciales perdiendo oportunidades.
• Por otro lado, las estrategias de control suelen despertar respuestas de defensa y consolidación de identidades que no nos interesan reforzar.

Además, —siguiendo con la imagen de la gráfica—, quienes se encontraban en la parte izquierda de la curva desaparecen, otros se desplazan para ocupar su lugar. Es decir, quienes estaban en el centro se desplazan hacia la izquierda y, de nuevo, nos encontramos con la campana completa.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Volviendo a la curva con la que comenzamos este post, la invitación es a desplazar la gráfica entera a valores más altos.

Podemos mirar al equipo y la organización como un colectivo diverso que contribuye a un propósito compartido. Podemos mirar a todas las partes como necesarias y a la suma de relaciones como el pegamento que hace única nuestra propuesta.

Desde esa mirada sistémica, podemos seguir haciendo palanca en todos los potenciales de las personas independientemente del lugar en el que se encuentren en esa imagen de la campana.

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Cuando hablamos de cambio en las empresas parece obvio el tipo de preguntas ;que solemos escuchar:

• ¿Qué deseamos cambiar?
• ¿Qué podemos mantener?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cuál es el objetivo o estado deseado?
• ¿Dónde queremos estar después del cambio?

Estas son las cuestiones sobre las que solemos pensar. Sin embargo, en este campo del cambio hay mucho matiz. Y en las preguntas que nos hacemos en los procesos que se activan, también.

Jan Jacob Stam nos propone en su libro “Liderazgo Sistémico”, escrito en colaboración con Barbara Hoogenboom, una serie de preguntas sistémicas que nos pueden resultar útiles para liderar el proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

Pregunta 1

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

Pregunta 2

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

La “propiedad” es un tema importante para el cambio.

Pregunta 3

• ¿Están las personas responsables de la toma de decisiones en condiciones de tomar decisiones?

Un proceso de cambio requiere que se tomen muchas decisiones. Ya sea por parte de la dirección, los propietarios o por parte de equipos completos o individuos. Pero no tiene sentido cambiar si los órganos de decisión no están en condiciones de tomarlas, tanto hacia adentro como hacia el exterior.

Pregunta 4

• ¿Es la organización “cambiable”?
• ¿Está la organización en un estado que le permita hacer cambios y sea capaz de integrarlos?

Si no es así, no tiene sentido empezar un proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

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Para poder resolver esta y otras preguntas podemos empezar por plantearnos “el marco” para entender los equipos.

Este marco tiene cuatro puntos cardinales: organización, relación, coordinación de acciones y dinámicas sistémicas dentro de los que podemos identificar estas premisas básicas.

Define el “para qué” de tu equipo

El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un “para qué” propio, sin un resultado concreto que articula su actividad.

Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su “para qué”, podemos preguntarnos:

• ¿Cómo sabe que logra lo que se ha planteado?
• ¿Cómo evalúa sus resultados?
• ¿Cómo los hace visibles?
• ¿Cómo aprende de ellos?
• ¿Cómo los utiliza en la gestión?

Pregúntate cómo se organiza tu equipo

Obtener buenos resultados requiere organizarse adecuadamente. Así que, para avanzar en este marco podemos preguntarnos:

• ¿Tiene el equipo unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas?
• ¿Cómo se decide en el equipo?
• ¿Es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo?
• ¿Tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo?
• ¿Están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Estas premisas ayudan, como decía, a saber cuándo hay que trabajar CON el equipo y cuándo CON las personas.

Observa cómo se relaciona tu equipo

Además, un equipo son personas que se relacionan entre sí. Esta también parece una afirmación obvia. Lo que no resulta tan obvio es comprender la forma en que se gestiona esa relación. Y, creerme, esto es clave para el logro de los objetivos.

Aquí se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo.

• ¿Hay confianza en el equipo?
• ¿De qué no se habla en el equipo?
• ¿Las personas se comprometen con el objetivo colectivo?
• ¿Saben decirse las cosas aunque sean críticas?
• ¿Cómo se manejan los conflictos en el equipo?, ¿y las emociones?
• ¿Cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Conoce el punto donde convergen la organización y la relación en tu equipo

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones.

• ¿Cómo se piden las cosas en el equipo?
• ¿Cuántas veces se dice sí cuando se quiere decir no?
• ¿Cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado?
• ¿Cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

Aprende a ver las dinámicas sistémicas de tu equipo

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece como si faltara energía.

Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están, esa carencia se convierte en un agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que puedo subyacen en el equipo:

• ¿Qué lugar tiene en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento?
• ¿En qué medida se reconoce la historia vivida?
• ¿Hay alguien o algo excluido en el equipo?
• ¿Hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde?
• ¿Son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos.

Ten en cuenta el entorno en el que vive tu equipo

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella. Conocer la relación del equipo con su entorno nos da información valiosa para comprender mejor al propio equipo.

• ¿Cómo se relaciona el equipo con ese entorno?
• ¿Cómo conversa con él?
• ¿Cómo aprende de él?
• ¿Cómo innova con él?

El coaching de equipos aporta esa capacidad para ver y entender al equipo como un todo. Saber observarlo permite conocer la mejor manera de actuar EN y CON el equipo.

Todo esto se trabaja en el programa de coaching de equipos. Es lo que aporta; herramientas y competencias para saber cómo mirar a los equipos, preguntas que podemos hacernos para comprender mejor al equipo y cuidar que sea un mejor equipo.

[DESCARGA] Marco básico para entender los equipos >>>

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Para poder descubrir qué valores están detrás de qué comportamientos utilizamos el cuadrado de valores.

Una manera de contrarrestar esa exageración del valor es identificando otro valor que evita que ese valor inicial se vaya a este lugar de la exageración. Entonces tenemos una tensión en un equilibrio dinámico para evitar que los valores siempre queden en exageración.

Cada vez que exista un valor en exageración habrá un contravalor que tira hacia arriba y lo contrarreste, que nos lleve a lo que llamamos “el estado de riqueza” (y nos saque el “estado de carencia”).

Entonces, para gestionar esta tensión y este equilibrio dinámico entre riqueza y carencia aparece la línea roja.

La línea roja es, en realidad, una señal de alerta que nos avisa que estamos entrando en la zona de la carencia. Es como un aliado que nos avisa de que tenemos que volver a la zona de la riqueza.

Para ver cuándo hemos llegado a esta línea roja podemos definir algunos comportamientos que consideramos límite para pasar del estado de riqueza al estado de la carencia.

Por ejemplo, un comportamiento límite y exageración de la libertad puede ser el hecho de decidir algo en mi departamento sin haber escuchado a los departamentos a los que puede impactar mi decisión.

En este caso, si yo no identifico este comportamiento (situado en la línea roja) de antemano, puedo encontrarme con el conflicto en el momento en que llevo esa decisión (desde la libertad) a la práctica.

Por eso decimos que esta línea roja nos cuida para evitar ir hacia el lugar de la carencia. Es como la señal de tráfico, es una señal que nos alerta de que podemos entrar en una situación.

Lo interesante es que esta línea roja nos ayuda a volver al estado de riqueza del valor, no de la carencia; evita que caigamos en la dinámica que nos lleva a un estado de exageración del valor.

Es importante que, en las empresas, en los equipos, contemos con herramientas que nos ayuden a conectar con el mundo de recursos que las personas poseemos. Y, como destaca Jhonny en este vídeo, las personas líderes y facilitadoras también es importante que posean esas herramientas para apoyar a los equipos, a sus miembros, en la búsqueda de recursos para seguir avanzando como equipo.

La entrada Una señal de ALERTA en el equipo: valores en exageración y sus líneas rojas se publicó primero en Emana.

La secuencia parte de menor a mayor complejidad y profundidad en el impacto de este cambio en función de si en este se ponen en juego las partes del sistema, los patrones y/o su identidad global.  

Creo que es una metáfora muy sugerente para reflexionar sobre el desarrollo organizacional y de los equipos

Cuando hablamos de desarrollo lo hacemos refiriéndonos a un retoño que avanza hacia árbol. El sistema crece hasta su máximo potencial. Sigue con los mismos patrones.

Avanzamos hacia una versión evolucionada y, a veces, llegamos a un punto donde no sabemos cómo avanzar. Pasamos de un lugar a otro y sentimos los límites, los límites del crecimiento.

Hay organizaciones que tienen potencial de desarrollo (dar un paso más) pero no avanzan porque no quieren sentirse vulnerables. Seguir en este cambio o transformación requiere sentirse vulnerable para desplegar el potencial de desarrollo.

En este espacio, que Jan Jacob llama de cambio o transición, seguimos manteniendo los patrones, pero con ellos desarrollamos acciones diferentes: nuevos productos, servicios…

Lo que aquí se muestra es la diversidad. Hacemos distinto con esos mismos patrones. En este caso, él nos hablaba de ir de A a B. Planificamos este avance, lo comunicamos y compartimos mientras avanzamos. No necesitamos dejar de producir ni cuestionar estructuras.

En el espacio que llama de reseteo el sistema conecta con todo su potencial y sabe que los patrones no sirven para dar un paso más. Todavía hay mucho potencial en las partes, pero los patrones están caducos.

Este proceso no es sencillo, pero es factible. Se trata de ejercitar también la escucha y preguntarnos si hay algo más de lo que hasta ahora hemos podido construir.

Podemos seguir haciendo lo mismo, sin embargo, necesitamos generar nuevos patrones.

La transformación requiere de un cambio relacional importante. En este caso realmente no sabemos a dónde vamos a llegar. Reconocemos el lugar cuando se ha llegado.

Las personas pueden ser las mismas, los patrones han debido de evolucionar y la identidad del sistema será diferente. Aunque, como hemos dicho, no sabremos en qué identidad nos transformaremos.

En este momento el orden se hace más líquido; requiere de deconstruir aspectos importantes para la organización, romper estructuras para crear algo nuevo. Requiere compromisos.

Hay algo de dejarnos llevar, estar muy conectados con los potenciales, emergentes y una energía de evolución.

Necesitamos incorporar esta posibilidad como otra opción de desarrollo o evolución. Los proyectos, organizaciones, equipos como sistemas también terminan.

Cuando aún hay energía para crear algo distinto es importante parar. Jan Jacob nos recuerda que esa energía es necesaria para crear algo nuevo.

Para seguir reflexionando

• ¿Qué te sugiere este acercamiento al cambio?
• ¿Puedes distinguir en qué momento se encuentran algunos de los proyectos o procesos que lideras o acompañas?
• ¿Qué crees que se necesita? ¿Desarrollar, cambiar, resetear, transformar, parar?

*Imagen: Miryam Artola de Muxote Potolo Bat

La entrada Jan Jacob Stam y los matices del cambio se publicó primero en Emana.

Pero si miramos al sistema como un conjunto de acciones visibles de esas personas invisibles, podemos centrarnos en el poder de cada integrante para reaccionar diferente ante un estímulo (que llegará del resto del sistema).

Sabemos que los sistemas por sí solos no hacen nada. Necesitan personas, actores. Y estos actores, dolidos a veces y con conflictos interiores que se terminan reflejando en el exterior, son los que actúan.

Las crisis que nos ha tocado vivir nos lo muestra con claridad: las personas siguen teniendo la necesidad de trabajar como parte de su vida. Trabajar en empresas que han estado o están aún en crisis; con compañeros que también pasaron situaciones difíciles, con jefes o líderes que tienen que lidiar con las tensiones de su rol. Todos estos ingredientes conforman los sistemas.

Por eso considero que contar con herramientas que nos vuelvan a conectar con recursos es fundamental en estos momentos para construir la resiliencia necesaria, como equipo y como organización.

Ver lo humano del ser humano, a través de abstracciones centradas en solución, nos brinda la libertad de poder elegir diferente entre lo que nos sucede y nuestras reacciones, sin entrar en juicios directos o contenidos que nos enredan.

Avanzar un paso hacia la solución

El punto de partida de esta propuesta de Constelaciones Estructurales no es encontrar una solución, sino avanzar un paso hacia ella.

Se trata de construir puentes hacia los medios necesarios para lidiar con las situaciones evitando que surjan las deficiencias. Porque al final, como decía, los sistemas están constituidos por personas que quieren y necesitan, por ejemplo, ser escuchadas, tenidas en cuenta, reconocidas.

Pongamos un ejemplo:

Si en mi equipo tengo un desafío planteado eso puede generar un tema difícil a gestionar: generar partes encontradas, necesidades diferentes, posiciones diferentes. Lo normal, digamos, ante una situación de cambio en un sistema.

Entonces, tal vez pueda ver este tema a través de un esquema que nos muestra que existe una posición A en la que estamos ahora, y otra B a la que queremos ir (una meta a lograr, un estado tras el cambio, etc.)

Si miramos a través de este esquema sabemos que, además de estas dos posiciones, podemos trabajar para construir un lugar de AMBAS (A y B). De esa manera, por ejemplo, las dos posiciones son tenidas en cuenta con sus necesidades, las necesidades actuales y las necesidades futuras.

Esta manera de abordar el desafío en mi equipo es a través del Tetralema.

También podría ver que alguna parte defiende su lugar de una manera exagerada y que, por lo tanto, debemos volver a un estado de riqueza (no exagerado) para que las acciones puedan ser diferentes.

Aquí aplicaríamos el Cuadrado de Valores.

O tal vez puedo pensar en ese desafío como un objetivo, e identificar obstáculos que me impiden lograrlo; y trabajar en ver qué recursos puedo poner en acción para sortear esos obstáculos.

En este caso el esquema que aplico es la Constelación del problema.

También puedo ver si para lograr ese desafío tengo mayor cantidad de recursos intelectuales, relacionales o del accionar. O si alguno de estos tipos de recursos me estaría faltando.

El Triángulo de Polaridades me ayuda en esta ocasión.

Y, por último, tampoco voy a olvidar que este desafío se puede parecer a uno anterior que tal vez no fue tan exitoso porque ese contexto anterior podría estar superponiéndose al actual. O al revés, si fue entonces exitoso me puede ayudar a extraer recursos de esa vez para aplicarlos hoy.

Aquí vemos la Superposición de Contextos.

Estas 5 formas de ver un mismo tema no tienen en cuenta el contenido (el problema en sí). Solo miran las dinámicas relacionales de los elementos comprendidos en los temas para tender puentes hacia los recursos que generen acciones diferentes en los integrantes del sistema.

Las constelaciones Estructurales nos permiten construir ese puente para volver al mundo de los recursos.

*Imagen: Pixabay

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