En muchas organizaciones, la palabra “esfuerzo” se repite casi como un mantra.

“Gracias por el esfuerzo”, “sé que esto requiere esfuerzo”, “valoro tu esfuerzo”.

Y, sin querer, esa palabra empieza a construir un ambiente: uno donde parece que todo cuesta, que cada paso implica tensión, que avanzar siempre es más difícil de lo que debería.

A veces el propio lenguaje nos muestra algo del sistema antes que los datos: si la palabra que más aparece es «esfuerzo», quizá lo que se está viviendo es carga, agotamiento o heroicidad constante.

Y cuando alguien dice “no quiero seguir usándola”, ese gesto ya es una señal de cuidado. Es una invitación a cambiar el relato. Porque cambiar la “palabra” puede ayudar a cambiar el clima: pasar de “aguantar” a “construir”.

¿Qué hay detrás del “esfuerzo”?

Si “esfuerzo” fuera la exageración de un valor importante para las personas – pero llevado demasiado lejos -, ¿cuál sería ese valor que nos interesa nombrar?

Normalmente, es un valor valioso, como por ejemplo:

• responsabilidad,
• compromiso,
• contribución,
• cuidado.

Pero cuando ese valor se exagera, pierde su riqueza y se convierte en “esfuerzo”.

Esa exageración suele llevar a una narrativa de sacrificio: “esto cuesta”, “esto pesa”, “esto exige más de lo normal”.

En el Cuadrado de Valores, cuando un valor se exagera, no solo se tensan sus límites: también queda olvidado otro valor, ese que equilibra, complementa y trae una mirada que el sistema está necesitando.

Por ejemplo:

• Si la responsabilidad se exagera hasta convertirse en sobrecarga, el valor olvidado suele ser el cuidado o la sostenibilidad (entre otros).
• Si la implicación se vuelve sacrificio, el valor olvidado suele ser el límite saludable (por ejemplo).
• Si la heroicidad individual se activa, el valor olvidado suele ser la coordinación o el trabajo conjunto (entre otros).

El valor olvidado funciona como un recordatorio: está ahí, pero fuera de escena.

Cuando aparece “esfuerzo”, también aparecen los reclamos

Un indicador muy claro de que un valor está olvidado es que empiezan a aparecer frases de reclamo.

Frases que no hablan del «esfuerzo» directamente, sino de lo que falta cuando el esfuerzo se vuelve exageración.

Ejemplos:

• “No nos están cuidando” → señala el valor olvidado del cuidado.
• “Siempre recae todo en los mismos” → apunta a colaboración / distribución justa.
• “No nos avisan con tiempo” → señala claridad / previsibilidad.

Por eso, desde una lectura sistémica:
El reclamo revela el valor que falta cuando el esfuerzo se exagera.
Y ese valor es exactamente el que puede abrir la salida.

Aquí el principio orientador marca que:

1. El lenguaje que usamos organiza la participación.
2. Nombrar desde la carga genera cansancio.
3. Nombrar desde el valor genera implicación y movimiento.

¿Qué palabra usar entonces?

¿Qué palabra, si la usáramos, haría que las personas quieran acercarse y no alejarse?
¿Qué palabra describe mejor lo que queremos construir y no lo que queremos evitar?

Depende del valor que queramos activar y del valor olvidado que queramos recuperar:

Si queremos activar responsabilidad (sin sobrecargar):

• “Gracias por asumir tu parte.”
• “Gracias por su compromiso con este proceso.”

Si queremos activar contribución:

• “Tu aporte es importante en este paso.”
• «Gracias por tu contribución.”

Si queremos activar cuidado / sostenibilidad:

• «Gracias por sostener este proceso de manera saludable.”
• “Gracias por cuidar cómo avanzamos.”

Si queremos activar colaboración:

• “Gracias por sumarte al trabajo conjunto.”
• «Gracias por la coordinación.”

Si queremos una palabra neutra y no cargada:

• «Gracias por tu implicación.”
• “Gracias por tu dedicación.”

Son expresiones que no refuerzan carga, sino apertura.

Cómo encontrar la palabra adecuada

Un camino breve y práctico:

1. Identificar cuál podría ser el valor que se está exagerando cuando aparece la palabra “esfuerzo”.
2. Escuchar las frases de reclamo: revelan qué valor quedó olvidado o en falta.
3. Elegir una palabra que traiga de vuelta ambos valores – el valor en riqueza y el valor olvidado, sin activar la narrativa de sacrificio.

Así, la conversación pasa del “hay que hacer un esfuerzo” al : “estamos sosteniendo esto juntos con responsabilidad, cuidado y continuidad”.

Un cambio pequeño en el lenguaje puede transformar la experiencia del equipo y la organización.

La entrada Por qué nombrar «esfuerzo» ya no funciona se publicó primero en Emana.

En la mayoría de los entornos organizacionales, un obstáculo se entiende como algo negativo: una traba, un error, un freno, algo que hay que eliminar o resolver cuanto antes para poder avanzar. Desde esa mirada, los obstáculos consumen energía, generan frustración y se asocian a la falta de eficacia o coordinación.

Pero si cambiamos de enfoque, el obstáculo puede revelar algo distinto.
Podríamos decir que un problema requiere una solución directa, mientras que un obstáculo es un indicador del sistema: señala que hay algo que necesita ser visto, cuidado o actualizado para que el movimiento sea posible.

A menudo, el obstáculo es un recurso que se agotó, o un aprendizaje del pasado que ya no encaja en el presente. Al reconocerlo, deja de drenar energía y puede transformarse nuevamente en apoyo: un mensaje que muestra dónde se esconde el próximo recurso.

En ese punto, tiene sentido hablar de qué entendemos por recurso: llamamos recurso a todo aquello que sostiene el avance, amplía posibilidades o aporta energía al objetivo. A veces un recurso es una cualidad, una relación, una práctica o una forma de pensar que ayuda a conectar con lo que sí funciona.
Transformar un obstáculo en recurso no significa negarlo, sino integrar su información y devolverle su capacidad de sostén.

Entonces, en lugar de preguntarnos “¿cómo eliminamos esto?”, podríamos explorar:
“¿Qué está intentando cuidar este obstáculo?”
“¿Qué función cumplió en otro momento?”
“¿Qué parte de nosotros o del equipo necesita ser reconocida antes de avanzar?”

Ese cambio de mirada transforma la manera en que un equipo utiliza su energía: de luchar contra lo que bloquea a descubrir lo que sostiene.

Reencuadrar los obstáculos: del bloqueo al sentido

Podemos mirar los obstáculos de distintas maneras. Cada una muestra un tipo de cuidado diferente dentro del sistema.

1 – Obstáculo como recurso agotado o desactualizado

A veces seguimos utilizando una estrategia que fue útil en otro momento, pero que hoy se volvió limitante.

• La prudencia que antes evitó errores ahora impide decidir.
• El control que trajo orden ahora bloquea la innovación.

Preguntas que abren:
¿Qué parte de esto funcionó bien en el pasado?
¿Qué necesitaría este recurso para volver a ser útil hoy?
¿Qué podría reemplazarlo o actualizarlo?

2 – Obstáculo como inercia sistémica

Es el eco de una manera de funcionar que se instaló y sigue actuando por costumbre o protección.

• “Aquí siempre lo hicimos así.”
• “Mejor no arriesgar, por si sale mal.”

Preguntas que abren:
¿Qué está intentando cuidar esta forma de hacer las cosas?
¿Qué parte del sistema se sentiría en riesgo si esto cambiara?
¿Qué podríamos conservar de lo anterior mientras avanzamos hacia lo nuevo?

3 – Obstáculo como límite ecológico del sistema

A veces el sistema simplemente ha llegado a su capacidad actual. No es resistencia, es un ritmo natural que pide integrar antes de seguir.

• Equipos saturados por demasiados cambios.
• Procesos que necesitan consolidarse antes de crecer.

Preguntas que abren:
¿Qué necesita este equipo para poder sostener el próximo paso?
¿Qué ritmo sería sostenible?
¿Qué parte del proceso necesita completarse antes de avanzar?

El resultado:
Cuando aprendemos a mirar los obstáculos desde esta lógica, la energía del sistema cambia. La conversación se vuelve más constructiva, las tensiones pierden rigidez y los equipos recuperan su capacidad de aprender y avanzar.

Los obstáculos no son enemigos del progreso; son mensajes del sistema que señalan dónde se esconde el próximo recurso.

La entrada Cuando los obstáculos hablan: una nueva forma de ver lo que frena al sistema se publicó primero en Emana.

Y aunque muchas veces creemos que decidimos con lógica o sentido común, lo cierto es que no siempre logramos que ocurra lo que realmente esperábamos o necesitábamos.

¿Te ha pasado sentir que reaccionas antes que elegir? ¿O darte cuenta, con el tiempo, de que has repetido una decisión que ya conocías… y no era la mejor?

Hace años conocí un formato que me ayudó a ordenar eso. Y desde entonces lo uso en procesos personales, sesiones de coaching, con líderes y equipos. Un mapa simple, pero revelador. Tres lugares internos desde donde solemos movernos:

• Gerente General de Mi vida→ La parte que tiene una visión amplia, integra todo lo que hay, y puede decidir con claridad.
• Mi historia → Todo lo que he vivido, lo que me marcó, lo aprendido, los automatismos.
• Mi potencial → Lo que podría ser, lo que deseo, la imagen de futuro que quiero alcanzar.

Cada una de estas partes es valiosa. Pero la pregunta clave es: ¿quién está al mando cuando tomas decisiones importantes?

• A veces es la historia la que toma el control sin que lo notemos. Repetimos patrones, reaccionamos desde lo aprendido, volvemos a lo conocido. Y aunque eso puede dar cierta sensación de seguridad, muchas veces nos limita, nos deja atrapados en una inercia sistémica que nos dirige… pero no necesariamente hacia donde queremos ir.
• Otras veces es el potencial quien decide, lleno de fuerza, entusiasmo y expectativa. Pero sin una base sólida ni anclaje, los planes no se sostienen. Se deposita demasiada ilusión, y eso termina sobrecargando el sistema, sin dar los resultados esperados.
• Y otras veces, simplemente, no hay nadie al mando. No se toman las riendas. Se ha dejado que otra parte asuma el rol de la gerencia, y eso genera confusión, enredos, decisiones dispersas o contradictorias.

Como en una empresa: si las decisiones estratégicas las toma el área comercial o producción sin contar con la visión completa del sistema, aparece el caos. Lo mismo nos pasa a nosotros: cuando no hay una mirada que integre, no hay claridad, no hay dirección real.

Trabajar desde una facilitación estructural permite hacer visible esto.

En vez de pensarlo o analizarlo solamente, se construye un mapa (que se puede incluso llevar al espacio para explorarlo), con elementos que representan estas tres partes internas. Y desde ahí se puede observar con más presencia y menos juicio:

• ¿Dónde estoy parado/a hoy?
• ¿Quién está decidiendo por mí?
• ¿Qué parte no estoy escuchando?
• ¿Qué decisiones serían posibles si vuelvo a tomar el lugar de Gerente General de mi vida o mi equipo?

Al ver esto con claridad, las decisiones que antes estaban trabadas comienzan a ordenarse.

Ya no hace falta forzar. Se vuelve más fácil elegir, avanzar, cambiar de rumbo si es necesario.

Porque lo importante no es hacerlo todo bien. Es saber desde dónde lo estás haciendo.

Este formato no solo es útil en procesos individuales. Lo trabajamos también con líderes y equipos que necesitan recuperar foco, alinear sus acciones con su propósito, o salir de dinámicas que se repiten sin dar resultados.

Y lo hacemos desde un enfoque que busca generar claridad real. A través de un mapa, cada persona o equipo puede ver su propia situación como si la observara desde afuera, y desde ahí construir sus próximos pasos.

Y en la empresa que es tu vida, ¿quién está tomando las decisiones?

La entrada Las decisiones diarias no se toman solas: ¿quién está al mando? se publicó primero en Emana.

“No hay prueba más concluyente de la capacidad de un hombre para liderar a otros que ver lo que hace día a día para liderarse a sí mismo.» – Thomas Watson

Esta frase nos invita a mirar algo esencial: el rol del liderazgo está íntimamente conectado con la persona que lo habita.

La forma en la que una persona líder se posiciona —desde la escasez o desde la abundancia— no solo impacta su experiencia personal, sino también la dinámica de todo su equipo.

¿Cómo impacta ese posicionamiento en el equipo?

¿Qué pasa cuando un equipo siente que “no hay suficiente”? ¿Y qué ocurre cuando experimenta una sensación de abundancia?

Si entendemos que liderar es impactar, y que ese impacto es inevitable, entonces cada gesto, palabra o decisión del liderazgo reconfigura el sistema.

¿Qué transmite un liderazgo desde la escasez?

• «Cuidado, no hay suficiente.”
• “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas.”

Resultado: competencia interna, retención de información, parálisis.

¿Qué transmite un liderazgo desde la abundancia?

• “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?”
• “Con los recursos disponibles… ¿qué es posible?”

Resultado: colaboración, confianza, apertura a la posibilidad.

Esto no cambia la realidad, pero abre una forma distinta de gestionarla. Es una invitación a observar los recursos desde otro lugar.

Patrones de relación

Desde la escasez: un liderazgo centrado en la falta —de tiempo, dinero, talento, oportunidades— tiende a reforzar un circuito cerrado en el que el equipo se protege, se contrae, y reduce su capacidad de innovación.

Desde la abundancia: un liderazgo que reconoce los límites, pero también busca activamente los recursos internos y externos, permite que el equipo vea oportunidades en lugar de restricciones y abre espacio para nuevas soluciones.

Un ejemplo ante un mismo problema:

• Líder que dice: “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas” → refuerza el miedo a la escasez de tiempo.
• Líder que dice: “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?” → activa una mentalidad de recursos disponibles.

La mirada desde la escasez restringe la acción del equipo, que prefiere buscar seguridad.

La mirada desde la abundancia expande su capacidad y genera nuevas soluciones.

Qué podemos hacer

Mirando desde el Cuadrado de Valores

Podemos observar esta tensión entre abundancia y escasez desde el marco del Cuadrado de Valores, que permite salir de la lógica binaria de “bueno/malo” para explorar los matices. Esto nos permitirá abordar el tema sin caer en juicios ni oposiciones simples del tipo “abundancia es buena / escasez es mala”.

La escasez puede entenderse como una exageración de valores legítimos como la prudencia, la suficiencia o el cuidado de los recursos.

Así, en el Cuadrado de Valores de esta tensión podríamos ver:

• La abundancia en su estado de riqueza: apertura, confianza, visión de posibilidades.
• Otro valor en tensión en estado de riqueza (por ejemplo, la suficiencia o el discernimiento), que aporta realismo y cuidado.
• La exageración de la abundancia: fantasía, negación de límites, exceso sin criterios claros.
• La exageración del otro valor: por ejemplo, la prudencia, que deriva en mentalidad de escasez y se expresa en miedo y parálisis.

Lo que buscamos es una virtud integradora, una forma de liderar que sostenga la tensión entre confiar en los recursos al tiempo que se cuidan los límites.

Una posibilidad es: “Liderar con suficiencia consciente”: es decir, reconocer lo que hay, cuidar los recursos y priorizar lo importante. Sin caer ni en la ansiedad por lo que falta, ni caer en la fantasía de que existe una abundancia sin límites.

Mirando desde el Triángulo SySt®

También podemos observar esta relación con los recursos, y observar qué tipo de liderazgo emerge, desde la mirada del Triángulo SySt®, que nos permite explorar desde tres planos:

• ¿Cómo me relaciono con los recursos disponibles? ¿Los valoro, los ignoro, los cuido, los comparto?
• ¿Qué sé sobre cómo gestionarlos? ¿Cómo priorizo, cómo defino límites, cómo abro posibilidades?
• ¿Cómo actúo? ¿Qué comportamientos concretos generan confianza o refuerzan el temor?

Esta mirada nos permite identificar si estamos operando desde una relación restrictiva o expansiva con los recursos. Y, a partir de ahí, ver qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo.

Siguiente paso: Una frase para anclar el liderazgo

Una forma de empezar a integrar esta reflexión es construir una frase de liderazgo que te sirva como guía. Una declaración breve que sintetice tu forma de liderar los recursos desde la abundancia consciente.

Algunas guías para construirla:

• Que incluya una actitud concreta (confiar, priorizar, compartir, cuidar, elegir, activar…).
• Que esté conectada con una acción o intención realista.
• Que refleje una forma de liderar desde una integración entre límites y posibilidades.

Por ejemplo:

• “Voy a priorizar lo importante sin caer en la urgencia constante.”
• “Elijo actuar desde lo que sí hay, sin negar lo que falta.”
• “Confío en que con lo que tenemos hoy ya podemos avanzar.”

Estas frases pueden actuar como anclas o recordatorios de una posición más equilibrada y sistémica frente a la abundancia y la escasez.

¿Y si lo que condiciona es la historia?

A veces, las personas líderes actúan desde una mentalidad de escasez heredada. Crisis previas, entornos inciertos o experiencias difíciles pueden dejar una huella que condiciona el presente.

Por eso, vale la pena preguntarse:

• ¿Esta mentalidad de escasez aún tiene sentido hoy?
• ¿O estoy liderando con “gafas viejas” en una realidad nueva?

Liderar desde la abundancia es generar valor compartido

Liderar desde la abundancia no es negar la dificultad, sino elegir cómo nos posicionamos ante ella.

Peter Drucker decía que la misión del liderazgo es alinear las fortalezas de la organización de manera que las debilidades se vuelvan irrelevantes. En esa alineación, hay una mentalidad de abundancia que no se impone, se cultiva.

¿Y tú, desde dónde lideras?

Algunas preguntas que pueden ayudarte a explorarlo:

• ¿Tu liderazgo genera confianza en los recursos disponibles o refuerza la idea de que “nunca hay suficiente”?
• ¿Tus decisiones transmiten escasez o abundancia?
• ¿Cómo impacta la forma en que lideras en la percepción de tu equipo sobre la abundancia o la escasez?
• ¿Qué harías diferente mañana si decidieras liderar desde la abundancia?

La entrada Liderar desde la abundancia o desde la escasez se publicó primero en Emana.

Las contradicciones y las paradojas están omnipresentes todo el tiempo a la hora de tomar decisiones. Y es que muchas veces tomar una decisión nos genera un dilema. Sentimos una ambivalencia, que puede quedarse en nuestro interior o reflejarse en nuestro exterior.

Cuando tenemos dos (o más) opciones entre las que elegir, A o B, por lo general lo que sentimos es que ambas presentan aspectos importantes para nosotros. Y cuando optamos por una de ellas, nos cuesta sentir que tomamos una buena decisión. A veces, incluso la contradicción de las opciones genera una situación conflictiva.

Si elegimos la opción A, algunos aspectos importantes de la opción B los estaremos perdiendo. Y si elegimos la opción B, estaremos perdiendo algo de la opción A… y así estará nuestra cabeza: en la pérdida de algo. Y es muy posible que no sintamos que podamos llegar a una buena decisión.

Pero, si pudiéramos no tratar de ver cuál es mejor (y que, por tanto, la otra será peor), podríamos ver una salida hacia la solución. Incluso cuando sea muy evidente que una opción es mejor, en ciertos aspectos, que la otra.

Sin embargo, no nos podemos decidir, no sentimos que elegir una y dejar la otra sea una buena decisión Se presentan valores importantes en “ambas” opciones, pero que en cierto sentido parecen negarse mutuamente, y eso es lo que nos cuesta. Aunque “ambas” cosas no significan lo mismo, podríamos llegar a un cambio de perspectiva que nos permita tener un “ambas”, o tal vez un “ninguna de las dos”.

El Tetralema

El Tetralema es una estructura lógica que se usa desde hace muchos años para el trabajo con las paradojas y las contradicciones. Es un sistema que funciona muy bien para encontrar recursos y lugares cuando parecía que no los había. Lugares que parecían una pérdida, un enfrentamiento, un dejar. Pero ir hacia la solución con un ganar-ganar parece posible cuando exploras esta estructura, este mapa del Tetralema.

Esto es lo que ha sido para mí desde que lo conocí. Y, cada vez que escucho a Matthias Varga hablar de ello, me queda más clara la inmensa multi-capacidad de esta herramienta. Ya que nos permite muchas cosas que aparecen implícitas a la hora de tener que tomar una decisión. Como son las posibilidades y la riqueza de mi sistema, la compatibilización y síntesis que podemos lograr, el cambio de perspectiva y la inclusión de una nueva. Así como llegar a la reflexión de la decisión que tengo que tomar ya desde otro lugar.

Una estructura que permite la interacción de puntos fijos y el movimiento de imaginar un “tanto una opción como otra”. Un movimiento que busca y permite acercar “ambas posibilidades”. El movimiento que se da al explorar “A”, y luego “B”, cuando vamos negando una y yendo a la otra, nos permite ver cuáles son los aspectos a los cuales les decimos no. Pero también podemos generar un movimiento de acercamiento donde podemos ver la posibilidad de decirles sí a ciertos aspectos en ambas opciones. Y eso es lo que nos permite generar un lugar diferente a la negación inicial, y más cercano a la construcción y aceptación.

Vamos navegando y explorando varios procesos en el movimiento, desde “una opción o la otra”, pasando por “tanto una opción como la otra” para poder llegar luego de un proceso a un estado de “Ambas”.

Imagina esos movimientos con un dilema que tengas en este momento. Ya que saber que podemos explorar esta estructura de carácter inclusivo libremente nos brinda más posibilidades que solo ir de una opción a otra opción como las considerábamos inicialmente.

Un ejercicio práctico

Matthias Varga propone un ejercicio para cuando tenemos una decisión ante nosotros. Cuando la misma se ha convertido en un dilema o contradicción y no podemos sentir que tomamos una buena decisión.

Te propongo hacer este ejercicio con tus manos a través de gestos sistémicos.

1. Elige la opción “A” en una mano y luego la opción “B” en la otra.
2. Siente cada opción en las manos, chequea cómo de pesadas son, textura, temperatura, etc.
3. Busca enfrentarlas entre sí delante de ti. Como si estuvieses sosteniendo un globo entre ellas.
4. Comienza muy suavemente a acercarlas. Tal vez puedas sentir cierta tensión en medio.
5. Termina de juntarlas, aunque no tienes bien claro cómo sería hacer eso en la realidad, la opción “A” y “B” están juntas. Ahí tal vez algo en tu cuerpo se sienta diferente. Es como si pudieras tener un “Ambas” dejando de ser un “tanto una opción como la otra”, para ser un “A+B”.
6. Y si se diera ese “Ambas”, ¿qué sería diferente para ti?
7. Y si ahora observas, puedes ver que tienes la opción “A”, la opción “B” y “Ambas”. En ese caso ¿qué paso podrías dar ahora?

La entrada El Tetralema: un recurso para la toma de decisiones se publicó primero en Emana.

Los valores no son compartimentos estancos, están vivos. Tenemos vivencias diferentes relacionadas con cada valor, y los expresamos con comportamientos diferentes. E incluso, a veces, para ciertas personas los mismos comportamientos pueden ser percibidos en riqueza, mientras que para otras son percibidos en carencia. Por eso definimos líneas rojas, esos acuerdos sobre qué comportamientos se perciben en riqueza y cuáles en exageración o carencia. Porque no se trata de ver qué valor, comportamiento o acción es más fuerte, sino cuál es la buena gestión de los mismos en un estado de riqueza, sin cruzar dicha línea.

Quedarnos en ese punto medio del que tanto habla Aristóteles es de lo que se trata. Tener clara la virtud que se genera de la tensión entre los dos valores es lo que nos permite navegar en el estado de la riqueza, sin cruzar la línea roja que definimos. Porque al cruzarla, se vuelve carente la gestión. Cierto es que tal vez una de las partes exagere, es lo natural. Pero si tenemos clara la virtud, y bien definida la línea roja, tendremos mayores posibilidades de llegar a una buena gestión de los temas que vayan surgiendo, sin llegar a la exageración que llevará a la zona de conflicto.

De esta manera podemos también reducir la presión que se produce por perseguir un determinado valor, y mover la energía para crear acuerdos que protejan a las organizaciones de generar comportamientos con efectos negativos para algunos contextos. 

Nos podremos permitir exagerar un poco si pensamos en la tensión con otro valor y si conocemos y respetamos las líneas rojas. Esto es válido también para las tensiones internas: me puedo permitir exagerar un poco, si tengo claro lo mencionado. 

Y eso, eso libera, en vez de estar persiguiendo un estado ideal.

A mi me ha ayudado mucho a enriquecer mi mirada a la hora de poder acompañar procesos, a trabajar sin prestar tanta atención al contenido y hacerlo más con las cualidades que se generan. Porque como dice Aristóteles, en el fondo lo que todos buscamos es “el bien vivir y el bien estar, que es idéntico a ser feliz”.

La entrada ¿Puedo exagerar un valor? ¿hasta qué punto? se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

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La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

Francesca: Jhonny, buscando una analogía para explicar por qué es importante limitar el inicio de nuevas tareas (el límite en el work in progress o WIP), me rondaba la idea de que si saturas un sistema con demasiados inputs el sistema tiende al bloqueo, se produce infoxicación y el ritmo de trabajo (flow) se ralentiza o incluso se detiene.

Jhonny: En la misma línea de lo que comentas pensaba en la definición de la “compresión de archivos”, algo de lo que nos hemos beneficiado todos. ¿Quién no se ha alegrado de tener más música o más fotos comprimidas en un dispositivo cada vez más pequeño?

Francesca: Me parece muy buena analogía. La cuestión es que, como te decía, Jhonny, pensando sobre la analogía como modo para representar una idea compleja quedé atrapada en otra idea: los peligros de la propia analogía como medio para comprender la realidad.

La analogía es un recurso muy potente que nos permite aprender cosas nuevas y complejas. Nos ayuda a configurar nuevos mapas mentales a partir de los ya construidos. ¿Pero qué peligros puede conllevar su uso? ¿Puede, la exageración, ser uno de esos peligros?

Jhonny: Sí, efectivamente, la exageración es un peligro pero se puede solucionar con el Cuadrado de Valores.

Imagina que, por un lado, tenemos el uso de la analogía como acción. Ya sabes que detrás de cada acción hay un valor. El valor, en este caso, es la intención de usar analogías como medio para comprender la realidad. Por otro lado, regulándolo, tenemos el conocimiento de la realidad con el siguiente valor: el conocimiento necesario para hacer las traslaciones adecuadamente.

Así que la intención y el conocimiento forman un Cuadrado de Valores. El secreto radica en conocer la regulación entre estos dos valores que están presentes en este tema.

Si exagero la realidad con el uso de la analogía tendré que regularla yendo al otro valor, a conocerla bien. Pero si me centro demasiado en conocer la realidad, y exagero este valor, acabo perdiéndome en esa realidad.

De este modo reducimos los riesgos del uso de la analogía, al menos el riesgo de la exageración. Es más, yo te diría que no debemos temer la exageración. El Cuadrado de Valores nos permite ver que toda acción tiene detrás un valor y que este valor está regulado por otro valor que evita que se exagere.

Francesca: Entonces, Jhonny, volviendo al principio y a la paradoja de la eficiencia, ¿qué valor ponemos en exageración cuando hablamos dela acción de producir, iniciar tareas y qué contravalor nos ayuda a contrarrestar ese impulso, tan humano por otra parte, de hacer, hacer, hacer e ir “como pollo sin cabeza”?

El contravalor que yo veo es el de cuidar la entrega, el de dar calidad a la entrega. Pero si exageramos la búsqueda de calidad corremos el riesgo de ser muy ineficientes.

Jhonny: Sí, ese es un buen contravalor y puede haber más. Para cada caso, sistema o persona puede existir un contravalor diferente. Lo importante es identificar uno que nos ayude a regular esa exageración.

Al final me quedo pensando en las analogías que existen entre nuestras miradas y que nos permite tener esta charla.

La entrada De la analogía y la exageración, un diálogo entre el agilismo y la mirada sistémica se publicó primero en Emana.

En cualquier caso, sea cual sea el punto en el que empieces este viaje maravilloso al país del lenguaje transverbal de SySt®, será diferente. Y eso es bueno porque simboliza nuestra realidad en un sentido figurado, me explico.

Cuando decidimos aprender el idioma transverbal de SySt®, todos comenzamos con diferentes experiencias, antecedentes, conocimientos de un lenguaje. Y, desde esas vivencias particulares, no adentramos en un “país nuevo”. ¿Por qué digo esto?

Por un lado, porque Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibéd, los fundadores del lenguaje transverbal de SySt®, se refieren a su obra como “un idioma”. Y, por otro lado, porque después de 12 años que llevo trabajando en ello, cada día me llama más y más la atención que mi propia experiencia ha tenido mucho en común con el proceso de aprender un idioma.

¿Es el lenguaje transverbal un método que se aprende y se aplica?

Desde hace unos años, tengo el placer de acompañar los cursos de los dos fundadores en alemán, ingles y español, y también de enseñar el lenguaje de SySt® aplicado al contexto de negocios (presencial y en línea).

Cuando observo mi propio proceso de aprendizaje, y el de los diferentes estudiantes de Matthias e Insa, tengo la impresión de que las personas que están en contacto con este lenguaje por primera vez lo ven como un tipo de método: algo que se aprende, se apropia y que, después de algunos instantes (para algunos más y para otros menos) en el curso, se sabe y se conoce todo.

Esto me parece comprensible porque, por otra parte, las constelaciones sistémicas se ofrecen, se venden y se experimentan más bien como una herramienta, algo que podemos aprender muy rápido.

Mi propio viaje: una experiencia con un comienzo frustrante

Yo también hice mi “viaje” al país del idioma transverbal por primera vez en 2009, y lo hice con esta misma idea: “Voy a ir a este curso de 3 semanas y después conoceré todo”. Confieso que quedé decepcionada. Decepcionada porque entendí solamente un poquito de lo que se enseñaba. Decepcionada porque lo que había experimentado no coincidía con mi concepto de aprendizaje anterior.

En un principio pensé que el fallo había sido mío: “tú eres demasiado estúpida, no vas a aprenderlo nunca”. Entonces me enojé: ¿Cómo podría alguien entenderlo?

Pasado un tiempo se me pasó ese enfado inicial. Volví a acercarme a la idea de conectar con ese deseo de aprender este lenguaje, y cuanto más observaba a los otros estudiantes experimentados de Insa y Matthias más crecía mi esperanza de que podría llegar a entenderlo, incluso aplicarlo. Esta era mi motivación.

Ese caminar hacia, sin que el deseo por llegar y atraparlo me atrapase a mí, era importante y era lo que podía y quería aceptar para mí misma en ese momento: poco a poco podría entender más. Poco a poco podría aplicarlo más y practicarlo. Poco a poco iba a ir teniendo más contacto con otras personas que también lo conocían. Esta es la razón por la que considero que esta comparación de SySt® con un idioma es excelente.

El triángulo de polaridades de creencias según SySt®, la guía del aprendizaje

¿Qué más se necesita para aprender este idioma maravilloso?

Al igual que con cualquier otro idioma, en este también se necesita la práctica. De igual manera, necesitamos la familiarización con los diferentes formatos, el manejo de diferentes tipos de intervenciones, la confianza de que en el estado del no-conocimiento se puede ofrecer mucho apoyo al cliente, la práctica de la pronunciación, la aplicación de lo aprendido en los diferentes contextos (¿Qué hago en una constelación?, ¿qué hago en una entrevista con el cliente?, ¿qué hago en un taller?). Aquí estaríamos llegando al polo del orden y de la práctica en el esquema del triángulo de polaridades de creencias según SySt®.

Por último, pero no menos importante, si quiero aprender un idioma de verdad hago intercambio con otras personas que hablan este idioma. El volcarse a otras personas para aprender de estas, el amor para enriquecerse mutuamente…, es importante. Las constelaciones sistémicas y estructurales son un idioma transverbal que solo un cuerpo grupal puede hablar, el aprendizaje en un grupo junto con otras personas es una idea básica (que se puede encontrar también en el término Symmathesia de Nora Bateson). Y con eso estaríamos llegando, pensado en el esquema del triángulo de polaridades de creencias según SySt®, al polo de la unión y de la confianza.

Integrar algo nuevo requiere conocimientos previos

Cada vez que escucho a Insa o a Matthias aprendo algo nuevo y pienso “nunca he escuchado eso de esta manera …” Después, descubro en mis viejas notas que eso que hoy pienso que es nuevo ya lo había apuntado, exactamente lo mismo. Lo que sucede es que en ese momento del pasado, cuando yo tomé esas notas, no estaba preparada para integrar en mi conciencia lingüística eso nuevo que hoy he logrado integrar.

Al igual que cuando aprendo otro idioma, hay unos pasos de conocimiento previos que tengo que adquirir antes de entender, por ejemplo, una entonación en un dialecto de una región especifica. Si mi mente se ocupa todavía en distinguir si la palabra necesita un artículo femenino o uno masculino, no seré capaz de entender las diferentes pronunciaciones de las diferentes regiones del país; simplemente, me abrumaría.

Un idioma nunca termina de aprenderse, está siempre vivo

Hoy, cuando escucho a otra persona aprendiendo SySt® hacer una pregunta sobre un tema específico o dar un taller sobre un apartado especial, aprendo, una vez más, una nueva perspectiva, una nueva manera del entender la gramática, una nueva pronunciación… Y este aprendizaje me enriquece, yo me enriquezco aún más.

Quisiera deciros, a todas las personas que estáis al principio de vuestro camino de aprendizaje con SySt®, que lo contempléis como un idioma.

Y, como sucede con las nuevas lenguas aprendidas, todo dependerá de nosotros mismos. En función de la frecuencia con la que viajemos al país donde lo hablan, cómo nos involucramos con las personas que ya hablan este idioma (y hablemos con ellas), y cómo probemos y nos permitamos cometer errores, en función de todo esto, así aprenderemos.

No olvides algo también muy importante: un idioma nunca termina de aprenderse. Incluso Matthias dice de sí mismo que, después de trabajar con temas específicos desde hace 20 años, en este momento solo tiene una pequeña idea de cómo podría ser. Así que, si los descubridores de este idioma afirman esto ¿cómo podemos entonces, como estudiantes, creer que lo hemos entendido todo?

Un idioma está siempre vivo. Constantemente aparecen nuevas palabras, nuevas perspectivas, se sigue desarrollando… y eso es lo maravilloso también de SySt®.

Y ahora, después de haber leído esto, ¿qué opinas? ¿Tienes ganas de viajar?

Bibliografía

• Insa Sparrer (2007): Einführung in Lösungsfokussierung und Systemische Strukturaufstellungen, Carl-Auer-Verlag
• Elisabeth Ferrari (2011): Führung im Raum der Werte. Das GPA-Schema nach SySt®, Ferrari Media
• Nora Bateson (2016): Small Arcs of Larger Circles. Framing through other patterns, Triarchy Press

*Foto de Pixabay

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• ¿Por qué siempre tengo que ser yo?
• ¿Por qué no me quieres entender?
• ¿Piensas que a mí me gusta todo esto?
• ¿Y ahora te das cuenta?
• ¿Crees que lo estoy haciendo a propósito?
• ¡Siempre quieres tener la razón!
• ¡Si fuera otra persona te comportarías de otra manera!
• ¿Por qué solo ves un problema en este caso?
• Observa la situación como yo te lo estoy diciendo.
• ¡Míralo de forma más objetiva!
• ¿Acaso no puedo opinar?
• ¿No puedo hablar abiertamente?
• ¿Por qué siempre haces lo mismo?
• La pregunta que viene ahora es y ¿cómo podemos salir de ese lugar, de la lógica del problema? ¿Cómo podemos conectar con el escenario de solución? ¿Cómo acceder a nuestros recursos sin dejarnos llevar por la fuerza del conflicto?

Formarnos en constelaciones estructurales nos permite, como líderes, o profesionales del coaching, la formación y la consultoría, trabajar con herramientas que ayuden a lograr un lugar de mayor vínculo con los recursos, conocer la estructura de los temas y sus conexiones (invisibles en muchas ocasiones); en definitiva, ser más eficaces en la lectura de los problemas y conflictos para gestionar mejor la complejidad.

Pon tus recursos al servicio de una nueva mirada a los problemas.

y si tienes cualquier duda sobre si esta formación se adecúa a tu perfil y tus necesidades, ¡no dudes ponerte en contacto con Emana y conversaremos sobre ello!

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A finales de septiembre dará comienzo en Bilbao un curso impartido por el formador Uruguayo Jhonny Cuello. Es una suerte poder anunciar la 12ª edición de esta formación que, en esta ocasión, se centra en el trabajo con equipos.

Las constelaciones estructurales serán el eje conductor de este curso, facilitado con precisión y una gran capacidad didáctica, en el que profundizaremos en algunos de los formatos y esquemas de las constelaciones para afrontar los desafíos grupales de manera más ágil. Pensamos que esta propuesta es muy útil tanto para personas que ya conocen las constelaciones estructurales como para quienes quieran incorporar este enfoque, centrado en solución, a su caja de herramientas. Acercarnos en castellano a los contenidos que aquí se van a presentar es un lujo poco habitual, así que ¡no perdáis la ocasión!

A mediados de octubre tenemos una nueva edición del curso de Visual Thinking con Miryam Artola, también en Bilbao.

En un mundo cada vez más visual, incorporar, además del lenguaje verbal, otros lenguajes, ayuda enormemente a mejorar nuestra comunicación. Ofrecemos un curso principalmente experiencial, en el que, con enorme maestría Miryam Artola, consigue que en dos días TODAS las personas participantes re-aprendan y activen el lenguaje visual y empiecen a utilizarlo en su día a día profesional y personal. Después de 6 ediciones puedo afirmar que no se trata de un curso para «aprender a dibujar” sino que va mucho más allá y, sin duda, ¡os animo a probarlo!

Por último, a finales de octubre, el holandés Anton de Kroon ofrecerá en Paraguay un curso que permanece en la Agenda Emana desde sus comienzos: Intervenciones sistémicas para el desarrollo organizacional. Repasando el histórico de formación nos sorprendemos al ver que hemos organizado ya ¡12 cursos con este maestro! Todo un logro.

La propuesta de Anton no defrauda. Combina liviandad y profundidad y ayuda a mirar “sistémicamente» nuestra realidad como líderes, coaches, consultores,… Y, como no puede ser de otra manera, nos permite abrir esa modo de observar la vida misma 😉

(En noviembre Anton estará en Madrid pero esto lo dejamos para otra newsletter).

Si después de leer las propuestas necesitas más información o quieres valorar si las mismas se ajustan a tus necesidades o a las de tu equipo, no lo dudes, ponte en contacto conmigo, estoy a tu disposición.

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Emana, presente en ambos hemisferios, cierra también un ciclo mientras vive otro con intensidad. En Bilbao y Barcelona preparamos con ilusión la agenda Emana de los próximos meses. En Chile, Argentina y Paraguay nuestros partners están inmensos en una intensa actividad; en agosto, sin ir más lejos Emana Chile ofrecerá un taller de 3 días sobre constelaciones estructurales.

En la programación para los próximos meses convivirán programas y cursos que ya son “clásicos” en nuestra propuesta con otras nuevas, que tienen como foco ampliar la mirada y dotar de herramientas a profesionales que trabajáis en el liderazgo y el desarrollo empresarial y organizacional.

Una de nuestras apuestas más sólidas son las Constelaciones Estructurales, de la mano del formador uruguayo Jhonny Cuello. Con él ya hemos realizado 10 ediciones por las que han pasado más de 150 personas.

Hoy comparto contigo una de las cuestiones a las que el enfoque de las Constelaciones Estructurales, y los distintos formatos que ofrece, puede dar respuesta:

Cuando en un equipo algo no funciona bien, y surgen conflictos que dificultan el trabajo, es habitual dirigir la mirada a los individuos en particular y a su comportamiento. ¿Por qué se comportan de esa manera? ¿Qué intenciones tiene la persona? ¿Quién debería o podría cambiar su comportamiento?, ¿quién no?, ¿cómo debería hacerlo?

Desde la mirada sistémica entendemos las organizaciones y los equipos como sistemas y observamos los comportamientos individuales en los diferentes contextos de los que forma parte. Aunque parezca una obviedad, las personas actúan, “más allá de ser como son”, por el resultado de la interacción que se da entre el individuo y el sistema.

¿En quién ponemos el foco?, ¿en las personas?, ¿en el sistema equipo? Toda persona que lidera o acompaña, como coach o consultora, un equipo o una organización, se encuentra en tensión entre la dirección de un sistema (equipo) y la dirección de los individuos por separado.

Entender e intervenir desde la teoría sistémica nos ofrece una gran cantidad de formatos y recursos para manejar estas tensiones de manera efectiva y ayudar a las personas y equipos a que encuentren un mejor lugar.

Si quieres conocer, profundizar y adquirir herramientas para intervenir desde esta mirada, te invito que consultes las propuestas que tenemos planificadas para agosto en Chile y para finales de septiembre en Bilbao.

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¿Entonces por qué? Primero porque somos seres humanos con una mente organizada de cierta manera, y segundo porque la comunicación parece fácil, pero no lo es.

En «El hombre que confundió a su esposa con un sombrero», el neurólogo Oliver Sacks afirma que la mente humana produce dos formas de pensamiento totalmente diferentes y separadas entre sí. Sacks habla de una manera de pensar paradigmática y de un enfoque narrativo.

En una reunión de negocios prevalece el pensamiento paradigmático, razonado, lógico y, por consiguiente, bastante abstracto. El modo narrativo, más inmediato y emocional, no es tan bienvenido. Estamos acostumbrados a discutir «datos en mano», a analizar el caso, a competir por la solución más inteligente. Hasta aquí todo bien.

Sin embargo, cuando se trata de actuar, la mente cambia su método y se basa en historias, en cosas tangibles, en hechos reales. Entusiasmo o escepticismo, miedo al fracaso o motivación: los motores que generan (o restringen) la acción se alimentan de emociones, imágenes, historias, experiencias, recuerdos…

La característica más significativa del enfoque narrativo es ciertamente su concreción, entendida como algo tangible y evidencia. La narración involucra a todo el cuerpo y todas las partes del cerebro y también se basa en la intuición, esa dimensión de conocimiento que no podemos expresar con palabras.

Un ejemplo:

Los propietarios de una cadena de hoteles eligen adaptar el menú debido a una conferencia en la que aprendieron (con el apoyo de PowerPoints lleno de datos) que un número cada vez mayor de turistas prefieren los hoteles donde encuentran comida orgánica y vegetariana. Uno de los propietarios informa a sus gerentes con entusiasmo y convicción de la decisión tomada. Durante algunas semanas, el restaurante ofrece algunos platos vegetarianos, pero luego desaparecen del menú. Según el maître había poca demanda.

¿Qué pasó? Aparentemente, el chef, los gerentes de la recepción y los responsables del personal no se sintieron involucrados en el proyecto y no entendieron el sentido y el significado del cambio.

Cuando el propietario del hotel, que no quería renunciar a su idea, nos llamó, decidimos utilizar el método de las Constelaciones de Gestón (Management Constellation) para comprender las razones del fracaso y desarrollar soluciones que lograran involucrar a todo el equipo. Durante la entrevista inicial nos dimos cuenta de que no había una narrativa compartida, algo que fuese más allá de los números publicados durante la conferencia y el entusiasmo de los propietarios. No hubo una historia compartida sobre la cual construir un proyecto compartido.

La pregunta fue: «¿Cómo podemos desarrollar y promover una oferta de alimentos orgánicos y vegetarianos para atraer a una porción de clientes que actualmente realizan sus reservas otros hoteles?» Identificamos los tipos de elementos en juego, en este caso: actores, obstáculos, recursos, consecuencias y el precio a pagar.

Los gerentes narraron su visión y, al mismo tiempo, crearon una especie de mapa (o constelación) de la situación, colocando una hoja de papel en el suelo para cada uno de los elementos identificados. Al encontrar un lugar en el mapa para cada elemento, la narrativa adquirió concreción. Encontramos, por ejemplo, que los tres propietarios no estaban alineados con el objetivo. Se posicionaron en puntos muy diferentes del mapa y solo uno de ellos enfocó su atención en la dirección del elemento «nuevos turistas que buscan comida saludable». En consecuencia, los colaboradores percibieron mensajes contradictorios y no sabían a quién seguir. El chef se apartó del «menú vegetariano» y ni siquiera pudo imaginar un plato vegetariano sabroso. El gerente de compras estaba totalmente centrado en el aumento del costo de los productos orgánicos y, desde su perspectiva, no podía ver a los nuevos clientes. El gerente de recepción se sentía totalmente ajeno al asunto y se había colocado en un rincón.

Ver y sentir las diferentes posiciones en el mapa deja en claro la complejidad de un tema aparentemente trivial. Mientras se movían en el espacio y asumían diferentes perspectivas, los participantes comenzaron un proceso de diálogo creativo. El gerente de recepción descubrió, por ejemplo, la importancia de su papel en la comunicación de la oferta a los clientes y en la retroalimentación a la cocina. El chef decidió tomar un curso sobre alta cocina vegetariana, una opción que nunca antes había considerado. Los tres propietarios pudieron expresar sus puntos de vista y alinear sus posiciones, de modo que pudieron ponerse de acuerdo sobre los pasos a dar para la implementación concreta del proyecto.

El método de las Constelaciones de Gestión es ideal para combinar el pensamiento «paradigmático» y el «narrativo». Una vez que se han identificado los parámetros (abstractos) de la situación, pasamos a la narrativa colocando los elementos en relación entre sí en un mapa que llamamos constelación. Velocidad, concreción e inmediatez son fortalezas del enfoque. Los gerentes que participan en una Constelación de Gestión crean conjuntamente el guión de una nueva forma de cooperar.

Te espero en abril y mayo en el curso «Management Inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones»

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• Preocúpese porque haya ganadores y perdedores. Esto se logra si se eligen categorías del estilo “tómalo o déjalo”, si permite que se vote sobre muchos temas o si se comentan las decisiones de la dirección de la siguiente manera: “La dirección tiene siempre la razón”.

• Evite que se pueda cambiar el contexto. Mantenga a los participantes del conflicto en ese contexto. Y así, puede seguir trabajando: ¡busque de forma activa a los culpables! Lleve adelante análisis de causa-efecto por tiempos prologados y en profundidad. ¡Busque temas en la profundidad del pasado!

• Procure entender el conflicto en detalle y encontrar la causa. Y parta de la base de que no será posible encontrar una solución si no se conoce la causa del conflicto.

• Intente tenazmente convencer a los otros de que solo existe una solución correcta.

• ¡Hable y explique mucho porque ya conoce los argumentos de los otros!

• Construya coaliciones y dentro de lo posible que sean muchas!

• Parte de la base de que primero tienen que cambiar los otros.

• Intente considerar todos los efectos de las soluciones posibles. A fin de cuentas, hay que hacerlo correctamente; si no, habrá recriminaciones.

• Parta de la base de que las personas de cierta edad ya no pueden aprender cosas nuevas.

• Asuma usted solo la responsabilidad de solucionar el conflicto.

Elisabeth Ferrari

Solucionar conflictos con constelaciones estructurales Syst.

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Una frase de la novela «The Golem» de Gustav Meyrink, me impactó desde la primera vez que la leí cuando era adolescente:

“La vida es una secuencia de preguntas
que ya de por sí contienen la semilla de la respuesta
y las respuestas están embarazadas
de más preguntas”

Se ha convertido en el leitmotiv de mi trabajo como coach y consultor. Una vez que el cliente formula una pregunta precisa y relevante, la solución puede a menudo encontrarse a la vuelta de la esquina. Pero para muchos clientes esta es una tarea retadora. Se sienten en parte como un/a pintor/a haciendo frente a un lienzo en blanco. Como facilitadores/as tenemos que ser muy sensibles en esta fase crucial de la sesión de coaching para motivar al cliente sin imponer nuestras propias ideas. Como apunta Ed Schein: deberíamos utilizar preguntas humildes en una actitud mayéutica.

Si utilizamos la herramienta de las constelaciones sistémicas, una pregunta bien formulada es imprescindible ya que es la base para la selección de los elementos que ponemos en escena y para la interpretación de su configuración.

En sus leyes sistémicas, Humberto Maturana declara como ley N° 8: «Conservación y cambio. Cuando en una colección de elementos se conserva una configuración particular de relaciones, se abre un espacio para que todo lo demás cambie en torno a la configuración de las relaciones que se conserva».

Metafóricamente podríamos decir que la pregunta determina las estrellas fijas en la constelación, alrededor de las cuales los otros elementos pueden moverse para encontrar relaciones más funcionales. La pregunta es el punto de referencia para el proceso de crear sentido que acompaña y sigue el proceso de la constelación.

Traducido por Emana

A good question contains the seed of the answer

A phrase in Gustav Meyrink’s novel «The Golem» struck me since the first time I read it as an adolescent:

«Life is a sequence of questions
that already contain the seed of the answer 
and answers that go pregnant 
with further questions.»

It has become the leitmotiv of my work as coach and consultant. Once the client has formulated a precise and relevant question, the solution can often be found just around the corner. But for many clients this is quite a challenging task. They feel a bit like a painter facing the white canvass. As facilitators we have to be very sensitive in this crucial phase of a coaching session in order to encourage the client without imposing our own ideas. As Ed Schein puts it: we should use humble questions in a maieutic attitude.

If we use the tool of systemic constellations, a well-formed question is imperative as it is the base for the selection of the elements that we put on stage and for the interpretation of their configuration.

In his Systemic Laws Humberto Maturana states as law N°8: “Conservation and change. When in a collection of elements, a particular configuration of relations is conserved, a space is opened for everything else to change around the configuration of relations that is conserved.”

Metaphorically we could say that the question determines the fixed stars in the constellation around which the other elements can move to find more functional relations. The question is the point of reference for the sensemaking process that accompanies and follows the constellation process.

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