Esta observación conecta con preguntas que aparecen con frecuencia en organizaciones de todo tipo.

¿Cómo aumentar la autonomía sin perder coordinación?
¿Cómo acercar las decisiones a quienes realizan el trabajo sin generar confusión o fragmentación?
¿Cómo fomentar la responsabilidad sin recurrir constantemente al control?
 

Son cuestiones que muchos equipos directivos y responsables de personas están explorando hoy, especialmente en entornos cada vez más complejos y cambiantes.

Qué factores influyen en la autonomía

Cuando una organización desea avanzar hacia formas de trabajo más autónomas, la conversación suele centrarse inicialmente en las personas: sus competencias, su madurez o su disposición al cambio. Sin embargo, la cuestión parece ser más amplia. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales o colectivas, sino también del diseño del sistema en el que esas personas trabajan.

Quizá por eso, cuando revisamos la investigación sobre organizaciones más autogestionadas, resulta difícil sostener la idea de que bastaría con crear equipos autónomos para transformar una organización. Son varios los autores [Martela (2019), Lee y Edmondson (2017) y Pisarska y Buonocore (2025)] que coinciden en señalar la importancia de la coherencia entre distintos elementos del sistema: la distribución de la autoridad, los mecanismos de coordinación, el acceso a la información, los criterios para tomar decisiones o la claridad del propósito compartido.

Esto no significa que los equipos no sean importantes. Al contrario. Los equipos suelen convertirse en espacios privilegiados para experimentar nuevas formas de colaboración, liderazgo y toma de decisiones. Son lugares donde la organización puede ensayar prácticas que más tarde podrían extenderse a otros ámbitos. Sin embargo, la literatura sugiere que estos experimentos tienen más posibilidades de consolidarse cuando encuentran apoyo en cambios más amplios de la estructura organizativa.

Las interdependencias

Otro aprendizaje que aparece de forma recurrente tiene que ver con las interdependencias. A medida que los equipos ganan autonomía, aumenta también la necesidad de coordinarse con otros equipos, áreas y grupos de interés. Se ha identificado [Martela, 2019] precisamente la coordinación como uno de los problemas fundamentales que cualquier forma de organización debe resolver. Quizá por eso el reto no consiste únicamente en distribuir autoridad, sino también en desarrollar mecanismos eficaces para sostener la colaboración. La cuestión deja de ser cómo gestionar equipos aislados para pasar a preguntarnos cómo gestionar redes de relaciones.

En este contexto, el liderazgo no desaparece; cambia de lugar y de función. Se ha descrito [Lee y Edmondson (2017)] una evolución desde funciones centradas en la supervisión directa hacia otras más orientadas al diseño de las condiciones que permiten la autonomía. En la práctica, esto puede significar dedicar menos tiempo a aprobar decisiones operativas y más a clarificar propósitos, definir límites de actuación, facilitar la coordinación entre equipos, desarrollar capacidades o ayudar a gestionar tensiones que exceden el ámbito de un equipo concreto. En lugar de responder a todas las preguntas, el liderazgo pasa a ocuparse de que el sistema pueda generar mejores respuestas.

Transparencia y capacidad de decisión

También resulta llamativa la importancia que múltiples autores [Martela (2019), Laloux (2014) y Pisarska y Buonocore (2025)] atribuyen a la transparencia. Cuando las decisiones se acercan a los equipos, estos necesitan acceder a información relevante para comprender el contexto y actuar con criterio. La transparencia no aparece únicamente como un valor cultural, sino como una condición práctica para que la autonomía pueda sostenerse en el tiempo.

Al mismo tiempo, la investigación advierte sobre una dificultad frecuente: confundir autonomía con delegación de responsabilidades. Algunas organizaciones adoptan el lenguaje de la autogestión, pero mantienen intactos los mecanismos fundamentales de decisión. En estos casos, las personas asumen más responsabilidad sin disponer de una capacidad real para influir en aquello que les afecta. El resultado suele ser frustración más que compromiso.

Experimentar y aprender del proceso

Quizá uno de los aprendizajes más útiles para la práctica sea que la evolución hacia organizaciones más autogestionadas rara vez es lineal. No todos los equipos avanzan al mismo ritmo ni todas las áreas necesitan los mismos grados de autonomía. Por ello, varios de los casos más estudiados —como Buurtzorg en los Países Bajos, Morning Star en Estados Unidos o las organizaciones analizadas por Lee y Edmondson (2017)— describen procesos graduales, apoyados en la experimentación, el aprendizaje continuo y la adaptación al contexto específico de cada organización.

Después de revisar estas investigaciones, me quedo con una impresión sencilla: las organizaciones más autogestionadas parecen preocuparse menos por eliminar jerarquías y más por crear las condiciones para que la autonomía pueda ejercerse de forma responsable y sostenible. Y en ese camino, los equipos suelen ser un excelente punto de partida. Pero difícilmente pueden ser el único foco de atención.

Quizá la pregunta más interesante para cualquier organización no sea si quiere convertirse en una organización autogestionada, sino qué condiciones necesita crear para que las personas puedan asumir más responsabilidad sin perder conexión, coordinación ni sentido compartido.

Referencias

1. Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48–60.
2. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Nelson Parker.
3. Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.
4. Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(23).
5. Pisarska, A., & Buonocore, F. (2025). Understanding self-managing organizations: Clarifying misconceptions and identifying enabling conditions.

La entrada Hacia organizaciones más autogestionadas: algunas lecciones que ofrece la investigación se publicó primero en Emana.

Para salir de esa pesadumbre, es útil tener acceso a una buena teoría que ayude a poner palabras y a estructurar lo que sucede. Una de esas buenas teorías es la de los Dobles Vínculos (Double Bind), concepto acuñado por primera vez por Gregory Bateson en los años 50 del siglo pasado.

Vamos a construir paso a paso mi forma de entender y usar esta teoría.

Es inevitable que, en entornos complejos, las organizaciones estén recorridas por ambiciones, expectativas y órdenes que apuntan en múltiples direcciones, lo que es vivido como contradicciones, paradojas e incompatibilidades.

Las contradicciones, paradojas e incompatibilidades habituales en la organización se intensifican, y nuevas aparecen, cuando alguna instancia en la organización decide poner en marcha un proceso de cambio. Una organización puede desarrollar tres culturas con relación a este fenómeno.

El campo de fuerzas

Si la cultura de la organización permite poner nombre a este campo de fuerzas, es posible manejar las frustraciones y operar, aunque no sin esfuerzo, como si fueran accidentes orográficos del terreno en el que se opera. El proceso de cambio tiene en cuenta varias fuerzas. Se sopesan a priori las consecuencias que acciones y omisiones puedan tener en varias de las fuerzas, y se analizan a posteriori los efectos en algunas y en las relaciones entre éstas.

Solamente a posteriori se puede saber si se han elegido bien las fuerzas a tener en cuenta. Por eso es necesario ser minucioso en la ejecución del «siguiente paso que tenga sentido» y mantenerse abierto a, tras cada paso, revisar el análisis del campo de fuerzas «a vista de pájaro».

El sueño de muchos de poder nombrar todas las contradicciones que recorren una situación concreta es una expresión de arrogancia sistémica, creando la «trampa de ciempiés» que se puso a pensar con que pata empezar a andar y no se movió del lugar.

Por otro lado, verse abrumado por la complejidad del campo puede llevar a querer simplificarlo, dejando de tener en cuenta algunas de las variables más importantes, que con el tiempo desaparecen de la conciencia, creando así un doble vínculo.

El doble vínculo

Si por las razones que sea, no se pueden nombrar las ambiciones, expectativas y órdenes contradictorias, las personas están en doble vínculo: hagan lo que hagan fallarán (double bind: damned if you do, damned if you don’t).

Atender alguna de las demandas implica automáticamente desatender los imperativos de otras, con el riesgo de ser usado como chivo expiatorio cuando los efectos se hacen patentes.

Los intentos de nombrar las contradicciones rompen una norma no explícita, de orden superior, que prohíbe decir lo que uno ve so pena de un castigo que es real, aunque nunca se explicite. Recordamos aquí el cuento del «Emperador desnudo”.

Operar en un campo de contradicciones innombrables lleva a las personas a «nadar y guardar la ropa», preocupándose por igual por hacer un buen trabajo y por proteger su autoestima y/o autoconfianza. Una consecuencia habitual es la mediocridad colectiva: las personas se protegen a sí mismas y mutuamente dando lo justo y necesario, ya que dar lo mejor de sí mismas supone ponerse en situación vulnerable.

Acabar en situaciones de doble vínculo es inevitable. Son situaciones que despiertan mucha frustración y que pueden «matar» profesional y existencialmente a las personas y los equipos si pasan al «silencio tóxico» que describo más abajo.

Pero para las personas y los equipos que se den cuenta del doble vínculo en el que están, son situaciones que ofrecen la posibilidad del mayor aprendizaje y crecimiento. Nombrar el doble vínculo ni lo hace desaparecer ni hace posible nombrarlo fuera del círculo de los que lo han reconocido. Pero les da opciones de operar creativamente dentro del mismo.

La capacidad de nombrar dobles vínculos es central en lo que enseño, tanto en las estrategias emergentes, troyanas, enredadas y en el método modular de cambio en entornos complejos y turbulentos.

El silencio tóxico

Sucede que me encuentro con situaciones en las que el doble vínculo ha pasado a otra categoría: el silencio tóxico. Recuerdo aquí la famosa metáfora del «Elefante en el salón».

El paso de doble vínculo a silencio tóxico se produce cuando a la norma de orden superior que prohíbe nombrar lo que sucede, se añade otra norma que lleva a las personas a creer que no tienen escapatoria.

Aquí ya no basta con la mediocridad como forma de «nadar y guardar la ropa». La única forma de sobrevivir es renunciar a cualquier atisbo de autoestima y de autoconfianza.

El statu-quo se mantiene mediante una violencia simbólica que se convierte en manifiesta si alguien se atreve a moverse.

Mi experiencia es que cuando mayor es la toxicidad, menor es la capacidad de ver pasos a dar para salir de ella, ni siquiera la posibilidad de imaginarse que es posible pedir ayuda.

Ser testigo de algo así es desgarrador. Ni los testigos pueden salir incólumes. El profesional está ante la elección de si no hacer nada o asumir el riesgo que supone poner palabras a lo que uno ve. El precio será alto sea lo que sea que uno elija. La satisfacción de ver efectos positivos de nombrar lo innombrable, es incierta.

Eugenio Moliní

Estocolmo, a 3 de junio de 2026

La entrada El doble vínculo: nadar y guardar la ropa se publicó primero en Emana.

Este bucle lo describe con precisión:

1. La organización falla: Algo no termina de funcionar: procesos, estructura, prioridades, coordinación.

2. La gente compensa con compromiso: Las personas sostienen: hacen más, ajustan, absorben tensiones y evitan que el sistema caiga.

3. El resultado final “sale”: No es óptimo, pero es suficiente para que el sistema siga siendo operativo.

4. La organización no siente urgencia de cambiar: Y aquí ocurre algo fascinante: desde fuera, el fallo es evidente. Y, sin embargo, desde dentro la urgencia desaparece. ¿Por qué?

Porque el sistema recibe un mensaje muy claro:

• “Si el resultado llega, entonces no es tan grave.”
• “Si la gente lo sostiene, entonces funciona.”
• “Si no duele lo suficiente, entonces puede esperar.”

No es ni negación, ni incompetencia, sino lógica sistémica pura.

El sistema aprende que:

• El fallo es tolerable
• La compensación humana es confiable
• El cambio puede postergarse

Y así, sin que nadie lo decida explícitamente, la no-urgencia se convierte en un estabilizador del problema. No se trata de pasividad, sino de un mecanismo de autorregulación.

El sistema se protege de la incomodidad del cambio porque, de momento, sobrevivir es más barato que transformarse.

5. Entonces, la organización vuelve a fallar.

La causa estructural sigue intacta. El bucle se reinicia.

El punto ciego de muchos sistemas

Paradójicamente, cuanto mejor compensa la gente, menos urgente parece el cambio y más se consolida el fallo estructural.

Lo interesante es que nadie lo hace “mal”. Este bucle no existe por falta de compromiso, sino que existe gracias al compromiso. Las personas sostienen lo que el sistema no está pudiendo sostener por sí mismo, y justamente por eso, el sistema no aprende. Es una dinámica sistémica coherente, no un problema de actitud.

El compromiso, que es un recurso extraordinario, puede transformarse sin querer en un anestésico organizacional. El sistema no cambia porque no necesita cambiar todavía. Y esto es clave: Los sistemas no cambian cuando algo está mal, cambian cuando algo se vuelve imposible de sostener.

¿Dónde estamos en el bucle?

La primera intervención no es cambiar nada. Es identificar el punto del bucle en el que estamos hoy como equipo u organización.
¿Estamos compensando en exceso?
¿Estamos normalizando resultados “suficientes”?
¿Estamos tapando un fallo estructural con esfuerzo humano?

Solo cuando el sistema se ve a sí mismo en el bucle, aparece una opción nueva.

El Cuadrado de Valores como salida del bucle

Aquí es donde el Cuadrado de Valores abre una puerta distinta. Porque el bucle suele sostenerse cuando un valor está sobreexigido y su valor complementario queda en falta.

Por ejemplo:
Mucho compromiso y responsabilidad, poca estructura y límites.
Mucha entrega y flexibilidad, poca claridad organizativa.
Mucha lealtad, poca priorización del sistema.

• Sobrexigencias de: Compromiso – Responsabilidad – Entrega
• Falta de: Límite – Estructura – Claridad organizativa

El sistema se apoya en la virtud humana para no revisar su diseño. El compromiso pasa a funcionar en modo exageración. Y esa exageración impide que el sistema tenga que cambiar.

El Cuadrado de Valores no propone “bajar el compromiso”. Propone reintroducir el valor que está en falta, para que el compromiso deje de ser compensación y vuelva a ser elección.

Cuando el valor complementario aparece:

• la urgencia se vuelve legítima,
• el fallo se puede nombrar sin culpa,
• y el cambio deja de recaer solo en las personas.

Ahí, el bucle pierde su función y el sistema puede moverse.

El Cuadrado permite una pregunta distinta:

¿Qué valor necesario para la evolución del sistema quedó en sombra?

La entrada El bucle de retroalimentación: cuando el sistema funciona lo suficiente como para no cambiar. se publicó primero en Emana.

Aunque la muestra recogida no es significativa estadísticamente, sí incluye respuestas de organizaciones muy distintas: Administración Pública, gran empresa, PYMES, cooperativas, sector educativo, ONGs y otras entidades.

Por eso, aun tratando los datos con cautela, nos parece interesante compartir algunas conclusiones y las reflexiones a las que nos llevan.

Y también porque, muchas veces, el relevo hace visibles tensiones que ya estaban presentes en la organización, pero que durante estos procesos aparecen con más fuerza.

Estas son algunas de las ideas que emergen al mirar las respuestas en conjunto.

Bloque 1: Conciencia y diagnóstico del relevo (transición sistémica)

Este bloque pretendía medir principalmente el grado de madurez de las organizaciones para prever el relevo y la profundidad con la que entienden este proceso.

Resultado: Una realidad organizacional polarizada

Los resultados muestran dos realidades opuestas: un grupo de organizaciones (respuestas) que ya identifica riesgos y capacidades clave, y otro grupo significativo que carece totalmente de herramientas claras para preparar la transición. Esto indica que no hay una práctica homogénea sobre cómo diagnosticar el relevo y anticiparse al relevo generacional.

La planificación técnica existe en algunos casos, pero la visión sistémica —aquella que entiende que el relevo altera las relaciones y el conocimiento profundo de la organización— sigue siendo la gran asignatura pendiente.

Bloque 2: Gestión de polaridades

Este bloque mide la capacidad de las organizaciones para integrar valores en polaridad ambos necesarios.

Resultado: Aceptación sin integración real

La conclusión más transversal de este bloque es que las organizaciones reconocen teóricamente la importancia del equilibrio en las tensiones planteadas, pero no lo han transformado en una práctica madura. Aunque hay un alto porcentaje de respuestas en la categoría «De acuerdo», los niveles de «Totalmente de acuerdo» son extremadamente bajos. Esto sugiere que el sistema sabe que debe equilibrar polos como, por ejemplo: «Experiencia vs. Innovación», pero todavía no sabe cómo hacerlo de forma consistente en el día a día.

Las respuestas abiertas confirman estas tensiones, citando prejuicios donde las personas de más edad o más veteranos ven a las personas jóvenes como «faltos de compromiso» y los jóvenes ven a los mayores como «cerrados a nuevas formas de entender el trabajo».

La madurez sistémica no consiste en elegir un bando (ej. «preferimos la innovación»), sino en encontrar la «virtud en equilibrio de la tensión»: renovar sin borrar el pasado (lo anterior) y conservar la esencia sin bloquear el desarrollo del futuro.

Bloque 3: Transferencia del conocimiento tácito

En este bloque se ha puesto el foco en las herramientas y prácticas para el relevo, y en qué grado de implantación se encuentran.

Resultado: La organización promedio está «en proceso de diseño«

La conclusión más contundente de este tercer bloque es que existe un reconocimiento del reto que supone el relevo generacional, pero hay cierto desconocimiento de cómo hacerlo y una baja implantación de herramientas concretas para gestionarlo.

Aunque hay una intención de diseño (muchas respuestas se sitúan en «en proceso de desarrollo»), la realidad es que la mayoría de los sistemas todavía no tienen procesos operativos para acompañar el relevo.

De las herramientas referenciadas en la encuesta es la mentoría cruzada la práctica que mejor conecta a las generaciones y la menos implantada.

Se detecta una resistencia cultural resumida en la frase: «Aprender, enseñar y delegar siempre es más lento que que lo haga el que ya sabe», lo cual bloquea cualquier inversión de tiempo en capturar el conocimiento tácito. Dentro del panorama general de baja implantación, las organizaciones empresariales y cooperativas son las que están liderando los avances, especialmente en el diseño de nuevos modelos de selección y acogida más conscientes y libres de sesgos como el edadismo.

Bloque 4: Nuevos liderazgos, atracción y fidelización

El bloque 4 nos permite reflexionar sobre cómo el desarrollo del liderazgo, la atracción y la fidelización de personas incorpora el relevo generacional.

Resultado: brecha entre expectativas y oferta

Los resultados de la encuesta revelan una brecha crítica entre las expectativas de las nuevas generaciones y la oferta estructural de las organizaciones. Mientras el mercado de talento demanda flexibilidad y propósito, los sistemas internos siguen mayoritariamente anclados en modelos tradicionales.

La conclusión más contundente es la división del sistema ante la superación del «puesto para toda la vida». Aunque algunas organizaciones empiezan a abrirse a trayectorias flexibles, un 48,3% de los participantes afirma que su entidad no facilita modelos de carrera que permitan alternar roles o trabajar por proyectos.

El obstáculo no es solo la urgencia de los resultados, procesos de selección que siguen criterios y competencias del pasado o la falta de presupuesto, sino que aparece también un conflicto de marcos mentales.

La organización promedio corre el riesgo de volverse irrelevante para el talento emergente si no acelera la transición hacia modelos de carrera multietapa y procesos de selección basados en el potencial de aprendizaje en lugar de solo en la experiencia acumulada.

Bloque 5: Las salidas

Resultado: el síndrome de «A rey muerto, rey puesto»

Las organizaciones operan mayoritariamente en «modo emergencia». Casi 6 de cada 10 organizaciones (58,6%) admiten situarse en un nivel Reactivo, actuando solo cuando las jubilaciones ya se han producido o son inminentes.

Muchas de las organizaciones encuestadas manifiestan disponer de ritos de despedida (almuerzos, aplausos, pasillos), pero carecen de procesos de transición del conocimiento. La percepción es de salidas emocionalmente descuidadas “se va y listos”.

Especialmente en roles de liderazgo, el retiro se vive a menudo como un tema prohibido o tabú, tal vez porque debajo haya tensiones de poder, ¿quién debe iniciar la conversación?

El no abordaje de la conversación de manera natural impide a menudo planificar sucesiones, lo que puede llevar a la «extinción» de equipos enteros cuando el líder finalmente se marcha.

Las iniciativas más valoradas para alinear generaciones son los equipos mixtos, el trabajo compartido y las parejas de mentoría cruzada. Estas prácticas funcionan porque combinan la transferencia de conocimiento con la creación de vínculos, permitiendo que la cultura se traspase de forma vivencial y no solo documental.

Las organizaciones expresan un miedo real al impacto operativo de la no-planificación. Las consecuencias descritas van desde el deterioro del servicio y la pérdida de clientes hasta equipos desbordados que deben asumir «marrones pendientes» que solo la persona saliente conocía.

Conclusiones finales

A pesar de que la pérdida de conocimiento es el mayor temor expresado en las respuestas abiertas, las herramientas para evitarlo (mapas de conocimiento, matrices de saber hacer) no están sistematizadas, según indican las organizaciones encuestadas.

Además, en la Administración Pública, este problema es más agudo: es el sector donde menos se aprecian estas herramientas a pesar de ser donde el relevo tendrá un impacto más masivo.

Las conclusiones cualitativas revelan que el proceso de salida es el eslabón más débil. En muchos casos, el cierre se limita a un rito emocional (un aplauso o un pasillo de despedida) pero sin un proceso de transición técnica. Se pierde a personas muy valiosas por el camino al no existir canales para que el jubilado pueda seguir aportando conocimiento desde otros roles, como consultorías internas o mentorías

El relevo generacional se aborda desde una lógica de sustitución de piezas (vacante-contratación) en lugar de una transición cultural que cuide la memoria y legitime la transición cultural que implica.

La entrada Cómo se están viviendo los procesos de relevo generacional – Conclusiones clave de la encuesta se publicó primero en Emana.

¿Qué claves hay que tener en cuenta para que la composición de este comité sea la adecuada? Piensa en su diversidad como concepto clave. Mejor que haya diversidad funcional, de edades, de género, de pros y contras, de mirada hacia dentro y hacia el cliente, de proactividad y reactividad. Este comité de IA es quien juega un rol clarificador. En él vemos qué apuesta hace la organización y cómo se dota de esa mirada poliédrica a la que apelo. ¿Cómo conformarías el comité de IA de tu organización?

La entrada ¿Quién debe liderar la gestión de la IA en las organizaciones? se publicó primero en Emana.

Tiene que ver con algo que en Emana vemos con frecuencia: procesos de cambio que avanzan, pero en los que «la comunicación no acompaña».

Si te apetece, te animamos a darle al play.

La entrada Invertir en desarrollo organizacional y olvidarse de comunicarlo se publicó primero en Emana.

Pero quizá el relevo no sea sustituir, sino algo más delicado: recibir lo construido, reinterpretarlo y permitir que continúe sin perder su esencia.

En el vídeo de hoy, Jon Fernández habla desde la experiencia sobre esa responsabilidad, especialmente de quienes llevamos más tiempo en los proyectos. No se trata de conservar intacto ni de romper con todo, sino de actualizar lo que funciona y soltar lo que ya no sirve.

Si esta reflexión te resulta cercana, quizá te interese seguir explorándola. Te dejamos el vídeo aquí:

La entrada Relevo generacional y legado se publicó primero en Emana.

Frases como “vamos a cambiarlo todo” o “hay que empezar de cero” aparecen con fuerza y, al mismo tiempo, con una carga que no siempre se revisa con detenimiento.

¿De verdad todo hay que cambiarlo?

¿Qué es lo que realmente necesita ser distinto?

¿Qué queremos que no se pierda?

Lo que sostiene también forma parte del movimiento

En esos momentos, suelo detenerme. Porque en toda intención de cambio hay también una historia que ha traído a esa organización hasta donde está.

Y si el foco está puesto exclusivamente en lo que se quiere modificar, existe el riesgo de debilitar el sentido de continuidad, de pertenencia y de competencia acumulada que sostiene cualquier transición.

Reconocer lo que funciona no impide el cambio: lo facilita

Antes de mirar lo que va a transformarse, es valioso preguntarse:

¿Qué cosas queremos conservar?
¿Qué prácticas, relaciones o estructuras siguen siendo valiosas y vigentes?
¿Qué no queremos que cambie porque funciona y tiene sentido?

Reconocer eso —y hacerlo explícito— no significa negar la necesidad de cambio, sino todo lo contrario: permite generar una base firme desde la cual moverse.

• Lo que se honra no estorba.
• Lo que se valora no frena.
• Lo que se reconoce como útil puede acompañar el proceso de transformación.

El relato importa tanto como el cambio

Esto también impacta directamente en cómo los equipos reciben los anuncios de transformación.

Cuando se les dice “esto va a cambiar” sin antes decir “esto otro no”, muchas personas se desorientan. Incluso pueden sentirse deslegitimadas, como si todo lo hecho hasta ahora perdiera valor.

Y eso no solo genera rechazo, sino que apaga la motivación para colaborar con lo nuevo.

Un equilibrio que habilita

En cambio, cuando el mensaje incluye ambos aspectos —lo que permanece y lo que se renueva—, se genera un “buen equilibrio” entre lo que ya sabemos hacer y lo que aún necesitamos aprender.

Entre lo que queremos cuidar y lo que queremos mejorar.

No se trata de encontrar una solución intermedia entre lo viejo y lo nuevo, ni de maquillar lo que ya no funciona para que parezca aceptable.

Se trata de integrar.

De reconocer que, para muchas organizaciones, el próximo paso no requiere negar su pasado, sino tomar de él lo necesario para dar el salto siguiente.

Una pregunta para cerrar

Los liderazgos que mejor navegan la complejidad del cambio no son los que lo empujan todo desde cero.

Son los que saben ver y mostrar el valor de lo que fue, al mismo tiempo que abren espacio para lo que está por venir.

Los que no confunden movimiento con ruptura, ni continuidad con estancamiento.

Y a veces, el cambio más profundo no es el que irrumpe, sino el que se enraíza.

¿Qué no vamos a cambiar?

La entrada Cambio y continuidad: una alianza más que una tensión se publicó primero en Emana.

Vemos cómo se extiende un estilo de liderazgo basado en decisiones unilaterales, desprecio por los equilibrios institucionales y un lenguaje de vencedores y vencidos. No se trata solo de un país o contexto concreto. Es un clima más amplio, que legitima la idea de que los problemas se resuelven imponiendo, no pensando juntos. Que la fuerza sustituye al diálogo. Que la complejidad estorba.

Cuando la polarización entra en la organización

Las organizaciones no son burbujas aisladas. Son sistemas vivos, abiertos, profundamente permeables al contexto social. Por eso, esta polarización no se queda en la puerta de la oficina: atraviesa los equipos, transforma el clima relacional y deja huella en la forma de trabajar juntos.

Aparecen señales conocidas. El empobrecimiento del diálogo, con conversaciones más defensivas y menos curiosas. La dificultad para sostener el desacuerdo, que pasa a vivirse como amenaza personal o identitaria. El silencio prudente: mejor no decir, no preguntar, no exponerse. La atención se estrecha; escuchamos menos y juzgamos antes. En lugar de ver a la persona con la que trabajamos, vemos una etiqueta, una posición, un “bando”.

En este contexto, prácticas como cuidar la conversación, trabajar el conflicto de forma productiva, construir relaciones entre diferentes o sostener espacios de reflexión compartida —todo aquello que en Emana practicamos y promovemos— pueden parecer contraculturales. Incluso ineficientes. ¿Para qué parar a escuchar cuando “hay que decidir”? ¿Para qué abrir matices cuando se pide alineamiento rápido?

Y, sin embargo, lo que observamos en los equipos es otra cosa. Cuanto más se impone la lógica de la fuerza, más se erosiona la confianza. Cuanto más se acelera la decisión, más se empobrece la calidad del pensamiento. Cuanto menos espacio hay para el desacuerdo elaborado, más crecen los conflictos soterrados, los silos y el desgaste relacional.

Habitar la paradoja: claves para no claudicar

Aquí aparece la paradoja que atravesamos. Trabajar hoy desde una mirada humana, sistémica y relacional puede parecer ir a contracorriente. Pero quizá no sea una contradicción, sino una respuesta adaptativa a un contexto regresivo.

Algunas claves que vemos emerger con claridad:

1. Reivindicar el diálogo como práctica estratégica.
   No como buenismo, sino como capacidad organizativa. Los equipos que saben conversar bien piensan mejor, deciden con más criterio y sostienen mejor la incertidumbre.
2. Diferenciar conflicto de polarización.
   El conflicto bien trabajado es fuente de aprendizaje. La polarización, en cambio, bloquea. Ayudar a los equipos a transitar desacuerdos sin caer en la descalificación es hoy una competencia crítica.
3. Cuidar la atención.
   Crear espacios donde sea posible escuchar sin responder de inmediato, comprender antes de juzgar. En tiempos de ruido, la atención compartida es un acto profundamente regenerativo.
4. Liderar desde la mediación, no desde la coerción.
   El liderazgo que hoy sostiene a los equipos no es el que impone, sino el que protege el espacio para pensar juntos, incluso cuando hay tensión o miedo.
5. Volver a la tarea como suelo común.
   Hacer bien el trabajo, con rigor y sentido, puede convertirse en un punto de encuentro entre personas con miradas muy distintas del mundo.

Tal vez la pregunta no sea si este enfoque encaja con los vientos actuales, sino si podemos permitirnos prescindir de él. Cuando la tentación autoritaria gana terreno, acompañar equipos desde la escucha, la conciencia sistémica y el diálogo no es una huida. Es una forma de resistencia lúcida. Y, sobre todo, una apuesta por organizaciones más vivas, más pensantes y más humanas en tiempos que parecen empujar justo en la dirección contraria.

La entrada Sostener el diálogo en tiempos que empujan a imponer se publicó primero en Emana.

Y casi siempre viene acompañada de etiquetas rápidas:

“Los veteranos no quieren cambiar”
“Los jóvenes no valoran la experiencia”
“Viejo vs moderno”
“Trayectoria vs innovación”

Suena lógico. Suena evidente. Pero también suena… peligroso.

Porque no todo cambio generacional nace de una disputa entre visiones. Muchas veces responde a algo mucho más natural el movimiento propio de la vida del sistema.

• Personas que se retiran
• Roles que se transfieren
• Etapas que se cierran
• Lugares que se redefinen

Y en ese movimiento aparecen tensiones.

No necesariamente entre edades, sino entre necesidades simultáneas del sistema. Por ejemplo:

• Continuidad y renovación
• Estabilidad y adaptación
• Memoria y proyección

Mirado de cerca…

Cuando observamos estas situaciones con más calma, algo interesante suele emerger: Nadie está simplemente “en contra del otro”.

Cada parte suele estar a favor de algo que considera esencial cuidar. 

Algunos cuidan lo que ha funcionado, la identidad, la coherencia y/o la estabilidad. Otros cuidan la sostenibilidad futura, la transición saludable, la posibilidad de asumir nuevos roles y/o la evolución necesaria.

Y entonces la tensión cambia de forma. Deja de ser personas vs personas.

Y empieza a verse como valores importantes en tensión.

A veces la dificultad no pide solución, sino reformulación.

Cuando el dilema está mal planteado

¿Y si no se trata de “reemplazo”, sino de transición?
¿Y si no es “soltar vs controlar”, sino transferir y redefinir?
¿Y si no es “antes o después”, sino convivencia entre etapas?

Pequeños cambios en cómo nombramos la situación producen grandes cambios en cómo la vivimos. Porque lo que sabemos es que esta tensión se manifestará en tres niveles, y lo visible no siempre es el origen:

1. Un nivel interior donde aparecen miedos silenciosos: la pérdida de lugar, pérdida de identidad, pérdida de relevancia.

Es en este nivel donde se construyen los significados, donde aparece la interpretación. Y se escucha:

• “No entienden el contexto actual”
• “No entienden la historia de esta organización”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué sabe cada parte que la otra no?
¿Qué supuestos están chocando?

Por eso es importante comunicar, dar información para que deje de ser un dilema, y se transforme en transición e integración.
Porque no es ceder. Es construir algo nuevo.

2. Un nivel interpersonal donde las fricciones se hacen visibles: por estilos diferentes, ritmos distintos, expectativas cruzadas.

En este nivel es donde la definición de roles, y las decisiones necesitan estar claras para poder accionar sin “lastimar”. Se escucha:

• “No sueltan”
• “Quieren asumir sin suficiente traspaso”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué decisión concreta está trabada?
¿Qué transición gradual de tareas sería viable?

Las reglas claras son un excelente lubricante para el accionar de la maquinaria diaria, unido al punto anterior; la comunicación, hacen que se ponga en marcha y se desactive la alarma del dilema que genera el recambio necesario.

3. Un nivel grupal / de equipo donde las dinámicas colectivas emergen con fuerza: aparecen narrativas como: “antes era mejor”, “ahora todo cambia”, se generan subgrupos, hay resistencias difusas, etc.

Es en este nivel donde la confianza y el vínculo se hacen relevantes. Se escucha:

• “No nos escuchan”
• “No valoran nuestra trayectoria”
• “No entienden cómo trabajamos”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué necesitaría sentirse reconocido aquí?
¿Qué gesto pequeño podría mejorar el vínculo?

Cuando la transición ya comenzó, el desafío deja de ser el cambio y pasa a ser la integración: construir condiciones donde todas las partes puedan aportar al equipo.

Algunas preguntas que ayudan a reflexionar y desactivar el falso dilema

Estas preguntas son útiles para usarlas en coaching, facilitación o liderazgo:

Sobre la continuidad:

¿Qué de lo construido necesita ser honrado o preservado?
¿Qué legado aún no ha sido plenamente transferido?

Sobre la transición:

¿Qué necesita esta etapa para cerrarse bien?
¿Qué necesita la siguiente para comenzar con solidez?

Sobre los roles:

¿Qué espera cada generación del otro?
¿Qué acuerdos explícitos aún faltan?

Sobre el conflicto (en caso de que existiese):

¿Estamos discutiendo posiciones… o temores?
¿Qué preocupación legítima hay detrás de cada postura?

El relevo generacional no es solo un cambio de personas.
Es un cambio de posiciones, significados y equilibrios dentro del sistema.

Y, muchas veces, la oportunidad de construir algo único que solo podrá existir entre esas dos generaciones.

La entrada Cuando el conflicto no es entre lo que llega y lo que se va se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

Ante esta situación, propongo dos prácticas que pueden parecer opuestas, pero que en realidad se necesitan mutuamente y convergen en un mismo propósito: restaurar nuestra cordura y nuestra capacidad de estar en el mundo de forma lúcida.

1. Recuperar lo real: volver a confiar en la experiencia

La primera práctica consiste en sumergirnos deliberadamente en la realidad tal como se presenta, sin filtros ni intermediarios. Es volver a caminar con los sentidos despiertos, prestar atención a las texturas, los sonidos, los colores y los cuerpos presentes. Es entrar en contacto directo con la naturaleza, con la mirada del otro, con la vida cotidiana tal como ocurre. Al hacerlo, comenzamos a recordar que lo que percibimos tiene valor, que nuestros sentidos nos dicen algo verdadero sobre nosotros, sobre los demás y sobre el mundo.

2. Tomar distancia: recuperar nuestra capacidad de comprender

La experiencia directa, sin embargo, no basta. Puede ser intensa, incluso adictiva, y perderemos perspectiva si nos quedamos únicamente en ella. Por eso la segunda práctica pide distanciarnos de nuestra propia experiencia. Este alejamiento permite reconocer patrones, estructuras, narrativas y supuestos que condicionan nuestra forma de interpretar la realidad. Aquí recurrimos a la filosofía, la ciencia, la teoría de sistemas y, sobre todo, al contacto con personas que no piensan ni pueden pensar como nosotros. Esa diferencia es necesaria para distinguir entre la realidad real y la realidad fabricada.

Dos prácticas que se encuentran en un mismo punto

Aunque una práctica nos acerca al mundo y la otra nos invita a tomar distancia, ambas se necesitan y se sostienen mutuamente. La inmersión en lo real nos conecta con otros y nos recuerda nuestra humanidad compartida. La distancia reflexiva nos permite analizar, cuestionar, crear hipótesis y actuar con mayor claridad.

Seguir estos dos caminos sumergirse en la experiencia y, a la vez, tomar perspectiva nos permite restaurar tanto la cordura individual como la colectiva, y recuperar un sentido claro de lo que es real, verdadero y adecuado.

La entrada Despertar del espectáculo: recuperar la realidad y la cordura se publicó primero en Emana.

Sea cual sea el motivo, lo que suele aparecer al dar ese paso es una mezcla de entusiasmo, dudas y mucha complejidad. Porque más allá de la teoría o los marcos de referencia, transitar hacia formas organizativas más horizontales implica tocar fibras profundas: los liderazgos, el poder, el conflicto, la toma de decisiones, la relación con los resultados… y, por supuesto, la forma en la que las personas se vinculan entre sí.

En Emana llevamos también años acompañando procesos de cambio en organizaciones que han apostado por este camino. Y aunque no hay fórmulas mágicas ni recetas universales, sí hemos visto que hay preguntas que se repiten, patrones que emergen, y aprendizajes que pueden compartirse.

Por eso, hoy queremos ofrecerte un texto especial, escrito por Asier Gallastegi, compañero de ruta en muchos de estos procesos y una de las voces más lúcidas (y comprometidas) en el ámbito del acompañamiento a organizaciones que buscan transformarse desde dentro.

Aprendizajes desde la práctica: un texto de Asier Gallastegi

Este documento nace de más de diez años de experiencia acompañando organizaciones que exploran la autogestión. No es una guía paso a paso ni un manual técnico. Es más bien una invitación a la reflexión compartida, una mirada honesta y en primera persona sobre lo que ocurre cuando una organización decide dejar atrás modelos de gestión tradicionales.

Asier habla, entre otras cosas, de:

• El reto de la seguridad psicológica y la gestión del conflicto.
• La necesidad de revisar qué entendemos por liderazgo, especialmente en contextos sin jerarquías formales.
• Los malentendidos más habituales en torno al propósito evolutivo.
• La diferencia entre equipos autoorganizados y organizaciones verdaderamente autogestionadas.
• Los riesgos de caer en discursos “new age” que invisibilizan el malestar o infantilizan las relaciones.
• El papel de la confianza, el reconocimiento y la participación real como motores del cambio.

Todo ello con un lenguaje directo, desde la práctica y sin idealizaciones.

¿Por qué leerlo?

Porque si trabajas en, con o cerca de una organización que quiere avanzar hacia estructuras más horizontales, este texto te dará claves, pistas y preguntas valiosas. Y también, porque nos parece importante seguir alimentando una conversación seria, realista y comprometida sobre lo que significa apostar por formas más humanas y eficientes de organizarnos.

Desde Emana, creemos que la autogestión no es un destino, sino un camino. Y que, como en todo camino, conviene detenerse de vez en cuando, mirar atrás, observar lo aprendido… y compartirlo.

Puedes descargar el documento completo aquí:

La entrada ¿Qué hemos aprendido acompañando a organizaciones que transitan hacia la autogestión? se publicó primero en Emana.

Es decir que, en los próximos cinco años, muchas organizaciones van a vivir una transformación silenciosa pero profunda: la salida de una parte importante de sus profesionales por jubilación.

Este contexto demográfico plantea varios desafíos para las organizaciones:

• Pérdida de conocimiento: La jubilación de empleados con experiencia puede llevar a una pérdida significativa de conocimiento y habilidades dentro de la organización.
• Necesidad de planificación: Es crucial que las organizaciones planifiquen con anticipación la sucesión y la transferencia de conocimientos para mitigar el impacto de las jubilaciones masivas.
• Adaptación de políticas laborales: Las empresas deben considerar la implementación de políticas que faciliten la transición hacia la jubilación, como programas de mentoría, jubilación parcial o flexible, y formación para empleados más jóvenes.

Y no se trata solo de una cuestión demográfica. Estamos ante una transición sistémica que afecta a la cultura, el conocimiento, las relaciones y los equilibrios de poder dentro del sistema organizativo.

Y, sin embargo, en la mayoría de las empresas, la jubilación se gestiona como un trámite administrativo, o en el mejor de los casos, como un acto de reconocimiento puntual. Pero ¿qué pasaría si la leyéramos desde una mirada sistémica, como un momento clave para renovar vínculos, redistribuir saberes y dar sentido al legado?

Más allá del adiós: la jubilación como tránsito de rol

Desde la perspectiva sistémica, cada persona en una organización ocupa un lugar, un rol y una función que sostiene dinámicas visibles e invisibles. La salida de una persona no es neutra: deja un vacío que, si no se reconoce y acompaña, puede generar desorden, conflictos o bloqueos.

Acompañar la jubilación no significa alargar la permanencia, sino preparar el sistema para transitar ese cambio. Es facilitar que la persona que se retira lo haga en paz, y que el equipo que queda pueda reorganizarse de forma saludable.

La sabiduría que no cabe en un manual

Una de las grandes pérdidas no gestionadas en las jubilaciones es el conocimiento tácito: ese saber que no está escrito pero que sostiene decisiones, relaciones, intuiciones estratégicas. Cuando una persona con trayectoria se va, muchas veces se lleva consigo una parte invisible del sistema.

Desde Emana, creemos que la jubilación puede ser también un momento para recoger el legado. Y no solo para transmitirlo, sino para transformarlo en algo útil para el futuro: mentorías internas, conversaciones generativas, espacios de escucha intergeneracional.

Aceptar, agradecer, reconfigurar

El tránsito a la jubilación moviliza emociones intensas: miedo, alivio, culpa, tristeza, orgullo. No solo en quien se jubila, sino en quienes se quedan. A veces aparecen tensiones no resueltas, vínculos que necesitan cierre o gestos que necesitan ser reconocidos.

Por eso proponemos leer la jubilación como una dinámica relacional, no solo individual. Un momento que puede ayudarnos a reforzar los lazos, honrar los caminos recorridos y abrir nuevas posibilidades para la organización.

¿Y si nos preparamos?

Muchas empresas van a experimentar una ola de jubilaciones en los próximos años. ¿Estamos preparadas para acompañarlas? ¿Sabemos cómo cuidar a quienes se van y a quienes se quedan? ¿Tenemos espacios para nombrar lo que está en juego?

No se trata solo de gestionar salidas, sino de cultivar transiciones saludables, que permitan a las personas cerrar etapas con sentido, y a las organizaciones transformarse desde su propia sabiduría.

Las salidas también importan: una mirada sistémica al cierre de etapas

En general, en las organizaciones, los procesos de acogida están cuidadosamente diseñados. Se cuida cada detalle para generar una bienvenida cálida, transmitir cultura y facilitar el sentimiento de pertenencia. La energía que acompaña estos momentos suele ser positiva, cargada de ilusión y de apertura.

Sin embargo, cuando una persona deja la organización —algo tan común como su entrada— el proceso suele ser más complejo y menos atendido. A pesar de que, al igual que la bienvenida, la salida es un momento de alta carga emocional, un auténtico “momento de la verdad”, no siempre se le da el cuidado que merece. Y, sin embargo, su impacto es profundo: muchas personas recuerdan cómo se despidieron de la empresa durante años, incluso décadas.

Las salidas pueden producirse por múltiples razones: por decisión personal, por acuerdo mutuo, por finalización de etapa o por jubilación. En cualquier caso, junto al hecho físico de dejar la organización, se inicia un proceso emocional que, como todo cambio significativo, puede vivirse como una forma de duelo.

Algunas personas quedan atrapadas en el pasado, en el cómo debería haber sido, otras se sienten bloqueadas o incluso continúan «luchando» emocionalmente con la organización, a pesar de ya no formar parte de ella. En estos casos, el proceso de cierre se alarga y puede dificultar el inicio de una nueva etapa vital con claridad.

Desde la mirada sistémica, dejar una organización no es solo una cuestión administrativa: es un acto relacional profundo. Ello implica soltar de forma consciente, cerrar con sentido y, sobre todo, liberarse de juicios o cargas que impidan abrirse a lo que viene. Este enfoque propone una forma de despedirse que honra lo vivido y permite abrir espacio para lo nuevo, sea lo que sea.

Este tipo de cierre o despedida sistémica puede estructurarse en cuatro pasos clave, acompañados de preguntas de reflexión sistémica. Son útiles tanto para quienes están cerca de la jubilación, como para organizaciones que se enfrentan a un importante reto de relevo generacional y desean cuidar también estos momentos de transición.

La entrada La jubilación: una transición sistémica que las organizaciones no pueden ignorar se publicó primero en Emana.