Desde ahí, Cynefin no es un marco para “elegir dinámicas”, sino una herramienta para que el coach responda a una pregunta más profunda:

¿Qué tipo de reto está enfrentando este equipo ahora… y qué necesita desarrollar para afrontarlo mejor?

El cambio clave: del problema al patrón

En el fino hilo que separa a un facilitador de un coach de equipos hay una diferencia esencial: ambos ayudan al equipo a avanzar, pero no miran el problema desde el mismo lugar. El facilitador suele preguntarse “¿qué actividad hacemos?”, mientras que el coach de equipos se pregunta “¿qué patrón del sistema está activo?”.

Cuando acompañamos a un equipo no observamos solo comportamientos sueltos, sino patrones: falta de responsabilidad compartida, tensión relacional, cansancio crónico, conflictos que se repiten… Y aquí está una de las decisiones más importantes del coach: no tanto qué dinámica usar, sino desde qué comprensión estamos mirando el reto.

Cynefin no es un modelo para clasificar equipos. Es una lente para leer la naturaleza del reto al que el equipo se enfrenta en un momento concreto.

Y desde esa lectura, el coach formula hipótesis: ¿qué está pasando aquí?, ¿qué patrón está activo?, ¿qué capacidad necesita desarrollar el equipo ahora?

Retos simples o complicados

En retos simples o complicados, el coach suele ver la solución antes que el equipo. Y ahí aparece la tentación: decir qué hacer. Pero tenemos que entender que cuestiones sistémicas están impidiendo al equipo avanzar.

El trabajo del coach no es aportar la solución, sino entender qué está bloqueando al sistema para llegar a ella: decisiones no cerradas, roles difusos, acuerdos poco sostenidos, dependencia de una figura

Retos complejos

Los retos complejos son el terreno natural del coaching de equipos. No existe una solución perfecta, hay ambigüedad en el problema y el equipo se frustra cuando no avanza.

En los retos complejos, el coach no trae respuestas. Trae proceso, contención y ritmo. Diseña espacios de hipótesis, impulsa experimentos pequeños, y acompaña conversaciones difíciles sin cerrarlas antes de tiempo.

Si Cynefin nos ayuda a leer el tipo de reto, Hackman nos recuerda qué condiciones sostienen la efectividad del equipo que nos ayudan a hacer hipótesis como coaches:

1. Ser un equipo real, y no un conjunto de silos,
2. Tener una dirección clara, poder alinearse hacia dónde van,
3. un diseño que apoye el trabajo.
4. Un contexto que no sabotee, si no que lo facilite.
5. Coaching adecuado en el momento oportuno.

La clave está en esto: el tipo de intervención de coaching que necesita el equipo depende del tipo de reto que está viviendo.

No es lo mismo acompañar un equipo:

• que no sabe decidir,
• que uno que no puede decidir,
• o uno que no se atreve a decidir.

En definitiva, Cynefin no le dice al coach qué hacer, sino desde dónde mirar. Y esa mirada cambia por completo la intervención.

Cuando el coach confunde el tipo de reto, corre el riesgo de traer respuestas donde el equipo necesita aprendizaje, o de abrir exploración donde lo que falta es claridad y estructura. Leer bien el dominio no es un ejercicio intelectual: es una forma de respeto al sistema, que nos ayuda a formular mejores hipótesis.

Por eso, el trabajo del coach de equipos no consiste en mover piezas, sino en ayudar al equipo a desarrollar la capacidad que el reto actual le está exigiendo: cerrar decisiones, sostener acuerdos, experimentar sin garantías, o atreverse a entrar en conversaciones incómodas.

Cynefin nos ayuda a distinguir la naturaleza del reto. Hackman nos ofrece hipótesis sobre qué condiciones están debilitadas. Y el coaching aparece como el puente entre ambos: una intervención situada, consciente y ajustada al momento del equipo.

Ahí está la verdadera maestría del coach de equipos: no en tener muchas dinámicas, sino en saber cuándo estructurar, cuándo explorar y cuándo simplemente sostener.

La entrada Cynefin para el coach de equipos: intervenir sobre el reto real del equipo se publicó primero en Emana.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

La entrada El conflicto como oportunidad: el legado silenciado de Mary Parker Follett se publicó primero en Emana.

En muchas organizaciones, la palabra “esfuerzo” se repite casi como un mantra.

“Gracias por el esfuerzo”, “sé que esto requiere esfuerzo”, “valoro tu esfuerzo”.

Y, sin querer, esa palabra empieza a construir un ambiente: uno donde parece que todo cuesta, que cada paso implica tensión, que avanzar siempre es más difícil de lo que debería.

A veces el propio lenguaje nos muestra algo del sistema antes que los datos: si la palabra que más aparece es «esfuerzo», quizá lo que se está viviendo es carga, agotamiento o heroicidad constante.

Y cuando alguien dice “no quiero seguir usándola”, ese gesto ya es una señal de cuidado. Es una invitación a cambiar el relato. Porque cambiar la “palabra” puede ayudar a cambiar el clima: pasar de “aguantar” a “construir”.

¿Qué hay detrás del “esfuerzo”?

Si “esfuerzo” fuera la exageración de un valor importante para las personas – pero llevado demasiado lejos -, ¿cuál sería ese valor que nos interesa nombrar?

Normalmente, es un valor valioso, como por ejemplo:

• responsabilidad,
• compromiso,
• contribución,
• cuidado.

Pero cuando ese valor se exagera, pierde su riqueza y se convierte en “esfuerzo”.

Esa exageración suele llevar a una narrativa de sacrificio: “esto cuesta”, “esto pesa”, “esto exige más de lo normal”.

En el Cuadrado de Valores, cuando un valor se exagera, no solo se tensan sus límites: también queda olvidado otro valor, ese que equilibra, complementa y trae una mirada que el sistema está necesitando.

Por ejemplo:

• Si la responsabilidad se exagera hasta convertirse en sobrecarga, el valor olvidado suele ser el cuidado o la sostenibilidad (entre otros).
• Si la implicación se vuelve sacrificio, el valor olvidado suele ser el límite saludable (por ejemplo).
• Si la heroicidad individual se activa, el valor olvidado suele ser la coordinación o el trabajo conjunto (entre otros).

El valor olvidado funciona como un recordatorio: está ahí, pero fuera de escena.

Cuando aparece “esfuerzo”, también aparecen los reclamos

Un indicador muy claro de que un valor está olvidado es que empiezan a aparecer frases de reclamo.

Frases que no hablan del «esfuerzo» directamente, sino de lo que falta cuando el esfuerzo se vuelve exageración.

Ejemplos:

• “No nos están cuidando” → señala el valor olvidado del cuidado.
• “Siempre recae todo en los mismos” → apunta a colaboración / distribución justa.
• “No nos avisan con tiempo” → señala claridad / previsibilidad.

Por eso, desde una lectura sistémica:
El reclamo revela el valor que falta cuando el esfuerzo se exagera.
Y ese valor es exactamente el que puede abrir la salida.

Aquí el principio orientador marca que:

1. El lenguaje que usamos organiza la participación.
2. Nombrar desde la carga genera cansancio.
3. Nombrar desde el valor genera implicación y movimiento.

¿Qué palabra usar entonces?

¿Qué palabra, si la usáramos, haría que las personas quieran acercarse y no alejarse?
¿Qué palabra describe mejor lo que queremos construir y no lo que queremos evitar?

Depende del valor que queramos activar y del valor olvidado que queramos recuperar:

Si queremos activar responsabilidad (sin sobrecargar):

• “Gracias por asumir tu parte.”
• “Gracias por su compromiso con este proceso.”

Si queremos activar contribución:

• “Tu aporte es importante en este paso.”
• «Gracias por tu contribución.”

Si queremos activar cuidado / sostenibilidad:

• «Gracias por sostener este proceso de manera saludable.”
• “Gracias por cuidar cómo avanzamos.”

Si queremos activar colaboración:

• “Gracias por sumarte al trabajo conjunto.”
• «Gracias por la coordinación.”

Si queremos una palabra neutra y no cargada:

• «Gracias por tu implicación.”
• “Gracias por tu dedicación.”

Son expresiones que no refuerzan carga, sino apertura.

Cómo encontrar la palabra adecuada

Un camino breve y práctico:

1. Identificar cuál podría ser el valor que se está exagerando cuando aparece la palabra “esfuerzo”.
2. Escuchar las frases de reclamo: revelan qué valor quedó olvidado o en falta.
3. Elegir una palabra que traiga de vuelta ambos valores – el valor en riqueza y el valor olvidado, sin activar la narrativa de sacrificio.

Así, la conversación pasa del “hay que hacer un esfuerzo” al : “estamos sosteniendo esto juntos con responsabilidad, cuidado y continuidad”.

Un cambio pequeño en el lenguaje puede transformar la experiencia del equipo y la organización.

La entrada Por qué nombrar «esfuerzo» ya no funciona se publicó primero en Emana.

En la mayoría de los entornos organizacionales, un obstáculo se entiende como algo negativo: una traba, un error, un freno, algo que hay que eliminar o resolver cuanto antes para poder avanzar. Desde esa mirada, los obstáculos consumen energía, generan frustración y se asocian a la falta de eficacia o coordinación.

Pero si cambiamos de enfoque, el obstáculo puede revelar algo distinto.
Podríamos decir que un problema requiere una solución directa, mientras que un obstáculo es un indicador del sistema: señala que hay algo que necesita ser visto, cuidado o actualizado para que el movimiento sea posible.

A menudo, el obstáculo es un recurso que se agotó, o un aprendizaje del pasado que ya no encaja en el presente. Al reconocerlo, deja de drenar energía y puede transformarse nuevamente en apoyo: un mensaje que muestra dónde se esconde el próximo recurso.

En ese punto, tiene sentido hablar de qué entendemos por recurso: llamamos recurso a todo aquello que sostiene el avance, amplía posibilidades o aporta energía al objetivo. A veces un recurso es una cualidad, una relación, una práctica o una forma de pensar que ayuda a conectar con lo que sí funciona.
Transformar un obstáculo en recurso no significa negarlo, sino integrar su información y devolverle su capacidad de sostén.

Entonces, en lugar de preguntarnos “¿cómo eliminamos esto?”, podríamos explorar:
“¿Qué está intentando cuidar este obstáculo?”
“¿Qué función cumplió en otro momento?”
“¿Qué parte de nosotros o del equipo necesita ser reconocida antes de avanzar?”

Ese cambio de mirada transforma la manera en que un equipo utiliza su energía: de luchar contra lo que bloquea a descubrir lo que sostiene.

Reencuadrar los obstáculos: del bloqueo al sentido

Podemos mirar los obstáculos de distintas maneras. Cada una muestra un tipo de cuidado diferente dentro del sistema.

1 – Obstáculo como recurso agotado o desactualizado

A veces seguimos utilizando una estrategia que fue útil en otro momento, pero que hoy se volvió limitante.

• La prudencia que antes evitó errores ahora impide decidir.
• El control que trajo orden ahora bloquea la innovación.

Preguntas que abren:
¿Qué parte de esto funcionó bien en el pasado?
¿Qué necesitaría este recurso para volver a ser útil hoy?
¿Qué podría reemplazarlo o actualizarlo?

2 – Obstáculo como inercia sistémica

Es el eco de una manera de funcionar que se instaló y sigue actuando por costumbre o protección.

• “Aquí siempre lo hicimos así.”
• “Mejor no arriesgar, por si sale mal.”

Preguntas que abren:
¿Qué está intentando cuidar esta forma de hacer las cosas?
¿Qué parte del sistema se sentiría en riesgo si esto cambiara?
¿Qué podríamos conservar de lo anterior mientras avanzamos hacia lo nuevo?

3 – Obstáculo como límite ecológico del sistema

A veces el sistema simplemente ha llegado a su capacidad actual. No es resistencia, es un ritmo natural que pide integrar antes de seguir.

• Equipos saturados por demasiados cambios.
• Procesos que necesitan consolidarse antes de crecer.

Preguntas que abren:
¿Qué necesita este equipo para poder sostener el próximo paso?
¿Qué ritmo sería sostenible?
¿Qué parte del proceso necesita completarse antes de avanzar?

El resultado:
Cuando aprendemos a mirar los obstáculos desde esta lógica, la energía del sistema cambia. La conversación se vuelve más constructiva, las tensiones pierden rigidez y los equipos recuperan su capacidad de aprender y avanzar.

Los obstáculos no son enemigos del progreso; son mensajes del sistema que señalan dónde se esconde el próximo recurso.

La entrada Cuando los obstáculos hablan: una nueva forma de ver lo que frena al sistema se publicó primero en Emana.

Es decir que, en los próximos cinco años, muchas organizaciones van a vivir una transformación silenciosa pero profunda: la salida de una parte importante de sus profesionales por jubilación.

Este contexto demográfico plantea varios desafíos para las organizaciones:

• Pérdida de conocimiento: La jubilación de empleados con experiencia puede llevar a una pérdida significativa de conocimiento y habilidades dentro de la organización.
• Necesidad de planificación: Es crucial que las organizaciones planifiquen con anticipación la sucesión y la transferencia de conocimientos para mitigar el impacto de las jubilaciones masivas.
• Adaptación de políticas laborales: Las empresas deben considerar la implementación de políticas que faciliten la transición hacia la jubilación, como programas de mentoría, jubilación parcial o flexible, y formación para empleados más jóvenes.

Y no se trata solo de una cuestión demográfica. Estamos ante una transición sistémica que afecta a la cultura, el conocimiento, las relaciones y los equilibrios de poder dentro del sistema organizativo.

Y, sin embargo, en la mayoría de las empresas, la jubilación se gestiona como un trámite administrativo, o en el mejor de los casos, como un acto de reconocimiento puntual. Pero ¿qué pasaría si la leyéramos desde una mirada sistémica, como un momento clave para renovar vínculos, redistribuir saberes y dar sentido al legado?

Más allá del adiós: la jubilación como tránsito de rol

Desde la perspectiva sistémica, cada persona en una organización ocupa un lugar, un rol y una función que sostiene dinámicas visibles e invisibles. La salida de una persona no es neutra: deja un vacío que, si no se reconoce y acompaña, puede generar desorden, conflictos o bloqueos.

Acompañar la jubilación no significa alargar la permanencia, sino preparar el sistema para transitar ese cambio. Es facilitar que la persona que se retira lo haga en paz, y que el equipo que queda pueda reorganizarse de forma saludable.

La sabiduría que no cabe en un manual

Una de las grandes pérdidas no gestionadas en las jubilaciones es el conocimiento tácito: ese saber que no está escrito pero que sostiene decisiones, relaciones, intuiciones estratégicas. Cuando una persona con trayectoria se va, muchas veces se lleva consigo una parte invisible del sistema.

Desde Emana, creemos que la jubilación puede ser también un momento para recoger el legado. Y no solo para transmitirlo, sino para transformarlo en algo útil para el futuro: mentorías internas, conversaciones generativas, espacios de escucha intergeneracional.

Aceptar, agradecer, reconfigurar

El tránsito a la jubilación moviliza emociones intensas: miedo, alivio, culpa, tristeza, orgullo. No solo en quien se jubila, sino en quienes se quedan. A veces aparecen tensiones no resueltas, vínculos que necesitan cierre o gestos que necesitan ser reconocidos.

Por eso proponemos leer la jubilación como una dinámica relacional, no solo individual. Un momento que puede ayudarnos a reforzar los lazos, honrar los caminos recorridos y abrir nuevas posibilidades para la organización.

¿Y si nos preparamos?

Muchas empresas van a experimentar una ola de jubilaciones en los próximos años. ¿Estamos preparadas para acompañarlas? ¿Sabemos cómo cuidar a quienes se van y a quienes se quedan? ¿Tenemos espacios para nombrar lo que está en juego?

No se trata solo de gestionar salidas, sino de cultivar transiciones saludables, que permitan a las personas cerrar etapas con sentido, y a las organizaciones transformarse desde su propia sabiduría.

Las salidas también importan: una mirada sistémica al cierre de etapas

En general, en las organizaciones, los procesos de acogida están cuidadosamente diseñados. Se cuida cada detalle para generar una bienvenida cálida, transmitir cultura y facilitar el sentimiento de pertenencia. La energía que acompaña estos momentos suele ser positiva, cargada de ilusión y de apertura.

Sin embargo, cuando una persona deja la organización —algo tan común como su entrada— el proceso suele ser más complejo y menos atendido. A pesar de que, al igual que la bienvenida, la salida es un momento de alta carga emocional, un auténtico “momento de la verdad”, no siempre se le da el cuidado que merece. Y, sin embargo, su impacto es profundo: muchas personas recuerdan cómo se despidieron de la empresa durante años, incluso décadas.

Las salidas pueden producirse por múltiples razones: por decisión personal, por acuerdo mutuo, por finalización de etapa o por jubilación. En cualquier caso, junto al hecho físico de dejar la organización, se inicia un proceso emocional que, como todo cambio significativo, puede vivirse como una forma de duelo.

Algunas personas quedan atrapadas en el pasado, en el cómo debería haber sido, otras se sienten bloqueadas o incluso continúan «luchando» emocionalmente con la organización, a pesar de ya no formar parte de ella. En estos casos, el proceso de cierre se alarga y puede dificultar el inicio de una nueva etapa vital con claridad.

Desde la mirada sistémica, dejar una organización no es solo una cuestión administrativa: es un acto relacional profundo. Ello implica soltar de forma consciente, cerrar con sentido y, sobre todo, liberarse de juicios o cargas que impidan abrirse a lo que viene. Este enfoque propone una forma de despedirse que honra lo vivido y permite abrir espacio para lo nuevo, sea lo que sea.

Este tipo de cierre o despedida sistémica puede estructurarse en cuatro pasos clave, acompañados de preguntas de reflexión sistémica. Son útiles tanto para quienes están cerca de la jubilación, como para organizaciones que se enfrentan a un importante reto de relevo generacional y desean cuidar también estos momentos de transición.

La entrada La jubilación: una transición sistémica que las organizaciones no pueden ignorar se publicó primero en Emana.

El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

La entrada Descubriendo el propósito: más allá de la negociación de intereses individuales se publicó primero en Emana.

Hace unos días, Matthias Varga von Kibéd nos recordó en una formación esta figura a través de la cual Wittgenstein traza un pensamiento filosófico.

¿Qué ves: pato o conejo?

• Si miramos de derecha a izquierda percibimos PATO.
• Si miramos de izquierda a derecha percibimos CONEJO.

Aunque inicialmente este diagrama ambiguo es aplicado específicamente a la percepción visual y no se aplica al lenguaje o simbolismo, desde mi punto de vista es una metáfora que nos permite anexar un cambio de perspectiva a la realidad, sin que esta cambie. Y hay muchos ejemplos de este tipo, como por ejemplo el cubo de Necker.

“Notar un aspecto” o, como decía Wittgenstein, “el amanecer del aspecto”, es el instante en el que surge ese aspecto que ahora permite que integremos esa nueva percepción. En el momento que anexamos el aspecto nuevo ya no podremos dejar de verlo. Si veíamos solo el pato y luego nos indican que en el otro sentido veremos un conejo, ya podremos ver hacia un lado el pato y hacia el otro el conejo. Las líneas siguen siendo las mismas, solo que en un caso lo que representa el pico del pato, en el otro representa las orejas del conejo.

Esta cualidad radica en la posibilidad de poder “anexar ese aspecto a mi percepción”; lo que hacía que la otra persona percibiera diferente la realidad y yo no podía ver, en una cierta “ceguera del aspecto”.

Lo mismo ocurre cuando una persona se parece a otra, pero no te habías dado cuenta. En el momento en que alguien lo menciona, ya no podrás dejar de ver ese parecido. Por ejemplo, Daniel Radcliffe y Elijah Wood se parecen, ¿ya lo habías visto?

O cuando alguien nos hace oler un perfume o degustar una comida, y nos hace notar cierto ingrediente, ya no podremos dejar de notarlo.

Esto es importante en la gestión de conflictos.

Notar un aspecto en una situación conflictiva

He querido compartir una versión muy resumida de este planteamiento filosófico que ha ocupado a Wittgeinstein y otros porque he visto como presentar este tema del pato-conejo en situaciones conflictivas que se encontraban estancadas, ha ayudado a sumar “algo nuevo” a las mismas. Ese aspecto que hasta ahora no se había visto porque al menos una de las partes se encontraba en la ceguera del aspecto, o incluso ambas.

Lo cierto es que en una situación conflictiva solemos salir a defender nuestra “única percepción”. Poder ver “la forma de la otra persona” como la expresión de “mucho de algo” (al hablar en modo Cuadrado de Valores), permite que sumemos ese nuevo aspecto a nuestra mirada; ese “algo de la otra persona” que estaba siendo exagerado en la forma que llevó a la situación conflictiva.

El cambio de percepción no tiene que ver con el cambio del estímulo, o de la realidad, como tampoco cambian las líneas en el caso de pato-conejo al hablar del pico o las orejas. Así que una vez visto ese nuevo aspecto, ya se integra. No hay que hacer nada, el cerebro lo hace solo.

En la gestión de conflictos, esto muestra cómo el cambio de perspectiva mucha veces ayuda a generar ese puente necesario al mundo de los recursos para poder gestionar la situación, ya que ese “nuevo aspecto” que amanece, al decir de Wittgenstein, permite cruzar al mundo de la otra persona o la otra parte.

Muchas veces incluso necesitamos aprender algo para poder “notar ese nuevo aspecto”. Por ejemplo, el plano de una casa se ve como «dibujos», o incluso tal vez como un laberinto para algunas personas. Mientras que un arquitecto esta viendo esas líneas como referencias de muros, vigas, pilares y demás elementos de la casa. Así que la capacidad para notar algo nuevo puede cambiar y transformarse a través de algunas indicaciones necesarias para entender el “otro mundo”, para que se pueda dar el cambio en la percepción. Y eso es “notar un aspecto”. Y aunque no todo se trata de pato-conejo, o de una imagen ambigua, sí podemos cambiar de perspectiva para notar un aspecto que hasta ahora no veíamos, porque estábamos en la “ceguera del aspecto”.

Y esto es lo que también he aprendido del trabajo con las exageraciones a través del Cuadrado de Valores, el poder ver que detrás de la exageración hay un valor en riqueza que nos abre a una percepción nueva de la situación. Y por lo tanto hace diferente la gestión.

La entrada La gestión de conflictos y el cambio de perspectiva se publicó primero en Emana.

Frases del tipo “ustedes no dan espacio a la participación y nos llega todo ya definido”, “ustedes no llegan a concretar nada y las decisiones no se toman”, se escuchan a menudo en las organizaciones. Frases que terminan siendo reproches entre las partes involucradas.

¿Cómo manejamos este tipo de situaciones? ¿Qué recursos ponemos en juego?

Si algo tenemos claro es que:

– todos los valores tienden a exagerarse.
– todos los valores se hacen visibles en los comportamientos y las acciones. Cuando un valor se exagera, puede desembocar en forma de reproche hacia otro valor, que será visto como el extremo opuesto. Es muy diferente ver un valor en oposición a un valor en complementariedad. Un valor en oposición se verá como un valor que daña algo nuestro. Y cuando sentimos algo dañado lo vamos a defender.

Un ejemplo muy habitual de reproches y exageraciones es la tensión entre “participación” y “jerarquía” que sostienen dos partes de un equipo o una organización. En mi experiencia, la participación se exagera porque se siente descuidada o dañada. Y lo mismo le pasa a la jerarquía.

El Cuadrado de Valores nos permite aprovechar la riqueza que hay detrás de las diferencias existentes. Podría describirse como unas gafas para mirar la realidad de manera rica y simplificada, y nos permite colocar en un mapa fácilmente navegable, estos comportamientos que han desembocado en reproches.

Este modelo se basa en dos pilares:

• Cada valor se hace visible en un comportamiento o acción. Y, por lo tanto, detrás de cada comportamiento o acción podemos identificar un valor.
• Los valores tienden a ser exagerados. Es decir, tendemos a hacer mucho de algo. Y cuando eso ocurre, al contrario de lo que podríamos pensar, lo vuelve “carente”. Por ejemplo, cuando “controlo” en exceso me vuelvo rígido. O cuando soy exageradamente “responsable” termino estresado. Y desde la rigidez y el estrés parecería más difícil gestionar los temas diarios que van surgiendo.

Y si, como decía Aristóteles, a estos pilares le sumamos la idea de que un valor siempre está en tensión con otro, (un valor nunca está solo), empezamos a utilizar «las gafas del Cuadrado de Valores».

Estas gafas nos ayudan a contactar con valores que se complementan, permitiéndonos dejar de lado la mirada de “hacemos mucho o hacemos poco” de algo. Los valores se enriquecen con otros valores complementarios.

Volviendo a la tensión entre participación y jerarquía, nos encontramos que por lo general, tienden a enfrentarse quienes defienden cada una de ellas, porque cada parte piensa que su forma “ES” la forma. Y este es el camino más rápido para caer en la exageración.

Cuando pensamos en cada valor de manera aislada vamos a caer, en mayor o menor medida, en la exageración del mismo. Y es que un valor necesita de otro para no irse a la exageración. Para ser “más valor”, un valor necesita estar en concordancia con el valor en tensión. Esa complementariedad es lo que le enriquece.

El Cuadrado de Valores permite ver, cómo esa tensión entre los valores “participación” y “jerarquía”, puede quedarse en lo que llamamos “el ámbito de la riqueza”. Podríamos pensar en una “jerarquía con participación” o en una “participación que integra la jerarquía”,. De esta manera cada parte puede ser más rica que cuando está sola.

Para que la jerarquía no se exagere (generando comportamientos que hacen sentir dañada la participación), pensamos en la jerarquía en complementariedad con la participación. Y hacemos lo mismo a la inversa, pensar en una participación en complementariedad con la jerarquía (evitando que se exagere),  Así funciona el Cuadrado de Valores: un valor cuida al otro para que no desemboque en exageración constante. Para terminar, definimosacuerdos que llamaremos “Líneas Rojas” y que actuarán de forma parecida a los sensores de estacionamiento de los coches. Estas líneas rojas nos cuidan y nos avisaráncuando estemos entrando en el terreno en el que la exageración se vuelve nociva. Estos sensores buscarán generar comportamientos aceptables en la tensión entre estos dos valores. Velarán por un equilibrio dinámico en el ámbito de la riqueza.

Te animo a conocer y aplicar el cuadrado de valores, yo lo utilizo en 95% de los procesos de liderazgo coaching y consultoría de los que formo parte.

La entrada El Cuadrado de Valores y la tensión entre participación y jerarquía se publicó primero en Emana.

Las contradicciones y las paradojas están omnipresentes todo el tiempo a la hora de tomar decisiones. Y es que muchas veces tomar una decisión nos genera un dilema. Sentimos una ambivalencia, que puede quedarse en nuestro interior o reflejarse en nuestro exterior.

Cuando tenemos dos (o más) opciones entre las que elegir, A o B, por lo general lo que sentimos es que ambas presentan aspectos importantes para nosotros. Y cuando optamos por una de ellas, nos cuesta sentir que tomamos una buena decisión. A veces, incluso la contradicción de las opciones genera una situación conflictiva.

Si elegimos la opción A, algunos aspectos importantes de la opción B los estaremos perdiendo. Y si elegimos la opción B, estaremos perdiendo algo de la opción A… y así estará nuestra cabeza: en la pérdida de algo. Y es muy posible que no sintamos que podamos llegar a una buena decisión.

Pero, si pudiéramos no tratar de ver cuál es mejor (y que, por tanto, la otra será peor), podríamos ver una salida hacia la solución. Incluso cuando sea muy evidente que una opción es mejor, en ciertos aspectos, que la otra.

Sin embargo, no nos podemos decidir, no sentimos que elegir una y dejar la otra sea una buena decisión Se presentan valores importantes en “ambas” opciones, pero que en cierto sentido parecen negarse mutuamente, y eso es lo que nos cuesta. Aunque “ambas” cosas no significan lo mismo, podríamos llegar a un cambio de perspectiva que nos permita tener un “ambas”, o tal vez un “ninguna de las dos”.

El Tetralema

El Tetralema es una estructura lógica que se usa desde hace muchos años para el trabajo con las paradojas y las contradicciones. Es un sistema que funciona muy bien para encontrar recursos y lugares cuando parecía que no los había. Lugares que parecían una pérdida, un enfrentamiento, un dejar. Pero ir hacia la solución con un ganar-ganar parece posible cuando exploras esta estructura, este mapa del Tetralema.

Esto es lo que ha sido para mí desde que lo conocí. Y, cada vez que escucho a Matthias Varga hablar de ello, me queda más clara la inmensa multi-capacidad de esta herramienta. Ya que nos permite muchas cosas que aparecen implícitas a la hora de tener que tomar una decisión. Como son las posibilidades y la riqueza de mi sistema, la compatibilización y síntesis que podemos lograr, el cambio de perspectiva y la inclusión de una nueva. Así como llegar a la reflexión de la decisión que tengo que tomar ya desde otro lugar.

Una estructura que permite la interacción de puntos fijos y el movimiento de imaginar un “tanto una opción como otra”. Un movimiento que busca y permite acercar “ambas posibilidades”. El movimiento que se da al explorar “A”, y luego “B”, cuando vamos negando una y yendo a la otra, nos permite ver cuáles son los aspectos a los cuales les decimos no. Pero también podemos generar un movimiento de acercamiento donde podemos ver la posibilidad de decirles sí a ciertos aspectos en ambas opciones. Y eso es lo que nos permite generar un lugar diferente a la negación inicial, y más cercano a la construcción y aceptación.

Vamos navegando y explorando varios procesos en el movimiento, desde “una opción o la otra”, pasando por “tanto una opción como la otra” para poder llegar luego de un proceso a un estado de “Ambas”.

Imagina esos movimientos con un dilema que tengas en este momento. Ya que saber que podemos explorar esta estructura de carácter inclusivo libremente nos brinda más posibilidades que solo ir de una opción a otra opción como las considerábamos inicialmente.

Un ejercicio práctico

Matthias Varga propone un ejercicio para cuando tenemos una decisión ante nosotros. Cuando la misma se ha convertido en un dilema o contradicción y no podemos sentir que tomamos una buena decisión.

Te propongo hacer este ejercicio con tus manos a través de gestos sistémicos.

1. Elige la opción “A” en una mano y luego la opción “B” en la otra.
2. Siente cada opción en las manos, chequea cómo de pesadas son, textura, temperatura, etc.
3. Busca enfrentarlas entre sí delante de ti. Como si estuvieses sosteniendo un globo entre ellas.
4. Comienza muy suavemente a acercarlas. Tal vez puedas sentir cierta tensión en medio.
5. Termina de juntarlas, aunque no tienes bien claro cómo sería hacer eso en la realidad, la opción “A” y “B” están juntas. Ahí tal vez algo en tu cuerpo se sienta diferente. Es como si pudieras tener un “Ambas” dejando de ser un “tanto una opción como la otra”, para ser un “A+B”.
6. Y si se diera ese “Ambas”, ¿qué sería diferente para ti?
7. Y si ahora observas, puedes ver que tienes la opción “A”, la opción “B” y “Ambas”. En ese caso ¿qué paso podrías dar ahora?

La entrada El Tetralema: un recurso para la toma de decisiones se publicó primero en Emana.

Una aproximación inspiradora que abre conversaciones

El libro de Frederick Laloux nos dibuja un escenario alternativo, y lo hace rescatando prácticas concretas. Ha sido especial ver cómo cientos de personas nos hemos encontrado explorando su propuesta e intercambiando interpretaciones y experiencias. El propósito nos alinea cuando conecta con la organización y sus personas (plenas, enteras) y contribuye a un trabajo más autogestionado.

Propósito: un concepto en tensión y paradójico

Estamos atentas a contribuir de una manera positiva a los objetivos de la organización y al bienestar de las personas. Nos alineamos con esta posibilidad y cuidamos de no abrir procesos que atenten a una realidad o a la otra. A veces esta tensión puede bloquearnos y no avanzar como podríamos. Aquí también necesitamos escuchar el valor y limitar las exageraciones.

Sobre la inteligencia colectiva y la participación en estos procesos

En este sentido abordamos dos contenidos:

• Por un lado, la necesidad de recordar algunas claves sobre los procesos de participación también en organizaciones: claridad en la invitación, expectativas claras, preguntas pertinentes, trazabilidad del trabajo, información constante e impacto de lo decidido.
• Por otro lado, y esta es parte central de nuestra propuesta, no podemos pretender que el proceso de definición del propósito de una organización sea un ejercicio para consensuar miradas y deseos individuales. Necesitamos girar la cámara y preguntarnos por lo que emerge en el sistema.

Organizaciones con propósito, otra economía y los límites para el crecimiento

Necesitamos recuperar las aproximaciones sistémicas de Donella Meadows en el informe “Los límites del crecimiento” de hace ya 50 años y conversar sobre modelos como “la economía rosquilla” de Kate Raworth. No es una propuesta ideológica, se trata de traer límites físicos a una realidad que también lo es. Si no, estaríamos alimentando fantasías irreales que sólo desencadenarán conflicto desigual por unos recursos cada vez más escasos.

Propósito y origen de la organización

El origen de un sistema humano es un propósito. Nos constituimos como ente en colaboración cuando queremos alcanzar un objetivo, responder a un reto, a una pregunta, necesidad… en ese instante, en esas conversaciones en algún momento estuvo claro para qué unimos nuestras capacidades. Necesitamos mirar al origen de las organizaciones, sus primeros pasos, a las personas que dieron ese salto, sus motivaciones y objetivos. Se trata de preguntar a la organización por el motor que lo impulsó en el comienzo. Lo que la organización es en esencia. Qué es lo que ofrece a la sociedad ¿Qué es lo que no podemos dejar de hacer? Aquella fuerza que le ha permitido sobrevivir a situaciones críticas.

Cuando nace el sistema surge por un propósito que enseguida son dos

Cuando un sistema nace, inmediatamente suma a su propósito inicial otro igual de importante: sobrevivir. Este segundo objetivo a veces se coloca por delante del primer motor. Se nota de diferentes maneras, no alcanzamos los objetivos, nuestros clientes colaboran con la empresa para mantener una ineficiencia equilibrada, hay mucha energía en el control… Necesitamos ser conscientes de esta realidad.

Dinámicas organizacionales detrás de la demanda y su función equilibradora

Detrás de cualquier proceso hay una organización que ha llegado donde está gracias a una repetición de patrones más o menos exitosos. Estas inercias las sentimos con fuerza por el tipo de demanda y propuesta de relación que construyen con nosotros como líderes o agentes externos. En algunos casos pueden ser temas que señalamos para profundizar en pasos posteriores y en otros se convierte en el núcleo del trabajo.

A partir de estas ideas seguimos trabajando en el ejercicio de escuchar la organización, sus potenciales, y el propósito evolutivo que emerge, conectados con su origen e historia.

¿Cómo te suenan estas ideas? Si las situamos en el espacio como una suerte de “rosa de los vientos”, ¿en qué lugar te situarías ahora mismo en tu reflexión sobre el concepto y su desarrollo? Seguimos trabajando.

La entrada 7 ideas sobre el propósito en nuestras organizaciones se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

DESCARGA aquí la guía para trabajar los valores en tu equipo »

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La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

Cuando hablamos de cambio en las empresas parece obvio el tipo de preguntas ;que solemos escuchar:

• ¿Qué deseamos cambiar?
• ¿Qué podemos mantener?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cuál es el objetivo o estado deseado?
• ¿Dónde queremos estar después del cambio?

Estas son las cuestiones sobre las que solemos pensar. Sin embargo, en este campo del cambio hay mucho matiz. Y en las preguntas que nos hacemos en los procesos que se activan, también.

Jan Jacob Stam nos propone en su libro “Liderazgo Sistémico”, escrito en colaboración con Barbara Hoogenboom, una serie de preguntas sistémicas que nos pueden resultar útiles para liderar el proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

Pregunta 1

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

Pregunta 2

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

La “propiedad” es un tema importante para el cambio.

Pregunta 3

• ¿Están las personas responsables de la toma de decisiones en condiciones de tomar decisiones?

Un proceso de cambio requiere que se tomen muchas decisiones. Ya sea por parte de la dirección, los propietarios o por parte de equipos completos o individuos. Pero no tiene sentido cambiar si los órganos de decisión no están en condiciones de tomarlas, tanto hacia adentro como hacia el exterior.

Pregunta 4

• ¿Es la organización “cambiable”?
• ¿Está la organización en un estado que le permita hacer cambios y sea capaz de integrarlos?

Si no es así, no tiene sentido empezar un proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

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Para poder resolver esta y otras preguntas podemos empezar por plantearnos “el marco” para entender los equipos.

Este marco tiene cuatro puntos cardinales: organización, relación, coordinación de acciones y dinámicas sistémicas dentro de los que podemos identificar estas premisas básicas.

Define el “para qué” de tu equipo

El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un “para qué” propio, sin un resultado concreto que articula su actividad.

Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su “para qué”, podemos preguntarnos:

• ¿Cómo sabe que logra lo que se ha planteado?
• ¿Cómo evalúa sus resultados?
• ¿Cómo los hace visibles?
• ¿Cómo aprende de ellos?
• ¿Cómo los utiliza en la gestión?

Pregúntate cómo se organiza tu equipo

Obtener buenos resultados requiere organizarse adecuadamente. Así que, para avanzar en este marco podemos preguntarnos:

• ¿Tiene el equipo unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas?
• ¿Cómo se decide en el equipo?
• ¿Es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo?
• ¿Tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo?
• ¿Están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Estas premisas ayudan, como decía, a saber cuándo hay que trabajar CON el equipo y cuándo CON las personas.

Observa cómo se relaciona tu equipo

Además, un equipo son personas que se relacionan entre sí. Esta también parece una afirmación obvia. Lo que no resulta tan obvio es comprender la forma en que se gestiona esa relación. Y, creerme, esto es clave para el logro de los objetivos.

Aquí se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo.

• ¿Hay confianza en el equipo?
• ¿De qué no se habla en el equipo?
• ¿Las personas se comprometen con el objetivo colectivo?
• ¿Saben decirse las cosas aunque sean críticas?
• ¿Cómo se manejan los conflictos en el equipo?, ¿y las emociones?
• ¿Cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Conoce el punto donde convergen la organización y la relación en tu equipo

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones.

• ¿Cómo se piden las cosas en el equipo?
• ¿Cuántas veces se dice sí cuando se quiere decir no?
• ¿Cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado?
• ¿Cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

Aprende a ver las dinámicas sistémicas de tu equipo

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece como si faltara energía.

Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están, esa carencia se convierte en un agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que puedo subyacen en el equipo:

• ¿Qué lugar tiene en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento?
• ¿En qué medida se reconoce la historia vivida?
• ¿Hay alguien o algo excluido en el equipo?
• ¿Hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde?
• ¿Son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos.

Ten en cuenta el entorno en el que vive tu equipo

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella. Conocer la relación del equipo con su entorno nos da información valiosa para comprender mejor al propio equipo.

• ¿Cómo se relaciona el equipo con ese entorno?
• ¿Cómo conversa con él?
• ¿Cómo aprende de él?
• ¿Cómo innova con él?

El coaching de equipos aporta esa capacidad para ver y entender al equipo como un todo. Saber observarlo permite conocer la mejor manera de actuar EN y CON el equipo.

Todo esto se trabaja en el programa de coaching de equipos. Es lo que aporta; herramientas y competencias para saber cómo mirar a los equipos, preguntas que podemos hacernos para comprender mejor al equipo y cuidar que sea un mejor equipo.

[DESCARGA] Marco básico para entender los equipos >>>

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La experiencia juega un papel importante. Sin embargo, no damos a este conocimiento tácito la atención que merece.

Las metodologías tradicionales no ayudan a explicitar nuestros sentimientos e intuiciones para poder compartirlos y discutirlos con los colegas y compañeros de trabajo.

Los planes a menudo se limitan a proyectar la dinámica del pasado hacia el futuro. Pero la intuición es más rápida y precisa reconocer y anticipar tendencias, oportunidades y obstáculos. Nuestra mente tiene la capacidad de reconocer inmediatamente pequeños cambios y de imaginar una amplia variedad de posibles desarrollos alternativos.

A diferencia del lenguaje verbal, que no se presta demasiado para expresar estas sutiles percepciones, la representación escénica en el espacio es una formidable herramienta para descodificar el conocimiento tácito y colectivo.

Comprender el conjunto y reconocer lo que es importante

Estamos inundados de una avalancha de datos e información. Nos vemos obligados a centrar nuestra atención en ciertos aspectos y excluir otros.

¿Cómo podemos trabajar para que elementos que solemos excluir puedan ser integrados en los análisis y reflexiones diarias?

Epidauros es un método que nos permite superar los filtros del pensamiento lógico-analítico para representar y compartir conocimiento intuitivo, fruto de la experiencia. Permite observar y representar la situación que se desee trabajar en 6 niveles lógicos y desde varias perspectivas.

Epidauros un método para trabajar el conocimiento implícito

En un proceso en cascada, la atención de las personas que participan en el análisis de la propuesta que traen se centra en varios aspectos del comportamiento organizativo. La secuencia de perspectivas de análisis sigue una estructura lógica precisa que pasa de los factores más generales a los más operativos, tal y como se muestran en la imagen.

En este proceso, la discusión verbal se reduce al mínimo para limitar los efectos de filtrado y distorsión que, en ocasiones, tienden a suprimir las percepciones y emociones que no están alineadas con la «teoría de la acción» predominante en la empresa.

Se trabaja a través de las constelaciones sistémicas y, de este modo, se consigue obtener una perspectiva distinta de la situación representada. Además, esta estructura nos permite trabajar con los distintos niveles de una organización.

De este modo podemos trabajar el conocimiento implícito y colectivo presente en las organizaciones y acercarnos a los desafíos y a la complejidad que se vive en las empresas desde otra perspectiva.

La entrada Epidauros, un método sistémico de diagnóstico y resolución de problemas se publicó primero en Emana.

Además, cada persona tenemos una manera diferente de abordar las diversas situaciones que vivimos como cierre. Hay quien prefiere seguir adelante como si nada hubiese pasado, o quien sabe que ese cierre debe darse pero nunca ve el momento de llevarlo a cabo.

Esto mismo sucede en los equipos y en las empresas. Cada una, cada uno, vive el cierre de acuerdo con su contexto y su cultura.

En un intento por acotar la casuística, proponíamos una clasificación que, lejos de querer ser cerrada, nos aporta pistas para habitar algo mejor estas situaciones de cierre organizacional.

5 tipos de cierre organizacional

Recordaremos que un cierre NAIF la organización no admite que ha habido un cierre, que algo se ha muerto para renacer. Se acabó lo anterior porque empezó lo nuevo. La energía está en lo nuevo y lo anterior, desaparece.

En el cierre CIEGO la organización o equipo no ve los síntomas, no es consciente de que está “en cierre”. La inercia lleva a personas y equipos a seguir aún sin saber muy bien hacia dónde.

Hablábamos también del cierre FANTASMA, aquel que genera resignación porque se sabe que es un cierre, aunque la incertidumbre pesa porque no se sabe cuándo se hace efectivo.

Hoy, además de estos tres, queremos mostraros el cierre GORE y el ZOMBIE.

En el primero, el cierre GORE, existe una decisión firme de cerrar. Esta decisión suena, como decimos, más a “amputación” que a cierre. La prisa por cerrar, o ejecutar una orden de cierre, es la que domina el proceso.

En el cierre ZOMBIE el conflicto suele ser el elemento dominante. Es más, en algunos casos, no se recuerda si el conflicto fue la causa de cierre o al revés, si el cierre provocó el conflicto. Lo que sí se ve es que este lo empaña todo y es difícil guiarse o guiar al equipo en esa niebla.

¿Podemos conocer mejor los cierres que hemos vivido?

Ahora te proponemos un ejercicio: piensa en un cierre organizacional que hayas vivido. ¿Te gustaría saber en qué categoría de las propuestas entra?.

Teniendo en cuenta la información que obtienes, ¿se te ocurren nuevas maneras de comunicar, acompañar o llevar a cabo un cierre en el futuro?

*Foto de Pixabay

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