Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

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Aprender a recibir feedback de manera efectiva implica mantener una mente abierta, cultivar la capacidad de escuchar activamente y separar el mensaje de la emoción.

Hoy compartimos un texto de Enrique Sacanell en el que presenta algunas claves para recibir feedback en el entorno profesional (aunque, como siempre, mucho de lo que aprendemos en un sistema nos lo podemos llevar al resto).

“Es que la gente no saber recibir feedback”. “Se lo digo y se enfada”. “No se le puede decir nada” …

Frases como estas las escucho con frecuencia… siempre referidas a los demás. No recuerdo que alguien me haya dicho “no sé recibir feedback”. Y el hecho es que la mayoría no sabemos recibir feedback o nos cuesta mucho recibirlo sin que nuestras emociones “tomen el mando”.

2 tipos de feedback

Antes de seguir por ese camino, me parece necesario diferenciar los dos tipos de feedback: el de apoyo o reconocimiento (muestro un comportamiento que me ha gustado o me ha parecido adecuado) y el feedback de reorientación (quiero que una conducta se modifique).

Como ves, no he usado la tipología habitual de feedback positivo y negativo. Esa tipología nos lleva a pensar en un feedback bueno y otro malo. Además, oculta el objetivo con el que lo damos. Dar un feedback de reorientación puede ser enormemente positivo y al darlo no buscamos reprochar o cuestionar, sino que una conducta varíe.

Podríamos pensar que el feedback de apoyo o reconocimiento es fácil de recibir por cualquiera. Sin embargo, no es así. Hay bastantes personas a las que les cuesta escuchar palabras que valoran algo que han hecho. Yo diría que hay un continuo, con un extremo en quienes lo reciben sin problema, lo valoran y les ayuda, y otro extremo en quienes ese tipo de feedback les resulta “empalagoso”, tienden a no creérselo o no darle valor.

¿En qué lugar estás tú entre esos dos extremos? En general, según cómo valoremos el recibirlo, lo daremos con mayor o menor frecuencia.

¿La crítica es el mejor regalo?

Otra confusión habitual está ligada a la expectativa de que si le digo a alguien que tiene una conducta que quiero que cambie (feedback de reorientación) o si me lo dicen a mí, debería reaccionar con entusiasmo ¿No es una crítica el mejor regalo?

Cuando escucho frases como esa siempre pienso “¿y no tienes a nadie más para hacerle ese tipo de regalos?” Cuando nos dicen o decimos que hay algún comportamiento que debería ser diferente, lo esperable es que no despierte entusiasmo. Sino, más bien, contrariedad, incomodidad, incluso disgusto.

Lo mismo que no hay manera de convertir en buena una mala noticia, no podemos convertir en deseable algo que no deseamos (que nos digan que algo no lo hacemos adecuadamente, por ejemplo). Eso no significa que no sea algo que entendemos que se nos tiene que decir. Incluso que lo valoremos aunque nos duela.

5 claves para saber recibir feedback

Pero, para saberlo recibir (y volvemos al comienzo), es importante tener presente cinco ideas clave:

1. Lo que te dicen no se refiere nunca a cómo tú eres, sino que es cómo la otra persona ve tu comportamiento (aunque la otra persona lo diga de forma inadecuada usando el verbo “ser”). Eso no implica que no tengamos que darle peso a lo que me dicen, sino que tenemos que evitar tomárnoslo como algo personal. Por eso es tan importante, al dar feedback, referirnos a comportamientos concretos, no a la persona. Y menos a “cómo la persona es”.
2. No atribuyas intenciones a quién te da feedback o, si lo prefieres, dale la presunción de inocencia. Quizás te lo dice para ayudarte … aunque a veces no lo parezca. En cualquier caso, saca todo el aprendizaje que puedas de lo que te dicen.
3. Nunca discutas el feedback que te dan. Es la manera en que lo ve la otra persona y no tiene sentido ponerse a discutirlo. Fácilmente entraremos en una discusión infructuosa. Puedes compartir que tú no lo ves igual pero que entiendes que él o ella lo vea así.
4. Solo si el feedback se refiere al incumplimiento objetivo de normas, es adecuado aportar los datos que muestren que tal incumplimiento no se ha dado. Pero aquí no hay debate propiamente dicho, sino contraste de datos objetivos. Si la cuestión es discutible ya deberíamos aplicar la idea general de no discutirlo, aunque mostremos que no lo compartimos.
5. Siempre pide ejemplos de ese feedback. No solo cuando es de reorientación, sino también cuando es de apoyo o reconocimiento. Los ejemplos nos ayudan a entender cuál es el comportamiento concreto que te piden modificar o que te reconocen. En ambos casos podría ser algo así: “¿Podrías darme algún ejemplo concreto que me ayude a entender con claridad qué tengo que modificar o qué es lo que te lleva a esa valoración que agradezco?”
6. Termina agradeciendo el feedback y expresando tu compromiso de reflexionar sobre ello para ver cómo lo puedes incorporar ¡¡y reflexiona!!.

Si te interesa el tema y quieres profundizar en la forma de llevar a la práctica esa “escucha profunda” y el arte del buen preguntar, el próximo mes de mayo inicio una nueva edición del curso sobre Inteligencia Conversacional: el arte de las conversaciones difíciles

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¿Dónde están las dificultades?

Piensa en ti mismo, en ti misma ¿qué hace que des menos apoyo o reconocimiento del que podrías? Incluso si tu respuesta va por el camino de decir “yo ya doy mucho reconocimiento”, “me resulta habitual dar apoyo o reconocimiento”, te animo a preguntar a las personas que te rodean cómo lo valoran. Puede que te lleves alguna sorpresa, ya que suele ser habitual que las personas con funciones de responsabilidad sobrevaloren el número de veces que tienen ese tipo de conversaciones. Mientras que, quienes están bajo su responsabilidad, echan en falta más.

No parece que lo que nos limita a la hora de tener conversaciones de apoyo o reconocimiento sea que no sabemos hacerlo. Decir “gracias”, “buen trabajo”, “me ha gustado tu aportación en la reunión”, … , no parece requerir de mucha más formación de la que ya tenemos. Más bien son creencias muy arraigadas en nuestra cultura social y empresarial las que nos lastran:

“A la gente se le paga por hacer bien su trabajo, no hay motivo para reconocer o apoyar lo que tiene que hacer«

Este planteamiento olvida que la manera en que hace la gente las cosas no es un valor constante. Puede modificarse al alza o a la baja. Cuando no se apoya o reconoce el trabajo bien hecho, el riesgo es que poco a poco se vaya haciendo algo peor. Quizás también te suene un planteamiento como este: “Total, para que me voy a esforzar, nadie te lo agradece. Con no cometer un error grave ya es suficiente.”

“Si te pones a dar apoyo y reconocimiento la gente puede pensar que ya no tiene que esforzarse, que ya lo hace todo bien. Tenemos que concentrarnos en lo que falla, en lo que falta, para sacar el máximo de los equipos”

El problema es que, al centrarnos en lo que no se hace lo suficientemente bien, generamos una sensación de “nunca es suficiente”, “parece que no hacemos bien nada”, … que produce el efecto contrario al deseado: desmotivación, pérdida de energía, …

“Va a parecer que soy… pelota, empalagoso/a, cursi, blando/a, …”

En cualquier caso, adjetivos o características que no queremos que se vean en nosotros. La cuestión es ¿por qué asociamos el dar apoyo o reconocimiento con esos adjetivos o características? ¿hay que ser una persona dura para gestionar un equipo? ¿Qué dice de nuestra manera de entender el liderazgo estas creencias?

“La gente no necesita palmaditas en la espalda sino dinero en el bolsillo”

Las personas necesitamos un salario digno, sin duda. Forma parte de los aspectos básicos para sentirse bien en cualquier trabajo. Sin él, los reconocimientos y los apoyos pueden sonar a palabras huecas. Sin embargo, cuando se cobra un salario adecuado no se acaba la necesidad de que tu trabajo sea visto y valorado. De recibir explícitamente apoyo y reconocimiento. Y cuando esto falta, más fácilmente buscarás otro lugar en el que tengas un salario digno y te sientas tratado mejor. Captar y retener el talento tiene mucho que ver con desarrollar una cultura de apoyo y reconocimiento generalizado y en todas las direcciones.

Seguramente a ti se te puedan ocurrir algunas creencias más. Nos encantará leerte, cuéntanos, cuéntanos, …

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Si forma parte de un órgano colectivo, que es el que ha tomado la decisión, se añade un matiz importante: ha de asumir las decisiones que se han tomado.

No tiene ningún mérito trasladar las decisiones que se comparten, el reto es cómo manejar aquellas que no compartes.

No es difícil encontrar equipos de dirección, de cualquier nivel, con un conflicto interno derivado de la diferente manera de trasladar sus acuerdos. Una parte considera que otra no se “compromete” con las decisiones y las traslada sin defenderlas o, aún peor, cuestionándolas.

Sin duda hay diferencias entre si la decisión adoptada, aunque no hubiera sido la nuestra, la vemos asumible y nos sentimos con argumentos suficientes para trasladarla y argumentarla, y cuando consideramos que nos pone en un lugar que nos resulta extraordinariamente difícil de asumir. Es a este caso al que me refiero en estas reflexiones.

En algunas ocasiones en que he planteado este tema la respuesta ha sido que “tragarse sapos va en el cargo”. Es decir, si formas parte de un equipo de dirección o tienes un puesto de responsabilidad tienes que defender con convicción y pasión, como si fuera tu opinión, las decisiones que se adopten.

Como pasa con otros asuntos, un argumento formalmente incuestionable nos lleva a poner puertas al mar. La realidad sigue siendo tozuda y la impecabilidad del argumento no hace desaparecer esas situaciones. Se aplica bien en esos “desacuerdos” que no se nos indigestan si tenemos que “tragarnos” nuestra discrepancia. Sin embargo, cuando la decisión nos “toca” de una manera más profunda, obviar la dificultad no ayuda.

Un conflicto de lealtades

Podemos ver esta situación como un conflicto de lealtades. Lealtad al equipo del que formo parte, lealtad a la persona que ha tomado la decisión, lealtad a la empresa u organización y también lealtad a mis propias convicciones y lealtad al equipo que lidero o que se ve afectado por la decisión. Lo que nos “rompe” es la percepción de que tenemos que sacrificar unas lealtades por otras.

¿Y si pudiéramos plantear el tema buscando la forma de cuidar las diferentes lealtades?

Si formas parte de un equipo que adopta decisiones que luego hay que trasladar, es importante abrir una conversación sobre cómo actuar en esas situaciones. Hacerlo cuando no hay una decisión así sobre la mesa. Compartir cómo vive cada uno esas situaciones y qué le ayudaría a cuidar la lealtad al equipo que decide o a la empresa, a la vez que cuida la lealtad hacia sí mismo o hacia el equipo que lidera.

Podemos acordar que, cuando alguien sienta que lo acordado le hace encontrarse en una posición difícil, lo expresará en el equipo antes de terminar la reunión para buscar, no la modificación del acuerdo, sino la mejor forma de trasladarlo haciéndonos cargo de esa dificultad. Por ejemplo, la comunicación del acuerdo puede hacerse entre el líder “afectado” y otra persona del equipo que apoya esa decisión. De esta forma, uno puede trasladar el acuerdo, pero si es necesario argumentar y explicar detalles lo puede hacer la otra persona.

Cuidar la confiabilidad

Cuando un líder trata de defender algo en lo que no cree daña algo de enorme valor: la confiabilidad. La persona o personas a las que traslada ese acuerdo como si fuera su decisión van a darse cuenta de que no cree en lo que defiende. Incluso, muy probablemente, habrá manifestado con anterioridad su desacuerdo con esa posición. Su pérdida de legitimidad va a tener consecuencias futuras en otros momentos en que necesitaremos que esa persona traccione al equipo. Al final, por ser leal a quien toma la decisión, se es desleal a la empresa u organización, ya que para ella lo más importante es que la estructura de liderazgo mantenga su legitimidad en todos los niveles.

Otra cosa muy distinta es deslegitimar a quien o quienes han tomado la decisión. Así, en ocasiones, podemos encontrarnos con personas que, al trasladar una decisión que no comparten se “desmarcan” cuestionando a quienes han decidido. Frases del estilo “no sé en qué estaban pensando cuando decidieron esto” o “toman decisiones sin conocer de verdad el día a día”, … son formas de deslegitimar a quien decide. Es la forma opuesta de optar solo por una lealtad, en este caso la lealtad a uno mismo, frente a la lealtad a la organización y a quienes toman las decisiones.

Se haga la conversación solo o acompañado, un esquema posible que equilibre lealtades podría ser el siguiente:

“Tengo que comunicaros que X ha decidido Y. Sabéis que mi opinión en ese tema es diferente a lo acordado y así lo he manifestado. Sin embargo, quienes tienen la responsabilidad de decidir han hecho una valoración diferente a la mía que respeto y acepto. En consecuencia, lo que nos toca es ver la mejor manera de llevar a la práctica la decisión adoptada”.

Imagen de pixabay

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Cualquier equipo no puede existir sin conversar, sin interactuar verbalmente y por escrito, pero ¿con qué calidad conversa?, ¿lo hace sobre lo que realmente importa al equipo?

Sin duda, esa revolución abarca a las conversaciones individuales que se dan o debieran darse en un equipo. ¿Cuántas conversaciones de reconocimiento tenemos, con qué frecuencia? ¿Cuánto tiempo ha pasado desde la última vez que alguien con más responsabilidad organizativa ha mantenido una conversación sobre tu desempeño?, ¿y sobre tus inquietudes profesionales? ¿Cuántas y de qué calidad son las conversaciones en las que alguien te dice, o tú le dices a otra persona algo que no te ha gustado de su comportamiento?

El potencial de las conversaciones no se agota en el ámbito individual, se extiende al equipo.

Y este es un ámbito que se ha analizado poco, el del equipo.

Son bastantes los tipos de conversaciones que un equipo mantiene, aunque no los tenga identificados de manera diferentes. Por ejemplo, conversaciones para realizar el seguimiento de objetivos, para tomar decisiones, para debatir, para informar, para dar reconocimiento, para dar malas noticias…

Cada tipo de conversación tiene una estructura más adecuada a su propósito, una forma de ordenarla y una forma de enfocarla que contribuye mejor a su objetivo. Conocerlo permite, a los equipos y a quienes los lideran, disponer de herramientas precisas y específicas para sacar el máximo partido de las interacciones del equipo.

Además de estas conversaciones, vinculadas a la actividad cotidiana del equipo, podemos identificar otras que abren espacios, generan oportunidades de que el equipo pueda hablar de otras facetas de su trabajo que tienen un enorme potencial transformador:

• Conversaciones de autorreflexión o autodiagnóstico
• Conversaciones para alinear al equipo
• Conversaciones sobre la forma en que se organiza
• Conversaciones sobre las relaciones en el equipo

Una persona líder de equipo necesita conocer esta variedad de conversaciones (“si lo nominas lo dominas” dice mi amiga Isabel Fernández Hidalgo) y disponer de ideas concretas para poder llevar adelante con éxito.

Se necesita ser generador y arquitecta de conversaciones sobre lo que de verdad importa.

Con la intención de contribuir a esa revolución he escrito el libro “Conversaciones que transforman equipos. Ideas y herramientas para mejorar tu equipo”, editado por Libros de Cabecera. Espero que te ayude a liderar la transformación que los equipos necesitan.

*Foto de Pixabay

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Hay un trabajo complicado que requiere de un tiempo del que no dispongo. Necesito ayuda. Voy a pedirle a una compañera que se haga cargo y me eche una mano. No puedo dejar de pensar en cómo se lo va a tomar. Quizás se enfade. Igual me dice que no.

Finalmente saco la energía suficiente para iniciar una conversación en la que hacerle esa petición. Para mi sorpresa, apenas se lo explico me dice “vale”. ¡Qué alivio! Le doy las gracias efusivamente y nos despedimos. Unos días después, la persona que debería haber recibido ese trabajo me llama para reclamármelo. No sabe nade de él. ¡Horror! ¿Qué ha pasado?

En algunas conversaciones estamos tan preocupados con que nos digan que NO, tan temerosos de que nos rechacen, que sobrevaloramos el SÍ. Aceptamos cualquier cosa asimilable a un sí: “Vale, bien, me pongo a ello”

Incluso cuando oímos un sí expreso ¿hasta dónde supone un compromiso real? ¿Cuántas veces has recibido un sí por respuesta que luego no ha venido acompañado por los hechos?

El NO, un abrelatas de las dificultades

En realidad, resulta mucho más productivo “buscar el NO”:

«Te agradezco tu rápida respuesta, sin embargo, ¿hay algo que pudiera llevar a que NO puedas cumplir este compromiso?”

De esta forma abrimos la puerta a que la otra persona exprese sus dificultades para hacer lo que le pedimos. Damos opción a expresar esa parte que, con frecuencia, queda oculta por la dificultad que puede tener la otra persona para decirme que no puede asumir lo que le digo.

Vemos el NO como un escenario temido. Como algo a evitar, tanto cuando pedimos (no queremos un NO) como cuando somos nosotros quienes recibimos la petición (nos preocupan las consecuencias de nuestro NO).

Sin embargo, el NO es el abrelatas de las dificultades, la palanca para poder prevenir los obstáculos o para minimizarlos. El rápido SÍ los ignora, nos coloca en una falsa sensación de satisfacción, de objetivo cumplido.

El momento donde todo empieza

Esta forma de percibir el NO hace que, cuando aparece en una conversación, en una negociación, lo vivamos como la puerta que se cierra. Incluso como un portazo. Suele tener un efecto paralizador, nos afecta anímicamente. El pensamiento que nos atrapa es “se acabó”, “se terminó”. “No hay acuerdo”, “estamos enfrentados”, “no hay salida”…

Sin embargo, muy lejos de terminar algo, es cuando debería empezar todo. Frente al SÍ vacío, al acuerdo que disfraza las discrepancias, el NO permite explorar lo que nos diferencia, escuchar para entender, conversar para encontrar nuevos caminos que permitan generar espacios de acuerdo no previstos que aporten pasos sólidos hacia una situación mejor para todos.

Un mejor equipo es el que aprovecha las discrepancias

Si esto lo llevamos a un equipo, la híper valoración de los consensos, la búsqueda de la armonía, vista como lo contrario del conflicto, le lleva a perder riqueza en el análisis, a limitar su potencial al no dejar fluir la energía y el valor que llevan las opiniones discordantes, incluso aparentemente enfrentadas.

No es mejor equipo el que acuerda sin discrepancias, sino el que sabe sacar el máximo partido a esas discrepancias para encontrar un nuevo espacio de acuerdo.

Quién lidera un equipo tiene una singular responsabilidad a la hora de evitar esa cultura que ensalza el acuerdo y ve mal las posturas críticas.

El reto de sostener los NOES, un liderazgo transformador

En conceptos de liderazgo anclados en el pasado puede parecer que la labor del líder es sumar SÍES, incluso SÍES en torno a lo que el propio líder plantea o propone. Un liderazgo transformador reta a la persona que lidera a sostener los NOES, incluso a buscarlos, ya que en ellos puede encontrar el germen de la innovación, de la transformación.

Y la forma de buscar el NO pasa por saber preguntar. Algo menos obvio de lo que pudiera pensarse. La pregunta es la ventana a lo que no conocemos, es la puerta que nos abre a entender a las otras personas, es el camino para integrar las miradas diferentes, para hacer que la diversidad sea realmente una riqueza.

¿Cómo te manejas con las preguntas? ¿Cómo te manejas con el NO? En los cursos que realizo, el poder transformador de preguntar sigue siendo una de las grandes sorpresas. Se debe tomar conciencia de ello y descubrir formas de preguntar para hacer realidad esa capacidad transformadora de la pregunta.

El líder de equipo como generador de conversaciones

Para mi, un líder de equipo tiene que ser un generador de conversaciones, alguien que sabe abrir espacios para que el equipo converse sobre lo que realmente importa. Y ha de ser un buen indagador. Alguien que sabe preguntar y sabe escuchar la respuesta para entender más y mejor.

El líder no se contenta con el SÍ, sabe buscar los NOES. Aunque no se nace con esas competencias. De ahí que hayamos planteado desde Emana la formación sobre INTELIGENCIA CONVERSACIONAL, que potencia la capacidad de conversar en un marco individual y también en un entorno de equipo.

Sobre el reto de conversar en equipo y la característica del líder como generador de conversaciones están caminando mis inquietudes que van dando forma a mi segundo libro. Espero que lo puedas tener en tus manos después del verano, de nuevo con la editorial Libros de Cabecera.

Y, si aún no has tenido ocasión de leer el primero, “¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles”, libro que incluimos en el material del curso de Emana, haz clic aquí y descarga de forma gratuita el PRIMER CAPÍTULO.

*Foto de Pixabay

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¿Te has planteado qué ha sucedido? ¿Has revisado el proceso seguido?

Lograr el éxito en una conversación difícil es, eso, difícil.

Lo que sí puedo asegurarte es que este decálogo es infalible y, si lo sigues, tu conversación será un desastre.

Sigue este decálogo para que tu conversación sea un desastre:

1. No prepares la conversación. Total, para qué. Las cosas están claras y ya sabes cómo es la otra persona. Es cuestión de ir y decir lo que hay que decir. Además, con todo lo que tienes que hacer ¿vas a perder el tiempo con ese tema? Eso sin contar la pereza que da pensar en esa conversación.
2. Vete a la conversación lo más enfadado posible. Que no te pille con la guardia baja. La situación es la que es y se tiene que ver lo enfadado que estás, ¡no es para menos! Cuanto más enfadado, enfadada te muestres más fuerza pondrás en la discusión y más posibilidades tienes de lograr lo que pretendes.
3. Ten la conversación en cualquier lugar. Va a dar lo mismo dónde habléis, el lugar es lo de menos, lo importante es dejar las cosas claras. Así que ¡donde le pilles, se lo dices! Y si hay gente cerca que lo pueda escuchar, mejor, así aprenden cómo funcionan las cosas en esta empresa.
4. Empieza la conversación diciendo lo que está mal o lo que no te gusta. Cuanto más rápido y más al grano vayas, mejor. Dile con claridad lo que pasa y lo que no quieres que siga haciendo. Déjate de preámbulos y de dar vueltas inútiles.
5. No dudes, tú sabes perfectamente lo que ha pasado. Que no te venga con historias, con explicaciones para justificar lo injustificable. Sabes con exactitud cómo son las cosas y qué ha sucedido. Que no se le ocurra plantear que hay otras formas de ver lo ocurrido; la verdad es la verdad y tú sabes a ciencia cierta cuál es.
6. No hagas preguntas. ¿Para qué formular preguntas?, ¿para animarle a inventarse explicaciones?, ¿para que piense que tienes dudas sobre lo que pasó y se aproveche de ello?
7. Deja claro que la responsabilidad es suya. Nada de circunloquios. Es esa persona la que te hace sentir así, la que ha generado los problemas que estás viviendo, la que no quiere hacer lo que tendría que hacer, …. No se trata de llegar a ningún tipo de acuerdo. Tan solo tiene que asumirlo y actuar tal y como tú le planteas.
8. Cuando hable céntrate en descubrir sus intenciones. Seguro que no puedes impedir que diga algo. Intenta que hable poco, que no se enrolle. Y cuando hable, estate atento para descubrir las verdaderas intenciones de lo que dice; seguro que trata de ponerte en ridículo, o de aprovecharse de ti, o …
9. No intentes entender a la otra persona. No hay nada que entender. Ha hecho lo que ha hecho y ya sabes por qué lo ha hecho. Es esa persona la que tiene que entender cómo son las cosas y cómo debería comportarse.
10. Nunca te plantees parar la conversación. Si no le gusta lo que oye que se aguante, que a ti tampoco te gusta haber tenido que mantener esta conversación. Y ahora que la has empezado ¡vas a ir hasta el final con ella!, caiga quien caiga. Y si te dice que lo dejéis para otro momento en que estéis más calmados, ¡ignóralo! Ya sabes, atento a la intención. Seguro que busca ganar tiempo para pensar argumentos y poder salirse con la suya.

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Ese conversar, entendido como una danza en la que una y otra parte van tejiendo complicidades, van generando espacios de confianza, van expresando emociones y opiniones, determina el “techo de cristal” de una organización. Difícilmente una empresa va a lograr resultados excelentes si en ella predomina el silencio, las medias verdades, el cubrirse las espaldas, el evitar el conflicto…

Transformar nuestras organizaciones pasa por transformar nuestras conversaciones. Y para ello necesitamos desarrollar nuestra inteligencia conversacional, como personas y como organización. Una inteligencia que, sin duda, se interrelaciona con la inteligencia emocional, la inteligencia lingüística, la inteligencia interpersonal; podemos definirla como la habilidad para comunicarse con otras personas de manera constructiva, siendo capaz de mostrar nuestras opiniones y emociones con respeto, indagar en las inquietudes de la otra persona y escuchar con la intención de entender.

Esta inteligencia conversacional requiere de una serie de competencias que se aprenden:

• Generar un contexto de confianza suficiente para que la conversación fluya adecuadamente.
• Preguntar, más que hablar y hacer preguntas poderosas.
• Escuchar de forma activa con la intención de entender.
• Escuchar y dar sentido, tanto al lenguaje verbal como al no verbal.
• Expresar nuestras opiniones con las palabras adecuadas.
• Manejar las emociones y saber introducirlas adecuadamente en la conversación.
• Orientar la conversación hacia un acuerdo que se traduzca en acciones concretas.

Una cultura organizacional con un alto componente de inteligencia conversacional se manifiesta en que:

• Las personas se dicen las cosas con claridad y respeto, aprendiendo unas de otras. No hay reparo en opinar sobre el trabajo de otros. Esto se hace de una manera que ayuda a la otra persona a mejorar su desempeño y quien recibe esa opinión la ve como una oportunidad de mejora y desarrollo.
• La diversidad es una fuente de riqueza. Las personas no tienen miedo alguno a expresar sus opiniones, por muy disruptivas que puedan ser, y lo hacen de una manera constructiva.
• Los conflictos son vistos como una oportunidad al abrir conversaciones que enriquecen.
• Hay niveles altos de confianza en los equipos.

Si te interesa el tema, no te pierdas las próximas formaciones de la agenda.

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Este tema no me es ajeno, y procuro recordarme de cuando en cuando que yo no soy mis pensamientos. Idea que reformulo con distintos enunciados:“yo no soy mis propuestas”, “yo no soy mis comentarios”. Porque mis pensamientos son solo eso: pensamientos. Al igual que mis propuestas o comentarios, no son más que lo expresado en un momento concreto de mi vida.

La idea puede parecer extraña. Identificarse con falta de rigor o convicción, pero nada más lejos de la realidad. Porque aunque mis pensamientos sean míos, aunque yo los haya generado y compartido con el mayor de los convencimientos, también es importante saber tomar distancia de ellos.

Creo, de verdad, que si esta distinción estuviera más presente en el entorno laboral (pensemos si no en el entorno político actual), “otro gallo cantaría”. No sentiríamos que se nos ataca personalmente cuando se cuestiona una propuesta que hemos hecho. No nos sentiríamos rechazados cuando lo que se rechaza es una aportación. Nos resultaría más fácil construir en compañía y avanzar en equipo.

Esta capacidad de mirar con cierta distancia nuestras ideas, no enganchándonos a ellas, permitiéndolas ir si hace falta, es una de las habilidades que se entrenan con la práctica del Mindfulness, por lo que, si estas líneas que comparto hoy contigo, te han despertado algún interés, te animo a considerar su práctica como una inversión en tu bienestar. Echa un ojo a nuestras propuestas para el último trimestre del año. Imposible mejor momento para empezar.

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Existen momentos, tanto en nuestro ámbito laboral como profesional, en los que sentimos que deberíamos tener una conversación con alguien y a menudo la postergamos fuera de toda lógica. A veces incluso desterramos la idea por resultarnos demasiado compleja de abordar. Nos convencemos de que no es el momento, de que la situación se arreglará “sola”. Cualquier cosa con tal de no enfrentar el tema.

La experiencia nos demuestra, sin embargo, que las consecuencias de evitar conversaciones difíciles suelen ser negativas tanto a corto como a largo plazo.

La realidad es, que sobre algo tan importante como son las conversaciones nadie nos enseña. Aprendemos a conversar de manera autodidacta, y somos muchas las personas que nos damos cuenta de que saber conversar de forma eficaz exige, además, entrenamiento continuado. En mi entorno laboral, por ejemplo, rara es la persona que no ha hecho algún programa de coaching, de comunicación o de conversaciones eficaces y, sin embargo, puedo decir que nos queda margen para la mejora.

Cierto es que aprender y entrenarse para mantener conversaciones difíciles no garantiza que el resultado vaya a ser el deseado. De hecho, son numerosos los factores ajenos a lo que nosotros ponemos en juego en una relación. En todo caso, es innegable también que entrenar aumenta de manera significativa las posibilidades de éxito.

Por eso me permito recomendarte “¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles”. Un libro de mi colega, Enrique Sacanell, en el que se aborda la cuestión de forma ilustrativa y, debo decir, muy amena. Aquí te dejo un aperitivo, y si te gusta, está disponible en versión digital y papel (envío gratuito). La publicación es útil tanto para quienes ya estamos familiarizados con el tema y como para quiénes no lo han abordado con antelación.

Después de todo, dominar el arte de la conversación puede ser una gran ayuda para enfrentar esos pequeños retos, personales o profesionales, que nos presenta la vida a diario. Retos que, según cómo abordemos, superaremos o quizá no. Mejor prepararse.

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El próximo 30 de Octubre realizaremos en Bilbao la cuarta edición del taller “El humor, una dimensión fundamental de la inteligencia emocional”.

Virginia Imaz, que será la persona que impartirá este programa, nos ha querido resumir el contenido del curso en este mensaje:

“Actualmente se están viviendo situaciones muy dramáticas, que producen miedo, pero también es cierto que nuestros pensamientos son creativos, que tenemos expectativas sobre la vida. Si conseguimos reírnos de nosotros mismos, ajustarnos y adaptarnos -que el humor permite eso también- creo que es más fácil tener energía como para imaginar otra realidad. Y en cualquier caso, hay una parte en el humor que es puramente fisiológica, que segrega endorfinas, que conecta con la vida. Para mí, el humor es una puerta a la esperanza”

Cuestiones que abordaremos el día 30 de octubre

• La risa desactivadora de la tensión y del estrés.
• Emociones biológicas y culturales. El humor y la inteligencia emocional.
• El humor como estrategia de distanciamiento empático.
• El valor de la sorpresa. Aprender a aceptar lo imprevisto.
• El humor como estrategia de comunicación.
• El humor en la gestión de conflictos.

Hace una semana estuvimos con ella, con Virginia, y así nos explicaba cual es la implicación que tiene el Humor en las organizaciones.

La entrada Bilbao acogerá la cuarta edición del taller “El humor, una dimensión fundamental de la inteligencia emocional” se publicó primero en Emana.

Está dinámica participativa, que será dirigida por Virginia Imaz (payasa profesional y fundadora del grupo de teatro Oihulari Klown), nos ayudará a desgranar diferentes aspectos teóricos sobre la risa y el humor que nos ofrecen beneficios para nuestra salud física y mental, y viendo estos dos elementos como una protección en nuestras vidas y una puerta a la esperanza ante situaciones dramáticas o difíciles.

En esta dinámica trabajaremos con Virginia algunos apectos como:

• La risa desactivadora de la tensión y del estrés.
• Emociones biológicas y culturales. El humor y la inteligencia emocional.
• El humor como estrategia de distanciamiento empático.
• El valor de la sorpresa. Aprender a aceptar lo imprevisto.
• El humor como estrategia de comunicación.
• El humor en la gestión de conflictos.

No será una jornada en la que nos quedemos parados solamente a escuchar. Haremos divertidos ejercicios de movimiento físico y emocional, disfrutaremos de tiempos de relajación y otros de retroalimentación sobre lo vivido.

Que pasemos un buen rato está asegurado. Liberaremos endorfinas y sobre todo nos llevaremos un aprendizaje que a buen seguro nos permitirá afrontar las situaciones cotidianas con humor. Esto es mejor que tomárnosla con damatismo o tragedia, ¿no creéis?

Si queréis pasar un buen rato, aún quedan plazas disponibles para este taller.

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