Esta frase resulta especialmente interesante cuando trabajamos con equipos.

Ante una situación de tensión, tendemos a hablar de lo que ocurre como si estuviéramos describiendo hechos: “este equipo no se compromete”, “estas dos áreas son incapaces de colaborar”, “siempre son las mismas personas las que bloquean las decisiones”, “aquí nadie quiere asumir responsabilidades”.

Pero ¿cuánto hay de descripción y cuánto de interpretación en esas afirmaciones?

La distinción es importante porque la manera en que nombramos una situación condiciona también lo que hacemos con ella.

Si pensamos que un equipo “no está comprometido”, probablemente intentaremos aumentar su implicación. Si consideramos que dos áreas “son incapaces de colaborar”, intentaremos mejorar su relación. Si creemos que determinadas personas “bloquean siempre las decisiones”, quizá intentemos convencerlas, presionarlas o apartarlas del proceso.

Pero ¿y si nuestra primera interpretación no explica suficientemente lo que está ocurriendo?

Quizá el problema que estamos intentando resolver no sea exactamente el problema que tiene el equipo.

Y este punto es especialmente importante para quienes lideran o intervienen en equipos: antes de decidir qué hacer, necesitamos revisar desde dónde estamos mirando.

El primer nivel: las historias que nos contamos sobre lo que ocurre

Todo conflicto aparece, en primer lugar, en la manera en que lo interpretamos.

No vemos únicamente hechos. También vemos intenciones, causas, responsabilidades, valores, patrones, amenazas, posibilidades o riesgos. Y muchas veces lo hacemos muy rápido.

• Un retraso puede ser interpretado como «falta de compromiso».
• Un silencio puede ser leído como «desinterés».
• Una objeción puede ser vivida como «resistencia».
• Una petición de claridad puede ser tomada como «desconfianza».
• Una diferencia de criterio puede ser nombrada como «conflicto personal».

Este primer nivel es el nivel interno de la interpretación: las historias que nos contamos sobre lo que está ocurriendo.

No se trata de decir que esas historias sean falsas. A veces tienen una parte importante de verdad. Pero, si las tomamos demasiado rápido como la realidad completa, pueden cerrar nuestra capacidad de intervención.

Por eso, una primera tarea de quien lidera o acompaña a un equipo no es resolver inmediatamente, sino detenerse a revisar la descripción que está usando.¿Qué estamos dando por hecho?¿Qué explicación se ha vuelto dominante?¿Qué datos la confirman?¿Qué datos la cuestionan?¿Qué otra hipótesis también podría ser posible?

Aquí es donde el reencuadre puede resultar especialmente útil.

Cuando trabajamos con equipos, no miramos solo lo que interpreta cada persona de manera individual, sino las interpretaciones que están sobre la mesa: aquellas explicaciones compartidas, repetidas o asumidas que empiezan a organizar la manera en que el equipo comprende lo que ocurre.

Reencuadrar no significa buscar una explicación más amable. Tampoco significa maquillar el problema o convertirlo artificialmente en algo positivo.

Reencuadrar significa ampliar el número de hipótesis con las que trabajamos, para encontrar una descripción que abra más posibilidades de acción.

Ante una frase como “en este equipo nadie quiere asumir responsabilidades”, podríamos empezar preguntando: “¿Qué está ocurriendo para que determinadas responsabilidades no estén siendo asumidas?”

Puede parecer un cambio pequeño, pero ya ha ocurrido algo importante.

Hemos dejado de atribuir el problema a una característica de las personas y hemos empezado a explorar qué puede estar sucediendo en la dinámica del sistema.

También podemos revisar el uso del verbo “ser”.

“Este equipo es conflictivo” deja poco espacio para intervenir. En cambio, describir qué comportamientos, relaciones o situaciones concretas están generando tensión permite empezar a trabajar con algo más específico.

No es lo mismo decir: “Este equipo es desordenado”,

que preguntarnos: ¿Dónde se está perdiendo claridad? ¿Qué acuerdos no están siendo suficientes? ¿Qué información no llega a tiempo? ¿Qué decisiones quedan abiertas? ¿Qué responsabilidades no están bien ubicadas?

La primera formulación etiqueta.

La segunda empieza a mostrar estructura.

El segundo nivel: lo que ocurre entre las personas

Pero los conflictos no se quedan solo dentro de la interpretación.

También se manifiestan en la relación.

Una determinada historia interna puede modificar la manera en que hablo, escucho, pido, respondo o me retiro. Y, a partir de ahí, el conflicto empieza a tomar forma entre las personas.

• Si interpreto que el otro no se compromete, tal vez le hable con más control.
• Si interpreto que mi área no es tenida en cuenta, tal vez empiece a defenderme antes de escuchar.
• Si interpreto que cada petición es una exigencia injusta, quizás responda con distancia o con resistencia.
• Si interpreto que no puedo confiar, tal vez deje de compartir información.

En este segundo nivel, el conflicto se manifiesta en la interacción: en conversaciones que se endurecen, silencios que se alargan, pedidos que llegan tarde, respuestas defensivas, reuniones donde se habla de unos pero no con unos, o acuerdos que se aceptan formalmente pero no se sostienen en la práctica.

Para quien lidera o interviene, este nivel pide otra clase de preguntas.

¿Cómo se están hablando las personas o las áreas implicadas? ¿Qué conversaciones se están evitando? ¿Qué pedidos no se están formulando con suficiente claridad? ¿Qué límites no se están expresando a tiempo en la relación? ¿Qué necesita ser dicho de otra manera para que pueda ser escuchado?

Muchas veces, una intervención útil no consiste todavía en tomar una gran decisión, sino en crear una conversación que el sistema no está pudiendo tener.

Y aquí conviene cuidar especialmente el lenguaje. Las descalificaciones y las etiquetas reducen rápidamente nuestra capacidad para comprender lo que ocurre, lo que vimos en el nivel anterior.

Esta manera de intervenir o liderar permite empezar a mirar la dinámica del equipo en lugar de buscar rápidamente quién o qué está fallando.

El tercer nivel: el sistema que organiza la tensión

A veces, lo que aparece como un problema entre personas no nace principalmente en las personas. Se sostiene porque el sistema no tiene suficientemente ordenados sus criterios, sus acuerdos, sus lugares o sus límites.

Por ejemplo, una tensión entre dos áreas puede parecer falta de colaboración, pero quizá esté mostrando prioridades contradictorias.

Una persona puede parecer resistente, pero quizá esté señalando que una decisión todavía no tiene suficiente claridad.

Un equipo puede parecer poco comprometido, pero quizá esté atrapado en un diseño donde todo depende del esfuerzo individual y no de acuerdos suficientemente compartidos.

Una reunión puede parecer improductiva, pero quizá el problema no sea la actitud de quienes participan, sino la falta de distinción entre informar, decidir, coordinar o resolver.

En este tercer nivel, el conflicto se manifiesta como una cuestión de estructura: lugares, funciones, criterios, límites, secuencias, responsabilidades y acuerdos.

Por eso, para intervenir bien, no alcanza con cambiar la interpretación ni mejorar la conversación. A veces necesitamos modificar las condiciones que hacen que la tensión se repita.

Las preguntas aquí son diferentes:

¿Qué no está suficientemente acordado en el equipo (o en el sistema)? ¿Qué lugar, rol o responsabilidad necesita mayor claridad? ¿Qué criterio de decisión está faltando o no está siendo compartido? ¿Qué límite necesita existir para cuidar el funcionamiento del conjunto? ¿Qué tensión entre valores o necesidades del sistema necesita ser reconocida? ¿Qué acuerdo mínimo permitiría avanzar sin depender solo de la buena voluntad de las personas?

Este nivel es especialmente importante para quienes lideran equipos, porque muchas veces el liderazgo intenta resolver como actitud lo que en realidad necesita estructura.

• Pedimos más compromiso cuando falta claridad.
• Pedimos mejor comunicación cuando faltan acuerdos.
• Pedimos colaboración cuando hay objetivos contradictorios.
• Pedimos autonomía cuando los márgenes de decisión no están definidos.
• Pedimos responsabilidad cuando el lugar de cada parte no está suficientemente cuidado.

Y entonces el conflicto vuelve.

No porque las personas no quieran hacerlo mejor, sino porque el sistema sigue organizando la tensión de la misma manera.

Comprender antes de intervenir

Matthias Varga von Kibéd, a partir de sus observaciones sobre el trabajo de Virginia Satir, suele decir:

“Si una descripción es descalificadora, considérala errónea”.

Me parece una idea especialmente útil para trabajar con equipos.

No porque toda descripción dura sea falsa, sino porque una descripción descalificadora suele cerrar demasiado pronto el campo de observación.

Cuando decimos “no se comprometen”, “no colaboran”, “son resistentes” o “no quieren cambiar”, quizá estamos nombrando algo que efectivamente nos preocupa. Pero también podemos estar perdiendo información valiosa.

• Quizá existen prioridades contradictorias.
• Quizá determinadas personas están asumiendo responsabilidades que no les corresponden.
• Quizá dos áreas están intentando proteger necesidades diferentes de la organización.
• Quizá lo que interpretamos como resistencia está señalando una tensión que todavía no ha encontrado un espacio legítimo para expresarse.
• Quizá el sistema está pidiendo un acuerdo que aún no ha sido construido.

Por eso, antes de intervenir, puede ser útil preguntarnos en qué nivel se está manifestando principalmente el conflicto.

¿Está sobre todo en la interpretación, en las historias que nos contamos sobre lo que ocurre?

¿Está en la interacción, en la manera en que las personas se hablan, se escuchan o se evitan?

¿Está en la estructura, en los acuerdos, roles, criterios o límites que organizan el trabajo?

La respuesta no siempre será una sola. Muchas veces los tres niveles están presentes al mismo tiempo. Pero distinguirlos ayuda a no aplicar la misma solución a problemas que tienen formas distintas.

• Si el conflicto está en la interpretación, necesitaremos ampliar la mirada.
• Si está en la interacción, necesitaremos cuidar o rediseñar la conversación.
• Si está en la estructura, necesitaremos construir acuerdos, criterios o límites más claros.

Situaciones que, vistas rápidamente, pueden parecer el mismo problema, necesitan intervenciones muy diferentes.

Un equipo puede estar atravesando una tensión entre áreas, un conflicto entre valores, un dilema que no consigue resolver o un desequilibrio entre la relación, los criterios de decisión y la acción concreta.

Por eso, antes de preguntarnos qué hacer con un equipo, puede ser útil revisar la pregunta anterior: ¿Qué estamos viendo cuando miramos lo que ocurre y qué puede estar quedando fuera de nuestra mirada?

Porque la manera en que comprendemos una tensión condiciona también las posibilidades que tenemos para trabajar con ella.

Y, a veces, liderar o intervenir no empieza por ofrecer una respuesta. Empieza por ayudar al equipo a encontrar una descripción más útil de lo que le pasa.

La entrada Cuando la forma de mirar también forma parte del problema se publicó primero en Emana.

Quizás el límite no esté en la calidad del pensamiento, sino en el lugar desde el que intervenimos. Los sistemas sociales cambian de forma profunda y sostenible cuando logran conectarse y percibirse a sí mismos: cuando reconocen cómo se relacionan, qué climas los atraviesan, qué tensiones sostienen y qué posibilidades laten bajo la superficie. Ese tipo de cambio no se produce solo al comprender el sistema, sino al vivirlo juntos de otra manera.

El riesgo de un uso difuso de “lo sistémico”

En el lenguaje profesional, sistémico se ha convertido en una palabra comodín y ambigua. A veces alude a la posición de un equipo dentro de un sistema organizativo mayor; otras, a los patrones internos de relación y poder; otras, a la complejidad de coordinar tareas y resultados con múltiples actores. Todas estas miradas son valiosas, pero no equivalentes. Cuando no las diferenciamos, también se confunden las formas de intervención y las expectativas sobre lo que puede cambiar.

La implicación centrada en el pensamiento

La mayoría de las intervenciones sistémicas actuales se apoyan en una implicación centrada en el pensamiento y, en todo caso, en la emoción que acompaña a ese pensar: análisis, conversación, reflexión compartida, toma de conciencia. Esta dimensión no debe minusvalorarse. Permite identificar patrones ocultos, nombrar conflictos latentes y generar sentido. Su límite aparece cuando la comprensión no se traduce en movimiento: el sistema “sabe” más, pero sigue actuando igual.

Ver no es lo mismo que sentirse

Comprender un sistema desde fuera no equivale a experimentarlo desde dentro. Los sistemas sociales no son solo estructuras funcionales; son experiencias compartidas. Tienen un interior colectivo: memorias, emociones, ritmos, miedos y aspiraciones que no siempre se expresan en palabras. Cuando esta dimensión queda fuera de la intervención, el sistema tiende a reproducir lo conocido, incluso con mayor lucidez.

De la implicación cognitiva a la presencia integrada

Ampliar la intervención implica pasar de una implicación centrada en el pensamiento a una presencia integrada. No se trata de pensar menos, sino de estar más presentes: percibir lo que ocurre en el cuerpo, atender al espacio relacional, sostener el no saber y permitir que emerjan gestos y acciones desde ahí. Es un cambio de postura: de observar el sistema como objeto a participar conscientemente en la experiencia de ser ese sistema.

El cuerpo como acceso al interior colectivo

Incorporar el cuerpo al trabajo organizativo no significa expresar emociones individuales, sino abrir una vía de acceso al interior colectivo del sistema. A través del cuerpo emergen formas de conocimiento distintas y complementarias:

• un conocimiento en primera persona, ligado a la experiencia directa;
• un conocimiento en segunda persona, que aparece en la relación;
• y, de manera especialmente relevante, un conocimiento en cuarta persona: la conciencia del campo compartido, de lo que se siente “entre” las personas y no pertenece a nadie en particular.

Este tipo de conocimiento no es difuso ni metafórico. Se manifiesta en sensaciones de bloqueo o apertura, en impulsos de movimiento, en la percepción de distancia, peso o vitalidad. Permite que el sistema se observe a sí mismo desde dentro y reconozca patrones que no estaban disponibles para el pensamiento analítico.

Arawana Hayashi ha sido muy clara al respecto: trabajar con el cuerpo no es más “blando”, es más exigente. Obliga a acercarse a lo que duele sin perder presencia, a sostener el miedo a sentir en contextos profesionales y a evitar la banalización de estas prácticas. No todo el mundo está preparado, ni todo contexto es adecuado. Precisamente por eso, avanzar requiere crear espacios con madurez, contención y una ética clara de no manipulación.

Resistencias comprensibles y confusiones habituales

Las resistencias a esta ampliación son legítimas. Muchas organizaciones asocian rigor con control y distancia. Además, pueden haber existido (y existen) experiencias previas de trabajo corporal o emocional mal integrado, vivido como desconectado del reto real o incluso alienante. Estas vivencias generan rechazo y refuerzan la idea de que abrir estas dimensiones implica perder foco. Distinguir entre prácticas profundas y propuestas descontextualizadas resulta clave.

Sistémica encarnada, campo social y aprendizaje transformador

Hablar de una sistémica encarnada implica reconocer el campo social: el espacio invisible pero real que condiciona lo que es posible pensar, decir y hacer. Intervenir desde una presencia integrada abre el sistema a experiencias de aprendizaje transformador.

No se trata solo de adquirir nuevas ideas, sino de cambiar la forma de percibir, relacionarse y actuar. Al re-presentar situaciones reales en toda su complejidad —volver a vivirlas juntos— el sistema puede hacerlas evolucionar hacia futuros compartidos.

Para concluir

Conocer e intervenir sistémicamente desde una presencia integrada —“en los huesos”— no es abandonar el pensamiento, sino ampliarlo. Es traer las situaciones reales con toda su complejidad para sentirlas, comprenderlas y transformarlas desde dentro. En tiempos de policrisis y desafíos complejos, quizá la tarea más responsable sea atrevernos a enriquecer nuestras formas de intervención, creando contextos donde el sistema pueda, por fin, sentirse a sí mismo y encontrar movimientos nuevos.

La entrada Hacia una presencia integral en la intervención sistémica se publicó primero en Emana.

Uno de los conceptos que utilizamos con frecuencia es la función del síntoma en el equilibrio de los sistemas. A veces decimos que un conflicto en un equipo o en una organización puede ser el síntoma de algo más estructural, de tensiones que atraviesan distintas partes del sistema y que se expresan en determinados momentos. En lugar de intervenir rápidamente para cambiar la situación, proponemos observarla con más detenimiento para comprender qué información nos está dando sobre las dinámicas del sistema. Esta sigue siendo una fortaleza de la mirada sistémica en la facilitación.

Al mismo tiempo, puede ser útil introducir una mirada autocrítica sobre algunas preguntas que utilizamos casi de forma automática, como “¿para qué otro problema es este problema una solución?”. A veces, este tipo de enfoques nos lleva a acercarnos al síntoma de manera excesivamente respetuosa. Ya Gregory Bateson planteaba la importancia de no fijar ni reforzar ciertos patrones en nuestras intervenciones, y Milton Erickson, desde una perspectiva cercana al enfoque centrado en soluciones, también trabajaba en esa línea de reducir el síntoma sin cuestionarlo, solo para que fuera menos disfuncional.

Quizás puede ayudarnos pensar en niveles de observación e intervención:

1. Cuando observamos una situación de conflicto, solemos prestar mucha atención a los patrones: aquello que se repite en las conductas, en las conversaciones o en los silencios. Esta mirada permite identificar bucles, discusiones recurrentes, bloqueos o errores que se repiten. Sin embargo, si nos quedamos solo ahí, corremos el riesgo de centrarnos en lo que no cambia, generando una mirada que puede derivar en culpabilización y hacer más rígidas algunas dinámicas. Por eso, además de identificar el patrón, es importante ampliar la observación: qué ocurre justo antes y después, quién hace qué, en qué condiciones aparece. Compartir el patrón con el equipo puede ser útil, siempre que se haga sin personalizar ni culpabilizar, favoreciendo un reconocimiento compartido de lo que sucede.
2. Otra capa de análisis tiene que ver con la función del patrón. Nos preguntamos para qué se mantiene, qué dinámica está sosteniendo, si está evitando abordar otros temas, protegiendo a alguien o manteniendo cierta identidad del sistema. Esta perspectiva puede aportar comprensión, pero también tiene un riesgo: justificar el problema o naturalizar su permanencia. Se trata de reconocer posibles funciones sin legitimar su necesidad ni su rigidez. En este punto, también podemos explorar cómo todas las personas del sistema contribuyen, de una u otra manera, a que ese patrón continúe. A veces, introducir cierta pausa o incluso una intervención paradójica puede ayudar a abrir nuevas formas de reflexión.
3. Un tercer nivel es el del significado: cómo se interpreta ese patrón dentro del equipo. Aquí suelen aparecer relatos dominantes, a veces muy rígidos, que simplifican la realidad: “aquí siempre se ha hecho así”, “no se puede confiar”. El riesgo es quedar atrapados en esas narrativas y en identidades fijas. Por eso, resulta clave introducir matices, distinciones y preguntas que permitan abrir otros relatos posibles.
4. Finalmente, aparece el nivel de la posibilidad. ¿Qué cambios podrían estar emergiendo? ¿Qué tensiones apuntan a algo nuevo que aún no se ha expresado? ¿Dónde está ocurriendo ya algo diferente, aunque sea de forma incipiente? Aquí es importante cuidar el ritmo, evitando generar expectativas irreales o dejar fuera a quienes han sostenido el sintoma hasta ahora. Facilitar pequeños experimentos, abrir preguntas y reconocer cambios, por pequeños que sean, puede ayudar a movilizar el sistema. Estas pequeñas variaciones actúan como indicadores de que algo empieza a moverse.

En conjunto, ante una situación de conflicto o de bloqueo, puede ser útil sostener varias miradas a la vez: atender a lo que se repite, explorar su posible función, comprender los significados que lo sostienen y abrir espacio a nuevas posibilidades. Desde ahí, se favorece una comprensión más amplia y una corresponsabilidad en lo que ocurre, habilitando también la experimentación de alternativas.

Esta puede ser una forma más evolucionada de trabajar con los síntomas y los conflictos en equipos y organizaciones.

¿Cómo lo estáis abordando en vuestros contextos?

La entrada Síntomas y equilibrio: un mapa evolucionado se publicó primero en Emana.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

La entrada El conflicto como oportunidad: el legado silenciado de Mary Parker Follett se publicó primero en Emana.

Hace unos días, Matthias Varga von Kibéd nos recordó en una formación esta figura a través de la cual Wittgenstein traza un pensamiento filosófico.

¿Qué ves: pato o conejo?

• Si miramos de derecha a izquierda percibimos PATO.
• Si miramos de izquierda a derecha percibimos CONEJO.

Aunque inicialmente este diagrama ambiguo es aplicado específicamente a la percepción visual y no se aplica al lenguaje o simbolismo, desde mi punto de vista es una metáfora que nos permite anexar un cambio de perspectiva a la realidad, sin que esta cambie. Y hay muchos ejemplos de este tipo, como por ejemplo el cubo de Necker.

“Notar un aspecto” o, como decía Wittgenstein, “el amanecer del aspecto”, es el instante en el que surge ese aspecto que ahora permite que integremos esa nueva percepción. En el momento que anexamos el aspecto nuevo ya no podremos dejar de verlo. Si veíamos solo el pato y luego nos indican que en el otro sentido veremos un conejo, ya podremos ver hacia un lado el pato y hacia el otro el conejo. Las líneas siguen siendo las mismas, solo que en un caso lo que representa el pico del pato, en el otro representa las orejas del conejo.

Esta cualidad radica en la posibilidad de poder “anexar ese aspecto a mi percepción”; lo que hacía que la otra persona percibiera diferente la realidad y yo no podía ver, en una cierta “ceguera del aspecto”.

Lo mismo ocurre cuando una persona se parece a otra, pero no te habías dado cuenta. En el momento en que alguien lo menciona, ya no podrás dejar de ver ese parecido. Por ejemplo, Daniel Radcliffe y Elijah Wood se parecen, ¿ya lo habías visto?

O cuando alguien nos hace oler un perfume o degustar una comida, y nos hace notar cierto ingrediente, ya no podremos dejar de notarlo.

Esto es importante en la gestión de conflictos.

Notar un aspecto en una situación conflictiva

He querido compartir una versión muy resumida de este planteamiento filosófico que ha ocupado a Wittgeinstein y otros porque he visto como presentar este tema del pato-conejo en situaciones conflictivas que se encontraban estancadas, ha ayudado a sumar “algo nuevo” a las mismas. Ese aspecto que hasta ahora no se había visto porque al menos una de las partes se encontraba en la ceguera del aspecto, o incluso ambas.

Lo cierto es que en una situación conflictiva solemos salir a defender nuestra “única percepción”. Poder ver “la forma de la otra persona” como la expresión de “mucho de algo” (al hablar en modo Cuadrado de Valores), permite que sumemos ese nuevo aspecto a nuestra mirada; ese “algo de la otra persona” que estaba siendo exagerado en la forma que llevó a la situación conflictiva.

El cambio de percepción no tiene que ver con el cambio del estímulo, o de la realidad, como tampoco cambian las líneas en el caso de pato-conejo al hablar del pico o las orejas. Así que una vez visto ese nuevo aspecto, ya se integra. No hay que hacer nada, el cerebro lo hace solo.

En la gestión de conflictos, esto muestra cómo el cambio de perspectiva mucha veces ayuda a generar ese puente necesario al mundo de los recursos para poder gestionar la situación, ya que ese “nuevo aspecto” que amanece, al decir de Wittgenstein, permite cruzar al mundo de la otra persona o la otra parte.

Muchas veces incluso necesitamos aprender algo para poder “notar ese nuevo aspecto”. Por ejemplo, el plano de una casa se ve como «dibujos», o incluso tal vez como un laberinto para algunas personas. Mientras que un arquitecto esta viendo esas líneas como referencias de muros, vigas, pilares y demás elementos de la casa. Así que la capacidad para notar algo nuevo puede cambiar y transformarse a través de algunas indicaciones necesarias para entender el “otro mundo”, para que se pueda dar el cambio en la percepción. Y eso es “notar un aspecto”. Y aunque no todo se trata de pato-conejo, o de una imagen ambigua, sí podemos cambiar de perspectiva para notar un aspecto que hasta ahora no veíamos, porque estábamos en la “ceguera del aspecto”.

Y esto es lo que también he aprendido del trabajo con las exageraciones a través del Cuadrado de Valores, el poder ver que detrás de la exageración hay un valor en riqueza que nos abre a una percepción nueva de la situación. Y por lo tanto hace diferente la gestión.

La entrada La gestión de conflictos y el cambio de perspectiva se publicó primero en Emana.

Frases del tipo “ustedes no dan espacio a la participación y nos llega todo ya definido”, “ustedes no llegan a concretar nada y las decisiones no se toman”, se escuchan a menudo en las organizaciones. Frases que terminan siendo reproches entre las partes involucradas.

¿Cómo manejamos este tipo de situaciones? ¿Qué recursos ponemos en juego?

Si algo tenemos claro es que:

– todos los valores tienden a exagerarse.
– todos los valores se hacen visibles en los comportamientos y las acciones. Cuando un valor se exagera, puede desembocar en forma de reproche hacia otro valor, que será visto como el extremo opuesto. Es muy diferente ver un valor en oposición a un valor en complementariedad. Un valor en oposición se verá como un valor que daña algo nuestro. Y cuando sentimos algo dañado lo vamos a defender.

Un ejemplo muy habitual de reproches y exageraciones es la tensión entre “participación” y “jerarquía” que sostienen dos partes de un equipo o una organización. En mi experiencia, la participación se exagera porque se siente descuidada o dañada. Y lo mismo le pasa a la jerarquía.

El Cuadrado de Valores nos permite aprovechar la riqueza que hay detrás de las diferencias existentes. Podría describirse como unas gafas para mirar la realidad de manera rica y simplificada, y nos permite colocar en un mapa fácilmente navegable, estos comportamientos que han desembocado en reproches.

Este modelo se basa en dos pilares:

• Cada valor se hace visible en un comportamiento o acción. Y, por lo tanto, detrás de cada comportamiento o acción podemos identificar un valor.
• Los valores tienden a ser exagerados. Es decir, tendemos a hacer mucho de algo. Y cuando eso ocurre, al contrario de lo que podríamos pensar, lo vuelve “carente”. Por ejemplo, cuando “controlo” en exceso me vuelvo rígido. O cuando soy exageradamente “responsable” termino estresado. Y desde la rigidez y el estrés parecería más difícil gestionar los temas diarios que van surgiendo.

Y si, como decía Aristóteles, a estos pilares le sumamos la idea de que un valor siempre está en tensión con otro, (un valor nunca está solo), empezamos a utilizar «las gafas del Cuadrado de Valores».

Estas gafas nos ayudan a contactar con valores que se complementan, permitiéndonos dejar de lado la mirada de “hacemos mucho o hacemos poco” de algo. Los valores se enriquecen con otros valores complementarios.

Volviendo a la tensión entre participación y jerarquía, nos encontramos que por lo general, tienden a enfrentarse quienes defienden cada una de ellas, porque cada parte piensa que su forma “ES” la forma. Y este es el camino más rápido para caer en la exageración.

Cuando pensamos en cada valor de manera aislada vamos a caer, en mayor o menor medida, en la exageración del mismo. Y es que un valor necesita de otro para no irse a la exageración. Para ser “más valor”, un valor necesita estar en concordancia con el valor en tensión. Esa complementariedad es lo que le enriquece.

El Cuadrado de Valores permite ver, cómo esa tensión entre los valores “participación” y “jerarquía”, puede quedarse en lo que llamamos “el ámbito de la riqueza”. Podríamos pensar en una “jerarquía con participación” o en una “participación que integra la jerarquía”,. De esta manera cada parte puede ser más rica que cuando está sola.

Para que la jerarquía no se exagere (generando comportamientos que hacen sentir dañada la participación), pensamos en la jerarquía en complementariedad con la participación. Y hacemos lo mismo a la inversa, pensar en una participación en complementariedad con la jerarquía (evitando que se exagere),  Así funciona el Cuadrado de Valores: un valor cuida al otro para que no desemboque en exageración constante. Para terminar, definimosacuerdos que llamaremos “Líneas Rojas” y que actuarán de forma parecida a los sensores de estacionamiento de los coches. Estas líneas rojas nos cuidan y nos avisaráncuando estemos entrando en el terreno en el que la exageración se vuelve nociva. Estos sensores buscarán generar comportamientos aceptables en la tensión entre estos dos valores. Velarán por un equilibrio dinámico en el ámbito de la riqueza.

Te animo a conocer y aplicar el cuadrado de valores, yo lo utilizo en 95% de los procesos de liderazgo coaching y consultoría de los que formo parte.

La entrada El Cuadrado de Valores y la tensión entre participación y jerarquía se publicó primero en Emana.

Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

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La entrada Los 3 niveles de comportamiento y la conexión con los valores: un paso más en el Cuadrado de Valores se publicó primero en Emana.

En un momento dado, en la medida que el facilitador (ajeno a las características propias de la realidad Cooperativista) iba conociendo nuestras estructuras de funcionamiento, su sorpresa aumentaba hasta rozar la estupefacción: “Es imposible que esto funcione”, nos dijo.

“Esta manera de organización es lo más contrario a las leyes sistémicas que yo conozco”.

Y, sin embargo, aquí estamos, con 66 años de historia a nuestras espaldas y como referentes de economía social en todo el mundo.

Pero no podemos obviar que hay momentos en los que transitamos por importantes dificultades de gestión; a veces parece que somos capaces de hacer fácil lo difícil, pero también muy difícil lo fácil.

La poca claridad a la hora de determinar a quién compete qué y en qué grado de responsabilidad, la redacción a veces difusa de nuestros Estatutos, la no profesionalización de los Órganos Sociales, la doble función empresario y trabajador de las personas socias, la democratización del poder personalizada en “una persona un voto”, o el hecho de que sean las propias personas socias quienes por la mañana asumen el rol de Rector y por la tarde la del trabajador en el puesto que les corresponda, el casi incuestionable privilegio de contar con un puesto de trabajo de por vida, y demás peculiaridades de nuestro sistema, nos llevan a constituirnos en elefantes, cuando el ecosistema en el que nos movemos nos exige actuar como galgos.

Es decir, todo esto que nos ha hecho fuertes, de lo que nos sentimos orgullosos y nos ha marcado el camino del éxito, se nos puede volver en contra si no somos capaces de reinterpretar nuestros valores y nuestras formas de proceder.

Efectivamente, estoy apuntando directamente a la Gobernanza de las Cooperativas. Y cuando hablamos de Gobernanza, hablamos de Inteligencia Sistémica. La pregunta, pues, es inevitable: ¿Qué necesita el sistema Cooperativo hoy para ser liderado?

• ¿Qué fenómenos emergentes se están constituyendo en claves para comprender lo que nos está pasando?
• ¿Sobre qué patrones debemos construir el futuro?
• ¿Cómo integrar la diversidad de miradas al sistema para seguir siendo exitoso en los próximos 66 años?

Estas cuestiones nos preocupan y nos ocupan, y es por eso las debemos abordar desde el diálogo entre los distintos agentes y, sobre todo, desde el respeto mutuo. Pero también desde fuera, observándonos a nosotros mismos en nuestro modelo organizativo. Descubrir qué es irrenunciable y a qué debemos renunciar para evolucionar.

Mi expectativa con respecto a lo que nos puede aportar Jan Jacob Stam y su manera de trabajar apunta precisamente a esto último: a mirarnos desde diferentes perspectivas, a descubrir nuestros ángulos ciegos para que nos muestre qué podemos incorporar a nuestro diálogo y que este se vea radicalmente enriquecido.

Ya lo decía El Principito, “Lo esencial es invisible a los ojos”.

Precisamente eso es lo que aflora gracias a la inteligencia sistémica: lo esencial en su esencia. De ahí que sea tan importante conocer la nuestra, para reinventarnos con ella.

Nos vemos el 8 de abril en Izarra Center (Ermua), con Jan Jacob Stam para activar una mirada sistémica al cooperativismo.

*Foto de Pixabay

La entrada ¿Qué necesita el sistema Cooperativo hoy para ser liderado? se publicó primero en Emana.

La experiencia juega un papel importante. Sin embargo, no damos a este conocimiento tácito la atención que merece.

Las metodologías tradicionales no ayudan a explicitar nuestros sentimientos e intuiciones para poder compartirlos y discutirlos con los colegas y compañeros de trabajo.

Los planes a menudo se limitan a proyectar la dinámica del pasado hacia el futuro. Pero la intuición es más rápida y precisa reconocer y anticipar tendencias, oportunidades y obstáculos. Nuestra mente tiene la capacidad de reconocer inmediatamente pequeños cambios y de imaginar una amplia variedad de posibles desarrollos alternativos.

A diferencia del lenguaje verbal, que no se presta demasiado para expresar estas sutiles percepciones, la representación escénica en el espacio es una formidable herramienta para descodificar el conocimiento tácito y colectivo.

Comprender el conjunto y reconocer lo que es importante

Estamos inundados de una avalancha de datos e información. Nos vemos obligados a centrar nuestra atención en ciertos aspectos y excluir otros.

¿Cómo podemos trabajar para que elementos que solemos excluir puedan ser integrados en los análisis y reflexiones diarias?

Epidauros es un método que nos permite superar los filtros del pensamiento lógico-analítico para representar y compartir conocimiento intuitivo, fruto de la experiencia. Permite observar y representar la situación que se desee trabajar en 6 niveles lógicos y desde varias perspectivas.

Epidauros un método para trabajar el conocimiento implícito

En un proceso en cascada, la atención de las personas que participan en el análisis de la propuesta que traen se centra en varios aspectos del comportamiento organizativo. La secuencia de perspectivas de análisis sigue una estructura lógica precisa que pasa de los factores más generales a los más operativos, tal y como se muestran en la imagen.

En este proceso, la discusión verbal se reduce al mínimo para limitar los efectos de filtrado y distorsión que, en ocasiones, tienden a suprimir las percepciones y emociones que no están alineadas con la «teoría de la acción» predominante en la empresa.

Se trabaja a través de las constelaciones sistémicas y, de este modo, se consigue obtener una perspectiva distinta de la situación representada. Además, esta estructura nos permite trabajar con los distintos niveles de una organización.

De este modo podemos trabajar el conocimiento implícito y colectivo presente en las organizaciones y acercarnos a los desafíos y a la complejidad que se vive en las empresas desde otra perspectiva.

La entrada Epidauros, un método sistémico de diagnóstico y resolución de problemas se publicó primero en Emana.

Con esta metáfora, Edgar Morin presenta las etapas de complejidad, que también llegan a la comprensión de la empresa:

• Siguiendo con la metáfora, vemos que en una primera etapa tenemos esa tela que es algo más que la suma de las fibras que la constituyen.
• En una segunda, observamos que el hecho de que haya una tela hace que las cualidades de cada tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad, de algún modo, aquellas son inhibidas.
• Finalmente vemos que en la tela las fibras no están dispuestas al azar sino organizadas en una unidad en la que cada parte contribuye al conjunto de la tela, y esta misma tela es algo perceptible que no se puede explicar por ninguna ley simple.

Estas etapas de la complejidad son más fáciles de ver gracias a la imagen de la tela aunque el autor las enuncia también en principios que os resultarán conocidos:

1. Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen (porque la tela es más que la suma de las fibras que la componen).
2. El todo es, entonces, menos que la suma de las partes (porque el hecho de que exista la tela hace que no se puedan explicar las cualidades de cada fibra en su totalidad).
3. El todo es más y al mismo tiempo menos que la suma de las partes (porque la tela es en sí una unidad de fibras que contribuyen a hacerla tela y al mismo tiempo es algo que no se puede explicar simplificando lo que la caracteriza).

¿Por qué contamos hoy esta historia de la tela?

El poder visual que tiene esta metáfora ayuda a comprender la complejidad de muchas de las cosas que vemos cada día, como una “simple” tela. A lo largo de la historia de las organizaciones hemos contado con poderosas metáforas que nos han ayudado a comprenderla mejor: organización como máquina, como contrato, como ser vivo, como estructura líquida…

Todas ellas, en cierta medida, creo que acaban atrapando en el poder simbólico la complejidad de la empresa y terminamos reduciendo algo que tal vez sea inabarcable para los sentidos. En cualquier caso, creo que nos ayuda a asomarnos mejor a esa realidad compleja que constituye la empresa. Así que bienvenidas sean todas esas imágenes siempre que no nos sirvan de excusa para simplificar lo naturalmente complejo.

Un detalle que queremos destacar es que este texto de Morin y la reflexión que viene después, está escrito a finales de la década de los 80 (hace veinticinco años aproximadamente)

¿Dónde estamos hoy en las empresas con respecto a ese momento? ¿Hemos comprendido la complejidad de lo complejo? ¿Leemos lo complejo desde la complejidad? ¿Actuamos en consecuencia, dotamos a las personas de competencias que les permitan sostener mejor esta realidad repleta de paradojas que conviven en las organizaciones?

Hace dos semanas publicábamos el post sobre Liderazgo en el que se anunciaba el final del trabajo tal y como lo hemos entendido hasta ahora. Hasta ahora el trabajo se ha visto como un puesto específico con un desempeño limitado en un área concreta, y parece que esa visión la vamos a tener que adecuar a otra manera de visualizarlo. Ahora podemos verlo como conjunto de habilidades que se despliegan en aquellos lugares en los que se requiera (independientemente del puesto inicial al que la persona o personas estaban adscritas). En definitiva, que superamos el puesto que ocupa la persona para gestionar las capacidades de cada cual al servicio de las necesidades de la empresa.

Si esto es así, (que parece que lo es en muchas empresas), la manera de entender “la tela” cobra especial importancia. ¿Cómo estamos leyendo la realidad? Sabemos que vivimos en contextos complejos, entendemos, gracias a las metáforas y otras ideas visuales evocadoras, que hay todo un entramado de “tejidos” que rompen la causalidad lineal o que, tal vez sin llegar a romperla, la complementan con otras lógicas. Pero ¿con qué gafas intentamos leer, comprender y explicar (y también gestionar) lo que ahí sucede?

La semana pasada, Georg Senoner nos interpelaba para buscar una perspectiva sistémica y se preguntaba por qué nos resulta tan difícil superar esta visión mecanicista de la empresa incluso sabiendo que sus limitaciones son más que evidentes. Esto mismo es lo que se preguntaba Morin hace más de dos décadas. Anunciaba entonces que nuestro modelo de funcionalidad y racionalidad, además de ser abstracto, es perjudicial.

De poco sirve saber que la complejidad está entre nosotros si continuamos dando explicaciones a la misma desde la visión mecanicista con una racionalidad que tuvo su sentido hace muchas décadas. Necesitamos otra racionalidad. Necesitamos ponernos otras gafas, las de “la tela” 😉

La entrada La complejidad y la empresa, tirando del hilo de las metáforas se publicó primero en Emana.

• Quienes toman la primera actitud, no son conscientes de que cualquier acuerdo requiere necesariamente el acercamiento y la combinación de diferentes posiciones.
• Quienes optan por la segunda, no reconocen el hecho de que un acuerdo debe basarse en posiciones de partida claras y definidas, de lo contrario todo sigue siendo vago e indeterminado.

Ambas son el resultado de la falta de confianza de las personas, en los demás y especialmente en sí mismas.

Son estrategias, en su mayoría inconscientes y automáticas, para reaccionar ante el miedo a abrumarnos.

Seguro que en más de una ocasión hemos vivido esta situación en una reunión.

Por un lado, hay un grupo que defiende una posición a ultranza y parece impermeable a los puntos de vista de los demás. Por otro, tenemos a personas que cambian de opinión, van de un nivel lógico a otro, y no se entiende realmente qué es lo que quieren.

En una situación de este tipo, si la reunión termina con éxito suele ser porque quien tiene autoridad propone una solución que es aceptada por la mayoría, aunque no sea compartida con convicción por todos.

¿Qué hay detrás de esta situación?

Cuando una dinámica como la que se describe aquí se manifiesta, esto no se debe tanto a la incompetencia o mala voluntad de las personas, como a los límites del lenguaje verbal y las técnicas de comunicación que normalmente se utilizan.

Sabemos que el lenguaje verbal se basa en conceptos, más o menos abstractos, cuyo sentido y significado siempre es determinado por el oyente, independientemente de las intenciones del orador. Esto es, a menudo, fuente de malentendidos.

También somos conscientes de que la práctica del debate libre conlleva el riesgo de que el discurso esté dominado por un pequeño número de personas que se rinde en una competencia por el poder.

Al final, por una razón u otra, el espacio para pensar juntos y explotar la inteligencia colectiva, especialmente la inteligencia tácita e intuitiva, es muy pequeño.

¿Qué podemos hacer para llegar a un mejor lugar?

Marvin Weisbord y Sandra Janoff nos dan una pista en el título del libro sobre gestión de las reuniones: “No te limites a hacer algo, mantente ahí”. Esta premisa es la que desarrollan los autores. Ellos explican que adoptar una postura clara es un requisito previo para un diálogo constructivo.

El método “Management Constellation” recoge literalmente esta recomendación de Weisbord y Janoff y la pone en práctica con resultados sorprendentes. Me gustaría compartir una experiencia reciente para mostrarlo con más claridad.

La toma de decisiones en el espacio

Los directores de una agrupación informal de empresas decidieron pasar medio día discutiendo sobre cómo tener más peso ante los representantes políticos que determinan el entorno normativo en el que operan sus empresas.

En una reunión de preparación surgieron dos preguntas principales:

1. “¿Queremos seguir siendo un grupo informal o queremos crear una entidad jurídica formalmente reconocida?”
2. “¿Queremos seguir tratando cuestiones operativas o elaborar propuestas estratégicas para su presentación a representantes políticos?”

Durante la reunión decidimos dibujar una matriz en el suelo con las dos coordenadas:

• informales formales
• operativas estratégico

Foto propia de la sesión

Los directores se pusieron de pie para buscar su postura en la matriz. Posicionados en el espacio, exponían su razonamiento en voz alta.

Una vez que encontraron la posición que percibían como «correcta» escribieron la esencia de su razonamiento en una hoja que colocaron como un indicador de posición en el punto elegido. De ese modo generaron un mapa, la cuadrícula dibujada en la matriz del suelo.

Mientras un director exploraba el mapa pensando en voz alta, los otros colegas lograron seguirlo y entenderlo mucho mejor porque, además de las palabras, percibían, como en el teatro, sus movimientos en la «escena».

La abstracción de las palabras se compensaba por la concreción del movimiento y esto les permitía empatizar con su historia.

Las personas acostumbradas a saltar de una posición a otra fueron invitadas a aterrizar en un lugar específico antes de pasar a otras perspectivas. Esto permitió explorar mejor el mapa hasta que encontrar una solución convincente.

La representación en el espacio ayuda a comprendernos

En este caso, quienes normalmente tenían tendencia a defender su idea hasta el extremo, percibieron su relatividad. La distancia o proximidad a las posiciones de los demás se hizo tangible y les pareció más natural acercarse a la posición de los demás dando unos pocos pasos. Mucho más natural que cambiando su sólida opinión.

Foto propia de la sesión

Con la representación de posiciones en el espacio, los directores pudieron conectar mejor entre sí, con el tema y posteriormente en la elaboración de propuestas concretas; fase que fue muy fácil.

Esta es la retroalimentación de los participantes:

«El espacio donde todos somos reconocidos fuertemente alimentó el sentido de pertenencia y tuvo un poco de efecto catártico… reforzó la identidad del grupo…. aspecto que a nivel emocional influyó en todo nuestro trabajo,… y también reforzó la sensación de cercanía a la meta y la posibilidad de que pudiéramos lograr un objetivo… también favoreció una relajación del estado de ánimo general y favoreció el juego…»

¿Por qué esta técnica es tan eficaz?

En el curso de la evolución de la mente humana, una de las principales funciones ha sido sin duda guiar los movimientos del hombre en el territorio. Por lo tanto, la dimensión espacial caracteriza fuertemente el pensamiento humano, especialmente en su parte implícita e inconsciente.

• El conocimiento se estructura en la mente en forma de mapas mentales que nos dicen qué caminos son transitables para alcanzar una meta.
• Cualquier acuerdo es el resultado de un proceso de exploración de diferentes ubicaciones, de acercamiento y de alejamiento.
• Este proceso está más impulsado por la intuición que por el pensamiento racional.

La mente simula continuamente las posibles evoluciones de una situación, las evalúa sobre la base de experiencias pasadas, y manifiesta la evaluación en forma de emociones.

Así que cuando uno de los directores se mueve dentro de la cuadrícula dibujada en el suelo, su intuición y sus sentimientos le dicen qué posición y qué camino es más prometedor para alcanzar los objetivos que pretende perseguir.

Posicionarte, tomar una posición, no sólo metafóricamente, sino físicamente en el espacio, colocándote en una cuadrícula dibujada en el suelo, activa mapas mentales y facilita el proceso, entre otros, de toma de decisiones, como hemos visto en este caso.

De este modo, ayudamos a tomar conciencia del conocimiento implícito y nos abrimos a la generación de conocimiento colectivo.

Foto inicial de Pixabay

La entrada La toma de decisiones en el espacio: posicionarse para llegar a un acuerdo se publicó primero en Emana.

Podríamos resumir las diversas definiciones que encontramos en los artículos sobre el tema en tres NOes:

• no influir,
• no juzgar,
• no participar.

Aunque ante una exhortación a “no hacer” debemos preguntarnos qué hacer en lugar de una acción no recomendada.

Si no queremos influir en el coachee, ¿qué más queremos hacer?

Además, ¿no nos paga nuestro cliente precisamente para “ser influenciado” por una persona en la que confía?

Y si no queremos juzgar, ¿creemos quees posible?

El juicio es una función automática y vital de nuestra mente. ¿Cómo podemos elegir las «preguntas poderosas» que se deben hacer al cliente si no es sobre la base de nuestra evaluación y juicio?

La neutralidad, un concepto engañoso

Me atrevo a decir que cuando un coach dice, «Soy neutral» o simplemente «Quiero ser neutral» corre un gran riesgo de engañarse a sí mismo primero y luego también al coachee.

Estas afirmaciones le pueden llevar a suprimir, a no reconocer y a no aceptar sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios. Y como estos son fisiológicamente inevitables, determinarán su comportamiento sin ser capaz de darse cuenta de ellos y, por lo tanto, sin ser capaz de manejarlos.

En este punto debemos reflexionar sobre la eficacia del coaching y los factores que lo determinan. Hay tantas teorías sobre la eficacia como escuelas de coaching, y me limitaré a mencionar la posición del enfoque sistémico.

Desde una perspectiva sistémica, el coaching es un proceso de coevolución y cocreación en el que coach y coachee se sumergen juntos para encontrar nuevas soluciones.

A pesar de una clara división de roles, ambos abordan el tema propuesto, cada uno con sus propios valores, experiencias y estructuras mentales.

Ciertamente, la neutralidad no sería una actitud funcional ante este proceso.

La alternativa: toma de conciencia y transparencia

En la base del principio de neutralidad está sin duda una intención noble de querer proteger la libertad y autonomía del cliente y evitar el abuso de poder por parte del coach.

Mi crítica, ciertamente, no está en contra de esta intención, sino contra el concepto de neutralidad como receta para frenar un posible abuso del coach.Como alternativa, propongo otro par de conceptos: conciencia y transparencia.

El coach que reconoce y acepta sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios, puede gestionarlas conscientemente y compartirlas abiertamente con su cliente. Exponer sus intenciones de forma transparente permite a los coachs tomar la distancia necesaria para evaluar si están en línea con sus necesidades.

Una herramienta que facilita la toma de conciencia y la transparencia

Hay enfoques de coaching que inherentemente facilitan la toma de conciencia y la transparencia, y las constelaciones de gestión (Management Constellations) juegan un papel destacado entre ellos.

La representación escénica de los mapas mentales permite, tanto al coach como al coachee, tomar conciencia de las emociones, juicios y relaciones experimentadas por los actores en una situación dada.

En cada una de las seis fases del proceso de las constelaciones de gestión se alternan reiteradamente momentos de empatía, con los diversos elementos del sistema, con momentos de disociación y reflexión sobre las emociones e ideas que surgieron.

Esa toma de conciencia y la transparencia son dos habilidades que requieren una alineación continua. La supervisión periódica es una inversión necesaria para aquellos que quieren ejercer la profesión de coach de una manera responsable. Incluso después de años de experiencia, no podemos reconocer todos los puntos ciegos y trampas que la mente nos tiende por nuestra cuenta.

El método de Constellation Management es una herramienta eficaz para la supervisión, porque al representar su propio mapa mental de la relación de coaching, el coach puede ponerse en la piel del coachee y experimentar en su propia piel cómo este último vive el proceso.

Sobre la base de esta experiencia puede simular actitudes, comportamientos e intervenciones alternativas y verificar su efecto en el coachee.

Quiero cerrar esta reflexión con una cita del conocido erudito en comunicación sistémica Paul Watzlawick que me parece pertinente:

No es posible no influir.

Por lo tanto, es absurdo preguntarse cómo evitar la influencia y la manipulación.

Todo lo que tenemos que hacer es decidir cómo, esta ley fundamental de la comunicación humana, puede ser utilizada de manera más responsable, humana, éticamente correcta y eficaz.

La entrada La neutralidad insostenible del coach se publicó primero en Emana.

¿Qué queremos decir con tener claridad? Es ante todo un estado de ánimo, una emoción que nos da confianza y nos pone en una posición para decidir y actuar. Pero ¿en qué se basa este estado de ánimo?

El teórico de la comunicación Schultz von Thun afirma que la claridad (utiliza la palabra alemana Stimmigkeit que vincula claridad y armonía) se manifiesta cuando el sistema psíquico de la persona entra en conexión o resuena con el sistema social en el que se encuentra.

El método de gestión de constelaciones hace precisamente eso, ayuda a alinear las estrategias que la mente ha desarrollado para hacer frente a una situación con toda la información sobre el contexto que ha recopilado, incluso a nivel inconsciente. El cliente representa un mapa de la situación en el espacio y lo explora para encontrar puntos que no le son claros. A continuación, experimenta con estrategias alternativas para lograr sus objetivos de manera coherente con la estructura de la situación representada.

La claridad también surge de la conciencia de los mapas mentales que utilizamos para guiarnos en una situación compleja. El concepto de mapas mentales (desarrollado porel psicólogo estadounidense Edward Tolman y el planificador urbano Kevin Lynch) es un elemento clave del método de la constelación de management.

Nuestra experiencia y conocimiento está codificado en estructuras neuronales que funcionan como mapas que guían decisiones y comportamientos. Las constelaciones de management nos permiten externalizar mapas internos y luego explorarlos y actualizarlos.

Puntos de referencia a tener en cuenta para aclarar los mapas

Para aclarar los mapas, deben contener los puntos de referencia esenciales para describir la situación que queremos afrontar:

• En primer lugar, deben indicar los objetivos que queremos alcanzar. Y no sólo los inmediatos, sino también los estratégicos.
• Los valores que nos guían también juegan un papel importante.
• Entonces tendremos que considerar en nuestro mapa los diversos obstáculos y recursos necesarios para superarlos.
• Por último, debemos tener en cuenta el precio que tendremos que pagar para llegar a la meta, que puede consistir en una exención, o incluso un riesgo que tenemos que asumir.

Para los distintos tipos de situaciones a las que nos enfrentamos durante la vida laboral, el método de constelación de management propone modelos adecuados para elegir los elementos esenciales que se representarán en el mapa.

Por ejemplo, un equipo de gerentes de una empresa de servicios quería aclarar qué estrategia comercial adoptar en los tiempos de la pandemia COVID. Del mapa mental colectivo parecía que el miedo era un obstáculo muy fuerte entre el proveedor y sus clientes. La estrategia adoptada espontáneamente por el equipo fue desviar la atención del miedo y centrarse en el período post-covid. En cambio, en la simulación realizada se demostró que la forma más prometedora de restablecer una relación constructiva con los clientes pasaba precisamente por abordar juntos el tema del miedo. Todos los miembros del equipo percibieron la claridad alcanzada en la gestión de constelaciones como una orientación importante y un impulso para la acción.

Beneficios que aporta el Programa de Management Inteligente

El Programa de “Management Inteligente: constelaciones sistémicas para empresas y organizaciones” es también una oportunidad para que los participantes ACLAREN:

• diversos aspectos de su vida profesional:
• la visión con respecto al coaching,
• los valores profesionales,
• el papel del coach o consultor
• y, sobre todo, el pensamiento sistémico.

De hecho, el programa se centra en la experimentación práctica abordando los casos propuestos por los participantes. La teoría se aprende en breves lecciones de vídeo y se profundiza en sesiones en directo basados en las preguntas de los participantes. La constelación de management es una herramienta práctica que aporta concreción y claridad a nuestros pensamientos e ideas. A partir de las primeras lecciones los participantes podrán integrar elementos del método en su trabajo.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

La entrada Una manera de tener claridad se publicó primero en Emana.

Pero, en la práctica cotidiana, todavía nos resulta muy difícil superar el hábito de ver el mundo de una sola manera y explicar los fenómenos a través de las propiedades de las cosas y las personas en lugar de a través de la naturaleza de las relaciones.

La conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista traerá un salto en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones. Georg Senoner

Leer «Helgoland» me ayudó a entender aún mejor lo que significa observar el mundo como un juego de puntos de vista y entrelazado de relaciones.

Para explicar mejor la diferencia entre un enfoque sistémico y un enfoque mecanicista, quiero contar una experiencia reciente.

Diferencia entre enfoque sistémico y enfoque mecanicista: análisis de una experiencia.

Me han encargado moderar la creación de un consorcio de unas diez organizaciones. Ya se habían reunido varias veces y las reuniones habían sido constructivas, pero a la hora de iniciar el consorcio y definir su estructura organizativa, no habían podido llegar a un consenso.

En la primera reunión virtual, traté de averiguar dónde se dieron por vencidos. Me llamó la atención el hecho de que no podía tener una idea clara del propósito para el que querían asociarse, a pesar de que sus explicaciones eran detalladas y plausibles.

Entonces Carlo Rovelli me vino a la mente:

«La mejor descripción de la realidad … es en términos de eventos que tejen una red de interacciones. Los «cuerpos» son sólo nodos efímeros de esta red. Sus propiedades se determinan sólo en el momento de estas interacciones y sólo están en relación con otra cosa: todo es sólo lo que se refleja en los demás.»

Por lo tanto, los invité a explorar la relación de sus organizaciones con el consorcio. Como la reunión tuvo lugar de forma virtual, compartí con ellos una presentación de Google donde había colocado un símbolo en el centro con el título “lo que queremos hacer juntos”. Invité a cada uno de los directores de la organización a colocar una flecha para indicar la distancia relativa percibida de su organización con respecto al objetivo común.

Esto los obligó a cambiar la lógica de su razonamiento. La nueva pregunta abrió la mente a nuevos aspectos. Es muy difícil responder a la pregunta «¿Cuál es la relación de X con Y (…)?» usando sólo lenguaje verbal.

La estructura de las oraciones es secuencial y se presta mal a describir las relaciones múltiples y circulares. Un mapa simple, habla claramente y activa nuevas esferas de conocimiento implícito.

Los líderes se dieron cuenta de que la imagen de la relación con el consorcio que cada uno tenía en mente difería significativamente de una organización a otra. Por ejemplo: el grado de confianza en el éxito del proyecto, la seriedad del compromiso, la voluntad de sacrificar intereses particulares en beneficio de objetivos comunes, la visión de la toma de decisiones consensuadas o mayoritarias, la prioridad de las estrategias comunes sobre las estrategias individuales, etc.

Colocar flechas en el espacio cambia la calidad del diálogo.

La técnica sencilla de colocar flechas en un espacio virtual cambia el enfoque de la calidad de los objetos a la dinámica de las relaciones permitiendo poner en la mesa o en la alfombra temas que de otro modo permanecerían sumergidos. Cambia la calidad del diálogo que se vuelve más abierta y transparente.

Estamos acostumbrados a pensar que la «objetividad» del razonamiento facilita la comprensión y el intercambio. Ese no es el caso. La presunción de que existe una realidad objetiva favorece la toma de posiciones que deben defenderse al extremo.

Me sorprendió cómo un dispositivo técnico trivial desencadenó un cambio tan radical en el enfoque del tema.

Centrarse en las relaciones hace que la discusión sea más dinámica y fluida. Una relación es por naturaleza un fenómeno cambiante, a diferencia de un hecho, «considerado inmutable y verdadero».

Invitados a expresar la relación de su organización con el proyecto, tenían que hacer preguntas sobre muchos otros aspectos que habían dado por sentado. Una relación siempre se enmarca en un contexto y la mente recuerda automáticamente información sobre los factores externos que influyen en ella.

Como en la física, abandonar la creencia de que podemos entender la calidad de las cosas nos abre los ojos a la calidad de todas las relaciones.

Y esa comprensión más compleja y sutil nos permite lograr cosas que el pensamiento mecánico no nos habría permitido hacer.

Sin el pensamiento sistémico y la física cuántica no tendríamos computadoras, tomografías, centrales nucleares, biología molecular y cientos de otras herramientas innovadoras.

Estoy convencido de que, incluso en las ciencias sociales, la conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista, y de que podemos entenderlo y gestionarlo mejor si centramos nuestra atención en la naturaleza de las interrelaciones, traerá un salto (cuántico) en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

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