Ante esta situación, propongo dos prácticas que pueden parecer opuestas, pero que en realidad se necesitan mutuamente y convergen en un mismo propósito: restaurar nuestra cordura y nuestra capacidad de estar en el mundo de forma lúcida.

1. Recuperar lo real: volver a confiar en la experiencia

La primera práctica consiste en sumergirnos deliberadamente en la realidad tal como se presenta, sin filtros ni intermediarios. Es volver a caminar con los sentidos despiertos, prestar atención a las texturas, los sonidos, los colores y los cuerpos presentes. Es entrar en contacto directo con la naturaleza, con la mirada del otro, con la vida cotidiana tal como ocurre. Al hacerlo, comenzamos a recordar que lo que percibimos tiene valor, que nuestros sentidos nos dicen algo verdadero sobre nosotros, sobre los demás y sobre el mundo.

2. Tomar distancia: recuperar nuestra capacidad de comprender

La experiencia directa, sin embargo, no basta. Puede ser intensa, incluso adictiva, y perderemos perspectiva si nos quedamos únicamente en ella. Por eso la segunda práctica pide distanciarnos de nuestra propia experiencia. Este alejamiento permite reconocer patrones, estructuras, narrativas y supuestos que condicionan nuestra forma de interpretar la realidad. Aquí recurrimos a la filosofía, la ciencia, la teoría de sistemas y, sobre todo, al contacto con personas que no piensan ni pueden pensar como nosotros. Esa diferencia es necesaria para distinguir entre la realidad real y la realidad fabricada.

Dos prácticas que se encuentran en un mismo punto

Aunque una práctica nos acerca al mundo y la otra nos invita a tomar distancia, ambas se necesitan y se sostienen mutuamente. La inmersión en lo real nos conecta con otros y nos recuerda nuestra humanidad compartida. La distancia reflexiva nos permite analizar, cuestionar, crear hipótesis y actuar con mayor claridad.

Seguir estos dos caminos sumergirse en la experiencia y, a la vez, tomar perspectiva nos permite restaurar tanto la cordura individual como la colectiva, y recuperar un sentido claro de lo que es real, verdadero y adecuado.

La entrada Despertar del espectáculo: recuperar la realidad y la cordura se publicó primero en Emana.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.

La entrada El conflicto como oportunidad: el legado silenciado de Mary Parker Follett se publicó primero en Emana.

Sea cual sea el motivo, lo que suele aparecer al dar ese paso es una mezcla de entusiasmo, dudas y mucha complejidad. Porque más allá de la teoría o los marcos de referencia, transitar hacia formas organizativas más horizontales implica tocar fibras profundas: los liderazgos, el poder, el conflicto, la toma de decisiones, la relación con los resultados… y, por supuesto, la forma en la que las personas se vinculan entre sí.

En Emana llevamos también años acompañando procesos de cambio en organizaciones que han apostado por este camino. Y aunque no hay fórmulas mágicas ni recetas universales, sí hemos visto que hay preguntas que se repiten, patrones que emergen, y aprendizajes que pueden compartirse.

Por eso, hoy queremos ofrecerte un texto especial, escrito por Asier Gallastegi, compañero de ruta en muchos de estos procesos y una de las voces más lúcidas (y comprometidas) en el ámbito del acompañamiento a organizaciones que buscan transformarse desde dentro.

Aprendizajes desde la práctica: un texto de Asier Gallastegi

Este documento nace de más de diez años de experiencia acompañando organizaciones que exploran la autogestión. No es una guía paso a paso ni un manual técnico. Es más bien una invitación a la reflexión compartida, una mirada honesta y en primera persona sobre lo que ocurre cuando una organización decide dejar atrás modelos de gestión tradicionales.

Asier habla, entre otras cosas, de:

• El reto de la seguridad psicológica y la gestión del conflicto.
• La necesidad de revisar qué entendemos por liderazgo, especialmente en contextos sin jerarquías formales.
• Los malentendidos más habituales en torno al propósito evolutivo.
• La diferencia entre equipos autoorganizados y organizaciones verdaderamente autogestionadas.
• Los riesgos de caer en discursos “new age” que invisibilizan el malestar o infantilizan las relaciones.
• El papel de la confianza, el reconocimiento y la participación real como motores del cambio.

Todo ello con un lenguaje directo, desde la práctica y sin idealizaciones.

¿Por qué leerlo?

Porque si trabajas en, con o cerca de una organización que quiere avanzar hacia estructuras más horizontales, este texto te dará claves, pistas y preguntas valiosas. Y también, porque nos parece importante seguir alimentando una conversación seria, realista y comprometida sobre lo que significa apostar por formas más humanas y eficientes de organizarnos.

Desde Emana, creemos que la autogestión no es un destino, sino un camino. Y que, como en todo camino, conviene detenerse de vez en cuando, mirar atrás, observar lo aprendido… y compartirlo.

Puedes descargar el documento completo aquí:

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A veces se trata de parar, de escuchar de verdad y de quedarnos un rato ahí, con lo que hay.

El Teatro de Presencia Social no es una técnica. Es una práctica corporal que une movimiento, conciencia sistémica y presencia. Nace como respuesta a una inquietud muy actual: ¿cómo podemos relacionarnos y organizarnos de forma más humana, creativa y sostenible en un mundo en cambio constante?

Arawana no habla desde la teoría. Habla desde la experiencia, desde el cuerpo, desde muchos años acompañando procesos de cambio.
Y lo hace con una honestidad que se agradece. No maquilla lo difícil, no busca suavizar lo incómodo. Pero tampoco se queda ahí. Abre una puerta. Invita a explorar qué más puede emerger.

En este vídeo, nos comparte por qué esta práctica puede ayudarnos en momentos de confusión, de cambio e incertidumbre.
Y por qué cuidar nuestra manera de estar presentes puede ser una forma de cuidar a los demás.

La entrada Cómo liderar cuando todo se tambalea. Teatro de presencia social, con Arawana Hayashi se publicó primero en Emana.

Si me preguntaran cuáles son los efectos de un buen liderazgo, respondería: el equipo reacciona de forma rápida y eficaz a los cambios del contexto, aprovechando las oportunidades y respondiendo a las amenazas para garantizar el desarrollo de la organización.

Por lo tanto, es a partir del comportamiento coordinado de todos los miembros que podemos deducir si el liderazgo funciona o no. El líder formal es solo uno de los miembros, y su comportamiento se desarrolla necesariamente en un proceso de coevolución, por lo que no puede evaluarse sin considerar las dinámicas internas del sistema.

Nos parece, por tanto, más apropiado decir que el liderazgo es una función del sistema en su conjunto, que le permite orientar y coordinar eficazmente las decisiones y comportamientos en momentos de cambio. Esto puede suceder de muchas maneras, y quien desempeña el rol formal de líder puede contribuir de diversas formas.

Teoría TCI (Theme Centered Interaction, Interacción Centrada en el Tema)

La psicóloga Ruth Cohn desarrolló ya en los años cincuenta del siglo pasado la teoría TCI (Theme Centered Interactio, Interacción Centrada en el Tema), que resulta muy útil para analizar y desarrollar la capacidad de liderazgo de una organización.

El modelo (ligeramente modificado por Georg Senoner para adaptarlo al contexto empresarial) está compuesto por cuatro elementos:

• El individuo – miembro del grupo o de la organización.
• El grupo o equipo.
• La tarea del grupo.
• El contexto en el cual el grupo está inmerso.

Un miembro del equipo que quiera reflexionar sobre su propio rol y contribución al liderazgo sistémico deberá prestar atención a los siguientes aspectos:

• La interrelación entre la organización y su contexto.
• La comunicación y cooperación entre los individuos.
• La claridad de la tarea.
• Las propias emociones y pensamientos respecto al rol que desempeña en la organización.

La esencia del liderazgo

Según Ruth Cohn, la esencia del liderazgo es el arte de tomar conciencia de manera dinámica de estos cuatro niveles de interacción: ¿Cómo me relaciono yo con mi rol y contribución? ¿Cómo interactuamos nosotros, miembros de un sistema, para llevar a cabo una tarea conjunta? ¿Cómo estamos posicionados como grupo en el contexto en el que operamos?

En el modelo TCI, cada miembro contribuye al liderazgo y debe reconocer su propia libertad y responsabilidad de actuar.

Cohn habla acertadamente de arte, porque no existe una única manera correcta de ejercer el liderazgo y porque, por un lado, este requiere un entrenamiento continuo por parte de todo el grupo y una notable flexibilidad mental por parte de cada uno de sus miembros, y por otro, la excelencia del resultado emerge de forma no predecible.

Veamos cómo un líder formal podría utilizar el modelo TCI para analizar y desarrollar el liderazgo en su organización. Podríamos afirmar que la responsabilidad principal del líder formal es crear las condiciones para que el liderazgo colectivo del equipo pueda desarrollarse.

Una de las reglas formuladas por Ruth Cohn dice: “Las perturbaciones tienen prioridad”. Esta sugerencia merece una atención especial. Mientras los procesos de interacción entre los miembros del equipo, y entre el equipo y su contexto, se desarrollen de forma fluida y regular, no hay necesidad de ejercer liderazgo. En cambio, cuando se produce una perturbación, el equipo debe reorganizarse, encontrar soluciones y tomar decisiones. El liderazgo puede definirse como la manera en que el equipo reacciona a las perturbaciones.

La capacidad de reconocer a tiempo las perturbaciones, identificando sus primeros síntomas, de evaluar su relevancia y de iniciar un proceso que conduzca a su resolución, constituye la base de un buen liderazgo.

Por lo tanto, un líder debería organizar a su equipo de manera que los signos de perturbación sean reconocidos y compartidos con el resto del grupo para que puedan ser evaluados y elaborados conjuntamente. La tarea principal del líder formal consiste, entonces, en estructurar la comunicación entre los miembros del equipo y entre el equipo y su entorno o contexto.

Los procesos de comunicación deberían estar diseñados de tal manera que también permitan reconocer, señalar y valorar las señales débiles, y por ello, dar espacio a las intuiciones y a las emociones.

El modelo TCI indica los distintos orígenes de las potenciales perturbaciones

Partamos del Contexto. Intuir con antelación las tendencias en el comportamiento de los clientes (internos y externos), la evolución de las tecnologías, los avances de la competencia, etc., es decisivo para el éxito de una organización. En la práctica, los procesos de comunicación contienen numerosos filtros (algunos incluso necesarios) que pueden impedir que las señales sean reconocidas. En general, puede afirmarse que los procesos de comunicación y toma de decisiones muy centralizados generan filtros más selectivos.

Pasemos a la Tarea. A menudo se da por descontado que la tarea del grupo está clara y es compartida. Sin embargo, cada miembro del grupo la interpreta de forma más o menos diferente. La tarea es el fruto de una comunicación y negociación continuas entre los miembros del equipo y con el contexto, y abarca aspectos como la calidad, los plazos, las prioridades, la eficiencia, etc. Las perturbaciones relacionadas con la tarea suelen manifestarse a través de la insatisfacción o un menor compromiso por parte de los miembros.

El Grupo. Ruth Cohn ve al grupo como un organismo con vida propia, con un pensamiento colectivo y comportamientos coordinados, similares a los de los órganos de un cuerpo vivo. Por eso invita a interpretar las perturbaciones manifestadas por un individuo como síntomas de una disfunción del grupo. Para que un grupo pueda colaborar eficazmente, todos sus miembros deben encontrarse en el lugar adecuado, bien conectados dentro de la red de comunicación que (como el sistema nervioso) les proporciona información relevante.

Y finalmente, el Individuo. Ruth Cohn está convencida de que el individuo tiene la necesidad existencial de encontrar su lugar dentro de un grupo y de contribuir, con su propia competencia y dentro de sus propios límites, a la realización de la tarea que el grupo ha elegido o le ha sido asignada. El individuo que percibe una perturbación a nivel personal debería preguntarse, ante todo, si el lugar y el rol que ocupa están en sintonía con sus propios límites, competencias y nivel de responsabilidad.

La intención de este breve artículo no es exponer en detalle la fascinante teoría de Ruth Cohn. Espero, no obstante, haber ofrecido algunos puntos de reflexión a quienes se ocupan del tema del liderazgo.

Gracias por leerme,

– Georg Senoner

La entrada Una aproximación sistémica al liderazgo se publicó primero en Emana.

Nos centramos en la acción, en la resolución, en lo que puede medirse. Y cuando aparece algo incómodo —como el miedo, la inseguridad o la duda— la tendencia es intentar dejarlo fuera. Taparlo con decisiones, reuniones o planes.

Pero liderar no es solo avanzar. Es también aprender a incluir lo que está, aunque no lo hayamos elegido.

Desde la mirada sistémica, comprendemos que eso que tratamos de evitar (el miedo, la incomodidad, la desconfianza…) no son obstáculos ajenos al sistema, sino señales. Expresiones de algo que necesita ser reconocido.

Y cuando un líder excluye eso que no quiere ver —en su equipo, o en sí mismo— lo que consigue, muchas veces, es que se haga más grande. Más persistente. Más difícil de transformar.

Incluir no significa resignarse, ni dejar que eso tome el control. Significa reconocer su existencia, su función, su razón de ser. Incluso cuando no la comprendemos del todo.

Yo suelo proponer un ejercicio muy sencillo —pero profundo— para empezar a caminar en esa dirección. Se trata de establecer una pequeña conversación con eso que no queremos.

Por ejemplo, el miedo.

«Hola miedo. Estás aquí. Eres grande. Me asustas. Y no te quiero. Pero también veo que estás aquí por algo. Que intentas protegerme, que cuidas de mí para que no me meta en problemas. Así que reconozco que tienes un lugar. Solo te pido que estés a mi lado, y no por delante. Que me dejes caminar, sabiendo que estás ahí para acompañarme.»

Este pequeño gesto cambia muchas cosas. Porque en lugar de luchar contra lo que sentimos, lo miramos con más amabilidad. Lo ponemos en su sitio. Y recuperamos la fuerza para seguir avanzando.

Este tipo de ejercicio es también una práctica de liderazgo. Porque nos permite sostener las tensiones con más consciencia. Acompañar a nuestros equipos con más presencia. Y tomar decisiones desde un lugar más claro, no desde la reacción.

Ojalá te sirva para fortalecer tu forma de liderar desde dentro y desde lo humano.

Anton de Kroon

Conoce más sobre el curso «Coaching sistémico«, con Anton de Kroon.

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Existen dos roles en la teoría del apego que describen funciones aparentemente parecidas, con un impacto profundamente diferente: el refugio seguro y la base segura.

El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. Hablar con esta persona nos ofrece consuelo y nos hace sentir a salvo, protegidos.

La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. No interfiere ni se inmiscuye cuando podemos apañárnoslas solos.

Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables. De hecho, cuanto más nos convertimos en base segura, menos necesita el otro acudir a nosotros como refugio seguro.[1]

¿Qué papel juegan estos dos roles en la empresa y qué impacto tienen en los equipos?

El líder como refugio seguro

Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Son esas personas que declaran con cierto orgullo “yo protejo a mi gente” y cargan sobre sus hombros cualquier envestida que el equipo pueda recibir del exterior (y en ese exterior, para él, están incluidos muchas veces, el resto de los departamentos de la empresa).

Es un tipo de líder muy querido para determinados equipos y, para otros, todo lo contrario.

El líder como base segura

Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite. Cuando eso sucede, su función principal es preguntar, escuchar y alentar nuevos desafíos.

Es un tipo de líder muy respetado para algunos equipos y desconcertante para otros.

El impacto que logran en el equipo estos dos tipos de liderazgo no es el mismo, aunque en realidad, como todo lo que acontece en un sistema, ese impacto no depende exclusivamente de ellos.

¿Qué papel juegan los equipos en esa interacción? ¿Influyen de algún modo en los estilos de liderazgo de sus jefes?

Pues depende de lo seguros que se sientan y del nivel de autonomía que tengan.

Equipos inseguros y con baja autonomía

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. La consecuencia directa de esto será un equipo con una sola voz y una única mente pensante para decidir y actuar.

Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan. En este momento pueden pasar dos cosas: o logran su cometido y el líder sucumbe al vínculo de protección, o fracasan estrepitosamente y no les queda otra que asumir desconcertados la nueva situación. En este último caso, cultivar la confianza mutua entre el equipo y su responsable será crucial.

Equipos seguros y autónomos

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose. En este último caso, es muy probable que se conviertan en equipos resignados y frustrados.

Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos. A este tipo de relación el equipo responderá proactivamente, aceptando los nuevos desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Teniendo en cuenta estas cuatro posibilidades de interacción y, asumiendo que simplifican la realidad, podemos sacar por lo menos una conclusión bastante evidente: Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida. Para que esto ocurra, la posiciones de liderazgo necesitan asumir un rol de base segura con sus equipos, que les permita guiarles hacia nuevos desafíos y que no caigan en la tentación de mantenerlos a salvo.

Llegados a este punto, podríamos hacernos muchas preguntas:

¿Por qué alguien elige liderar como base segura o como refugio seguro?

¿Por qué los equipos no reclaman siempre liderazgos que promuevan su autonomía?

¿Estos dos roles aplican únicamente a las posiciones de responsabilidad dentro de la empresa, o podemos asumirlas también quienes trabajamos como coach de equipos?

Estas y otras muchas, son reflexiones pertinentes, y hablaremos de ellas a lo largo de la formación de Coaching sistémico de equipos: https://emana.net/curso/coaching-de-equipos/

[1] Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.

La entrada Líderes protectores se publicó primero en Emana.

El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

La entrada Descubriendo el propósito: más allá de la negociación de intereses individuales se publicó primero en Emana.

¿Qué es la constelación de los dos mundos?

Imagina que vas a tener una conversación difícil con alguien. No es lo mismo que esa conversación ocurra en tu oficina, en la suya, o en un lugar neutral. El entorno donde se desarrolla la conversación afecta profundamente el resultado y el tipo de intercambio que tendrá lugar.

Cuando escuché a Matthias Varga von Kibéd e Insa Sparrer hablar sobre «la constelación de los dos mundos», destacaban que el elemento que va primero es el que configura el «mundo» al que los otros elementos se incorporan. Es decir, dependiendo de quién establece primero el contexto, ya sea A o B, se crea un marco particular al que los demás elementos o personas entran.

Llevado a la práctica, esto significa que, cuando entras en una organización o trabajas con un equipo, es crucial ser consciente de qué mundo estás pisando. ¿Estás entrando en el mundo de otra persona, de otro equipo, de otra organización? Si es así, ¿qué lenguaje están utilizando? ¿Cuáles son sus prioridades, sus preocupaciones? Comprender que somos “B” entrando en el mundo de “A” nos permite adaptar nuestra forma de trabajar y conectar mejor.

Aplicación en el liderazgo y la consultoría

En nuestro trabajo diario como líderes, consultores o coaches, es común que lleguemos a equipos u organizaciones con nuestro propio “mapa mental”. Llegamos con nuestras experiencias previas, nuestras herramientas, y nuestra forma de entender el mundo. Pero ¿qué pasa cuando el equipo o la persona con la que trabajamos tiene un mapa completamente diferente?

Imagina que te han pedido facilitar un proceso de mejora dentro de un equipo. Tú llevas contigo tus conocimientos y tus herramientas, pero el equipo y sus miembros ya tienen su propia forma de hacer las cosas, sus propios códigos y maneras de ver el trabajo y la dinámica de equipo. Si no eres consciente de que estás entrando en su mundo (y no ellos en el tuyo), corres el riesgo de generar desconexión. A veces llegamos hablando un lenguaje que no se comprende, o proponiendo cambios que, desde su perspectiva, no tienen sentido porque no coinciden con su forma de ver las cosas.

A mí, el simple hecho de tener presente esta herramienta me ha permitido mejorar mi forma de trabajar y conectar mejor con los equipos. Siempre hago el ejercicio consciente de recordar que soy B llegando al mundo de A, y esto cambia todo. ¿Cómo lo cambia? Pues me obliga a prestar más atención, a ser más cuidadosa con las palabras que elijo, y a estar más atenta a las necesidades reales de las personas con las que estoy trabajando.

El poder de reconocer el “mundo” al que llegas

Cuando tomamos consciencia de que estamos entrando en el mundo de otra persona o equipo, se activa algo muy poderoso: el respeto profundo por su realidad. Reconocer el “mundo” al que llegas no significa que vayas a abandonar tus ideas o tus propuestas, sino que te abre la puerta a entender desde dónde está operando la otra parte. Y esto es clave para generar confianza y construir relaciones sólidas.

Este concepto es especialmente útil en las conversaciones difíciles o delicadas. Volviendo al ejemplo inicial, no es lo mismo abordar un tema complejo desde tu espacio, donde tienes control y familiaridad, que hacerlo en el espacio de la otra persona, donde tal vez te sientas menos cómoda, pero donde esa persona se sentirá más segura y dispuesta a abrirse. En lugar de imponer tu visión, te permites explorar cómo ellos ven las cosas y qué sienten. De esta forma, las soluciones o acuerdos que surjan serán mucho más sólidos y alineados con ambas perspectivas.

La importancia del lenguaje compartido

Otro aspecto fundamental de la constelación de los dos mundos es el lenguaje compartido. En cualquier interacción profesional, el lenguaje que utilizamos es clave. Como profesionales que trabajamos con personas, debemos asegurarnos de estar hablando en un lenguaje que los demás entiendan y compartan. A veces, quienes llegamos desde fuera —desde la consultoría, el coaching o la facilitación— traemos con nosotros términos y conceptos que, aunque a nosotros nos resultan familiares, pueden ser ajenos o confusos para el equipo o cliente.

Por eso, antes de adentrarnos en la tarea, es crucial que primero escuchemos y comprendamos su forma de comunicarse, sus palabras clave, sus metáforas. Solo así podremos alinearnos verdaderamente con ellos y hacer que nuestro mensaje sea claro y comprensible. En este sentido, la humildad y la escucha activa juegan un papel fundamental.

¿Cómo aplicar la constelación de los dos mundos?

Esta herramienta no solo es útil para coaches o consultores, sino también para líderes y responsables de equipos que quieren mejorar la dinámica de trabajo y la comunicación en sus organizaciones. ¿Cómo podemos aplicar este enfoque en el día a día?

1. Consciencia del espacio: Antes de empezar cualquier interacción importante, ya sea una reunión, una negociación o una facilitación, pregúntate: ¿en qué “mundo” estoy entrando? ¿Quién está configurando el espacio? Esto te permitirá ajustar tu enfoque desde el principio.
2. Escucha activa: Permítete observar y escuchar, escuchar y escuchar. Date tiempo para entender qué necesitan, qué les preocupa y cuál es su lenguaje. No asumas que ya lo sabes, aunque lleves años de experiencia en tu campo.
3. Adapta tu lenguaje: Una vez hayas escuchado, adapta tu forma de comunicarte para que tu mensaje sea claro y efectivo. Evita tecnicismos o expresiones que puedan no ser comprendidas.
4. Respeta su mundo: El respeto hacia la realidad de las personas o los equipos con los que trabajas es fundamental. No llegues imponiendo tus mapas mentales; en su lugar, construye junto con ellos un entendimiento compartido.
5. Co-crea soluciones: Al tener presente la constelación de los dos mundos puedes co-crear soluciones que sean significativas y viables tanto para ti como para la persona o equipo con el que trabajas. Esto no solo mejorará los resultados, sino que fortalecerá la relación profesional.

El enfoque opuesto

La constelación de los dos mundos también puede aplicarse de forma inversa, permitiendo que A entre en tu mundo y adapte sus códigos a tu marco de referencia. Esto significa que tu enfoque, tus herramientas y tu lenguaje acogen al equipo o a la persona, relegando sus historias, patrones y enredos a un segundo plano. Este método resulta especialmente valioso cuando es necesario que tu perspectiva lidere la interacción, estableciendo un espacio en el que tu propuesta tenga mayor relevancia y peso.

Conclusión

La constelación de los dos mundos es una herramienta que, aunque parece sencilla, tiene un impacto profundo en nuestra manera de interactuar y trabajar con otras personas. Nos recuerda que, como profesionales, siempre estamos entrando en el «mundo» de otra persona o equipo, y que es nuestra responsabilidad hacerlo con respeto, consciencia y adaptabilidad. Y, en ciertas circunstancias, permitir que los demás entren en nuestro mundo puede ser clave para destacar nuestro enfoque y facilitar una conexión más significativa y eficaz.

Al integrar esta herramienta en nuestro día a día, no solo mejoramos la calidad de nuestras interacciones, sino que creamos un terreno fértil para que las personas y los equipos crezcan y avancen en conjunto.

La entrada La Constelación de los Dos Mundos: una herramienta para líderes y profesionales que trabajan con personas se publicó primero en Emana.

1. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. Arte, traza para dirigir un asunto.

Esto nos lleva a dos aspectos relacionados que conviene destacar: su origen vinculado a lo militar y también vinculado al verbo dirigir. Además, la RAE también indica que la palabra Estrategia procede del griego en cuanto a “oficio del general”. Lo señalo porque me parece básico incidir en que la estrategia es el “oficio del CEO”: para dirigir hay que tener estrategia. En caso contrario, será la fortuna (buena o mala) quien marque el camino de la empresa.

¿Y cómo trabajamos la estrategia en las organizaciones?

Hay muchas maneras, ciertamente, por lo que voy a hacer una simplificación.

Empezamos diagnosticando cuál es la situación actual, dónde nos encontramos hoy, cuál es nuestro punto de partida, que llamaremos “A”. En segundo lugar, definimos el punto de llegada que llamaremos “B”: la meta, la línea de llegada, el objetivo deseado en un horizonte temporal determinado. Y finalmente diseñamos el camino “C”, la estrategia, el conjunto de proyectos, programas, planes y acciones que nos harán ir de “A” a “B”.

En mi experiencia como directivo y ahora también como asesor de CEOs, he visto en muchas ocasiones cómo la estrategia se despliega abordando diferentes elementos organizativos vinculados exclusivamente con el núcleo del negocio. Elementos como la productividad, la eficiencia, los mercados, clientes y productos, el crecimiento y la rentabilidad, la visión económico-financiera, la organización y los procesos internos de gestión, la excelencia en la ejecución operativa, etc. Elementos que están enraizados en la dimensión funcional de los negocios. Totalmente necesaria, sin duda. Pero a su vez, una dimensión que no deber ser exclusiva ni excluyente de otras.

Otra dimensión que poco a poco se ha hecho un hueco y también se aborda cada vez más habitualmente en el despliegue de la estrategia es la relacionada con las personas. Esta dimensión organizativa incluye elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la formación y el desarrollo de las personas, la gestión de los equipos, etc.

Además, en un entorno social y empresarial cada vez más complejo y demandante, existen otras dimensiones organizativas que también deben abordarse desde la estrategia, aunque esto todavía es menos habitual. Dimensiones que incluyen elementos relacionados con la innovación, el intraemprendedurismo, la digitalización y adopción de la inteligencia artificial, la diversificación en los modelos de negocio, la diversidad y la inclusión, la sostenibilidad y criterios ESG, la generación de impacto positivo, la reputación corporativa, los asuntos públicos, etc.

Ha aumentado exponencialmente la cantidad y variedad de ámbitos que deben ser abordados en la estrategia de una empresa. Cualquier empresa tiene multitud de elementos que debe incorporar en su estrategia. Y los líderes, directivos y CEOs se enfrentan con el desafío de integrar los elementos estratégicos clave en el contexto actual.

Esto es consecuencia de dos factores fundamentales. Por un lado, el aumento de la complejidad que está sufriendo el enfoque funcional de los negocios. Por otro lado, la evolución del paradigma empresarial. El antiguo paradigma capitaneado por Milton Friedman (“the social responsability of business is to increase its profits”) está quedando atrás, se está superando. Y las empresas, empujadas por una sociedad más consciente, avanzan con la tesis de Edward Freeman y su teoría de los Stakeholders: una empresa debe crear valor para todos sus grupos de interés, no solo para sus accionistas. Rentabilidad para el accionista, sí. Pero a cualquier precio, no.

¿Y cómo integrar los elementos emergentes en la estrategia?

La mirada sistémica nos ofrece herramientas prácticas. Proporciona un enfoque transversal, integral e integrador. Permite analizar todos los elementos que conforman el sistema empresarial. Facilita ver las relaciones interconectadas e interdependientes entre los elementos. El impacto de unos sobre otros. Y lo hace apoyándose en estructuras y modelos sencillos y eficaces. Partiendo de los detalles y tomando perspectiva, zoom-in y zoom-out. Con un enfoque centrado en la solución.

La mirada sistémica es una herramienta complementaria para el diseño de la estrategia. En las empresas seguiremos haciendo planes estratégicos, proyecciones de cuentas de resultados, programas de actuación y planes de acción. Y los veremos a través de un nuevo “filtro” que nos proporciona una información adicional muy relevante para la orientación estratégica y la toma de decisiones.

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Un cálido saludo,

María Carrascal

Sobre el liderazgo y la influencia

Compartimos a continuación algunas claves básicas a tener en cuenta para incorporar la capacidad de influir como líderes o personas que acompañan equipos:

1. Modelado, congruencia e ilustración práctica de lo que contamos y pedimos a otras personas

Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Si solicitamos una escucha más profunda debemos de mostrar esa capacidad en la propia conversación.

Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Esta manera de estar, que nos gustaría que fuera cada vez más presente, la sostenemos de manera pública y privada.

Por último, nuestra manera de estar y presentarnos es natural, alineada con nosotros y aunque pueda suponer cierto esfuerzo en algunos momentos de tensión o estrés es una propuesta atractiva.

2. Realizamos feedbacks sobre las acciones y no sobre identidad

Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos.

Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos. Una bitácora donde apuntemos las excepciones y sorpresas siempre es una buena idea.

Escuchamos y conversamos sobre los potenciales por desarrollar más que sobre las malas prácticas a rectificar.

3. Ponemos límites a las actitudes y expresiones que van en contra de un buen ambiente para el encuentro y la colaboración

Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.

Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente.

Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común.

Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes. A veces algunas faltas de respeto se dan por una falta de competencias para expresar el malestar de una mejor manera.

4. Rescatamos a la persona y hacemos esfuerzo por comprender la manera en la que construye esta manera de entender el mundo

Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia.

Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos. En este ejercicio de “rapport” también usamos algunas de las palabras que utilizan nuestros compañeros y compañeras.

En este ejercicio de comprensión es importante que estemos atentos/as a no reforzar rumores, marcos de interpretación sesgada.

5. Usamos con cuidado las conversaciones en los espacios públicos y privados

El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública.

Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado.

Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir. Os recomendamos trasladar algunas conversaciones y dedicar tiempo y espacio de calidad para conversaciones de calado.

6. Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta

Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida.

El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente.

No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión. Saber cuándo hablar y cuándo callar.

7. Nos sentimos libres en la relación. Somos compañeros y compañeras de trabajo y nuestro objetivo es la tarea

Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas. Aceptar las críticas y entenderlas como una oportunidad de mejora no solo para nosotros sino para nuestras funciones y rol en la organización.

Estamos atentos al equilibrio entre lo que damos y tomamos y procuro que la balanza permanezca solo ligeramente desequilibrada a mi favor.

8. Conozco las claves de la motivación intrínseca y las utilizo

Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.

Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback.

Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio. Conocemos los deseos y necesidades de las personas y los tenemos en cuenta para alinearlos con la organización.

9. Ser claro en nuestras conversaciones nos permite alinear acciones y expectativas

Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo.

Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad. Destacamos lo conseguido y el potencial; el potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

Aprovechamos cada oportunidad para enfocarnos en el proyecto compartido.

10. Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse. Va a ser siempre más sencillo que te entiendan y van a sentir que estás comprendiéndolas

Nosotros, como sabéis, exprimimos el modelo y herramientas que nos aporta el modelo bridge del instituto de comunicación. En todo caso os invitamos a estar más atentos y atentas a las necesidades del interlocutor/a por encima de las vuestras: ¿Necesita datos?, ¿Los titulares?, ¿Una historia a la que engancharse?, ¿Sentirse reconocido/a?

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María Carrascal

La capacidad de influir

Han pasado ya unos años. En el marco del trabajo con una cooperativa industrial, el consejo rector había perdido las elecciones. Un proyecto que apoyamos y que trabajó de una manera intensa y positiva con la gerencia y el equipo de dirección dejaba el liderazgo de la organización.

Conversando con varias personas en este contexto, la sensación compartida giraba en torno a la posibilidad de no haber jugado bien sus cartas. No habían invertido suficiente tiempo en compartir el proyecto a largo plazo y las promesas de “más dinero al bolsillo desde el primer mes” habían sido más convincentes.

Ese día comenzamos a recabar nuestra experiencia y marcos de referencia en relación a una capacidad que a veces no reconocemos como clave y lo es: la capacidad de influir.

Mapas mentales

En nuestros equipos nos encontramos personas con diferentes maneras de acercarnos a la realidad. Estas perspectivas se han construido y se siguen construyendo a lo largo de nuestra biografía. Solemos discutir y pensamos que lo hacemos sobre la realidad, pero lo hacemos sobre nuestra percepción de la misma.

Elaboramos nuestros modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de los adultos importantes para nosotros en la infancia. Después seguimos formándonos y manteniéndolos según nuestra experiencia de la vida, eliminando información, construyendo realidades inexistentes, distorsionando los datos y sosteniendo generalizaciones.

Llegados a este punto está en nuestras manos examinar nuestro sistema de creencias y remodelarlo. Podemos actuar en tres sentidos:

• Plantearnos cómo obtenemos la realimentación de refuerzo que apoya nuestras creencias y cómo la realimentación de compensación entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema.
• Definir las cualidades de los modelos mentales que queremos, aquellos que sean realistas y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros y para los demás, en la mayor medida posible.
• Buscar una realimentación de compensación que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales realistas que nos aporten bienestar y felicidad en la mayor medida posible. Después, las nuevas experiencias influirán en nuestros modelos mentales y los actualizarán.

¿Cómo colaboramos en la ampliación de los modelos mentales para que sean más flexibles, adaptativos e inclusivos?. Es importante conocer algunas claves en relación a nuestra capacidad de influir.

Diferencias entre Persuadir, Influir y Manipular

• Persuadir. La acción de inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. Una acción, un proceso interactivo, de comunicación pensada y ejecutada con el objetivo de que una persona piense, crea o haga algo en particular.
• Influir. Ejercer predominio, o fuerza moral. Cuando nos influencian es porque ha habido un cambio en nuestro pensamiento, sentimiento o conducta debido a la personalidad de la otra persona. Lo relacionamos con palabras como carisma, don, gracias, credibilidad,…
• Manipular. Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, el mercado, la información, etc., Con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares. Conducir a una persona a hacer algo que no quiere hacer.

Buscamos generar un espacio donde las personas puedan cuestionar sus creencias, sobre todo las que las limitan, comprender su manera de construir estas ideas y abrirnos a la posibilidad de crear de manera consciente otra manera de entender la realidad e incidir en ella.

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Reflexionemos un poco sobre cuántas decisiones quedan en saco roto o se implementan parcialmente y mal.

A menudo se olvida que decenas, si no cientos, de personas deben interpretar las decisiones comunicadas por los directivos y decidir, a su vez, si implementarlas y cómo hacerlo. E incluso con una primera implementación, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse concluido. En función de los efectos producidos habrá que decidir los ajustes oportunos. Por lo tanto, un proceso de toma de decisiones sólo puede considerarse concluido cuando se han alcanzado los objetivos que lo inspiraron.

Alineación de los mapas mentales de todos los implicados

Uno de los ingredientes más importantes de un proceso de toma de decisiones bien concebido es la alineación de los mapas mentales de todos los involucrados en la implementación. La neurociencia explica que la mente humana puede describirse como una estructura compleja de mapas. El mapa de un territorio representa esquemáticamente la información útil para desplazarse de un punto a otro. De manera similar, los mapas mentales identifican los parámetros fundamentales de una situación reduciendo su complejidad. Por ejemplo, representan los objetivos deseados, los recursos disponibles, los valores que guían las acciones, los stakeholders involucrados, los riesgos a asumir, etc.

Las distintas personas implicadas en el proceso de toma de decisiones participan con mapas mentales de la situación muy diferentes en función de sus funciones, posiciones jerárquicas, intereses y valores. Durante el proceso de toma de decisiones se produce una alineación de los mapas individuales y emerge un mapa colectivo que permite coordinar las acciones de los individuos. Esto sucede a través de la comunicación tanto a nivel racional como emocional.

Mapas mentales compartidos para tomar buenas decisiones

Por tanto, para tomar buenas decisiones en un tiempo razonable es necesario diseñar una arquitectura inteligente de momentos de comunicación y técnicas que favorezcan la creación de mapas mentales compartidos. La arquitectura del proceso debe involucrar a todas las partes interesadas, aprovechar los recursos necesarios, explorar la situación actual, desarrollar nuevas soluciones y, sobre todo, definir una imagen convincente y concreta de los resultados esperados.

Errores frecuentes en las decisiones empresariales

Me gustaría mencionar algunos errores que he encontrado a menudo en las decisiones empresariales:

• Quedan excluidas del proceso las personas potencialmente inconvenientes.
• El conjunto de objetivos, es decir, la situación deseada, no se describe de forma convincente para todos.
• Nos centramos demasiado pronto en una determinada solución sin explorar otras opciones posibles.
• Nos conformamos con una decisión mayoritaria sin escuchar y convencer a quienes piensan diferente.
• No se planifican detalladamente todas las fases del proceso de toma de decisiones. Con sus momentos de exploración, información, comparación, evaluación y elección, etc.

Mejores decisiones en tiempos razonables

Investigadores de gestión sistémica han desarrollado una variedad de técnicas de comunicación que, adecuadamente combinadas, permitirían tomar mejores decisiones en tiempos razonables y, sobre todo, con convicción. Es una pena que todavía estén muy poco extendidos.

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Una aproximación inspiradora que abre conversaciones

El libro de Frederick Laloux nos dibuja un escenario alternativo, y lo hace rescatando prácticas concretas. Ha sido especial ver cómo cientos de personas nos hemos encontrado explorando su propuesta e intercambiando interpretaciones y experiencias. El propósito nos alinea cuando conecta con la organización y sus personas (plenas, enteras) y contribuye a un trabajo más autogestionado.

Propósito: un concepto en tensión y paradójico

Estamos atentas a contribuir de una manera positiva a los objetivos de la organización y al bienestar de las personas. Nos alineamos con esta posibilidad y cuidamos de no abrir procesos que atenten a una realidad o a la otra. A veces esta tensión puede bloquearnos y no avanzar como podríamos. Aquí también necesitamos escuchar el valor y limitar las exageraciones.

Sobre la inteligencia colectiva y la participación en estos procesos

En este sentido abordamos dos contenidos:

• Por un lado, la necesidad de recordar algunas claves sobre los procesos de participación también en organizaciones: claridad en la invitación, expectativas claras, preguntas pertinentes, trazabilidad del trabajo, información constante e impacto de lo decidido.
• Por otro lado, y esta es parte central de nuestra propuesta, no podemos pretender que el proceso de definición del propósito de una organización sea un ejercicio para consensuar miradas y deseos individuales. Necesitamos girar la cámara y preguntarnos por lo que emerge en el sistema.

Organizaciones con propósito, otra economía y los límites para el crecimiento

Necesitamos recuperar las aproximaciones sistémicas de Donella Meadows en el informe “Los límites del crecimiento” de hace ya 50 años y conversar sobre modelos como “la economía rosquilla” de Kate Raworth. No es una propuesta ideológica, se trata de traer límites físicos a una realidad que también lo es. Si no, estaríamos alimentando fantasías irreales que sólo desencadenarán conflicto desigual por unos recursos cada vez más escasos.

Propósito y origen de la organización

El origen de un sistema humano es un propósito. Nos constituimos como ente en colaboración cuando queremos alcanzar un objetivo, responder a un reto, a una pregunta, necesidad… en ese instante, en esas conversaciones en algún momento estuvo claro para qué unimos nuestras capacidades. Necesitamos mirar al origen de las organizaciones, sus primeros pasos, a las personas que dieron ese salto, sus motivaciones y objetivos. Se trata de preguntar a la organización por el motor que lo impulsó en el comienzo. Lo que la organización es en esencia. Qué es lo que ofrece a la sociedad ¿Qué es lo que no podemos dejar de hacer? Aquella fuerza que le ha permitido sobrevivir a situaciones críticas.

Cuando nace el sistema surge por un propósito que enseguida son dos

Cuando un sistema nace, inmediatamente suma a su propósito inicial otro igual de importante: sobrevivir. Este segundo objetivo a veces se coloca por delante del primer motor. Se nota de diferentes maneras, no alcanzamos los objetivos, nuestros clientes colaboran con la empresa para mantener una ineficiencia equilibrada, hay mucha energía en el control… Necesitamos ser conscientes de esta realidad.

Dinámicas organizacionales detrás de la demanda y su función equilibradora

Detrás de cualquier proceso hay una organización que ha llegado donde está gracias a una repetición de patrones más o menos exitosos. Estas inercias las sentimos con fuerza por el tipo de demanda y propuesta de relación que construyen con nosotros como líderes o agentes externos. En algunos casos pueden ser temas que señalamos para profundizar en pasos posteriores y en otros se convierte en el núcleo del trabajo.

A partir de estas ideas seguimos trabajando en el ejercicio de escuchar la organización, sus potenciales, y el propósito evolutivo que emerge, conectados con su origen e historia.

¿Cómo te suenan estas ideas? Si las situamos en el espacio como una suerte de “rosa de los vientos”, ¿en qué lugar te situarías ahora mismo en tu reflexión sobre el concepto y su desarrollo? Seguimos trabajando.

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Los valores no son compartimentos estancos, están vivos. Tenemos vivencias diferentes relacionadas con cada valor, y los expresamos con comportamientos diferentes. E incluso, a veces, para ciertas personas los mismos comportamientos pueden ser percibidos en riqueza, mientras que para otras son percibidos en carencia. Por eso definimos líneas rojas, esos acuerdos sobre qué comportamientos se perciben en riqueza y cuáles en exageración o carencia. Porque no se trata de ver qué valor, comportamiento o acción es más fuerte, sino cuál es la buena gestión de los mismos en un estado de riqueza, sin cruzar dicha línea.

Quedarnos en ese punto medio del que tanto habla Aristóteles es de lo que se trata. Tener clara la virtud que se genera de la tensión entre los dos valores es lo que nos permite navegar en el estado de la riqueza, sin cruzar la línea roja que definimos. Porque al cruzarla, se vuelve carente la gestión. Cierto es que tal vez una de las partes exagere, es lo natural. Pero si tenemos clara la virtud, y bien definida la línea roja, tendremos mayores posibilidades de llegar a una buena gestión de los temas que vayan surgiendo, sin llegar a la exageración que llevará a la zona de conflicto.

De esta manera podemos también reducir la presión que se produce por perseguir un determinado valor, y mover la energía para crear acuerdos que protejan a las organizaciones de generar comportamientos con efectos negativos para algunos contextos. 

Nos podremos permitir exagerar un poco si pensamos en la tensión con otro valor y si conocemos y respetamos las líneas rojas. Esto es válido también para las tensiones internas: me puedo permitir exagerar un poco, si tengo claro lo mencionado. 

Y eso, eso libera, en vez de estar persiguiendo un estado ideal.

A mi me ha ayudado mucho a enriquecer mi mirada a la hora de poder acompañar procesos, a trabajar sin prestar tanta atención al contenido y hacerlo más con las cualidades que se generan. Porque como dice Aristóteles, en el fondo lo que todos buscamos es “el bien vivir y el bien estar, que es idéntico a ser feliz”.

La entrada ¿Puedo exagerar un valor? ¿hasta qué punto? se publicó primero en Emana.