La broma era que contenerse no siempre es algo malo. De hecho, pensábamos que a algunas personas les vendría bien inhibirse un poco más. Y, en realidad, al grupo también. No todo impulso de hablar merece convertirse en palabras.

Lo irónico es que yo no era mejor que las personas sobre las que bromeaba. Hablaba a menudo. Interrumpía. Pensaba en voz alta. No diría que me paraba demasiado a revisar mis impulsos. De hecho, normalmente me dejaba llevar por ellos.

Mirando atrás, veo que caí en una trampa de comportamiento habitual en muchos grupos: como nadie era “la persona líder”, nadie nos sentíamos responsables de la calidad del trabajo del grupo. Nos comportábamos como hermanos que se pelean: entre iguales, al mismo nivel, con libertad para decir lo que quisiéramos.

En los grupos de iguales ocurre algo curioso. Nuestra identidad cambia. En lugar de poner el foco en el grupo ¿Qué necesita este grupo?, lo ponemos en nuestra propia posición: ¿Cómo consigo transmitir mi punto de vista? ¿Me han escuchado? ¿Estoy perdiendo influencia? ¿Tengo que defender mi posición?

Sin darnos cuenta, dejamos de identificarnos con el éxito del grupo y empezamos a identificarnos con el lugar que ocupamos dentro de él. La misión acaba sacrificándose en favor de las dinámicas sociales.

Cuando nadie asume conscientemente la responsabilidad sobre la eficacia del grupo, es fácil que la conversación se convierta en una competición: por el tiempo para hablar, por las ideas, por marcar la dirección. Pensamos en voz alta y dejamos a las demás personas el trabajo de averiguar a dónde queremos llegar. Volvemos a abrir decisiones justo cuando están a punto de tomarse. Interrumpimos. Nos vamos por las ramas. Al poco tiempo, todo el mundo está participando, pero nadie está liderando realmente.

Pero que un grupo no tenga una persona al mando no elimina la necesidad de liderazgo. La distribuye.

Y esto es cada vez más importante. Los retos a los que se enfrentan hoy las organizaciones son, cada vez más, demasiado complejos para que pueda resolverlos una sola persona o una única disciplina. Requieren que personas con conocimientos y experiencias diferentes piensen juntas. Al mismo tiempo, las organizaciones llevan décadas reduciendo niveles jerárquicos. Cada vez se toman más decisiones a través de la colaboración, la influencia y los equipos interfuncionales, y no únicamente a través de la jerarquía.

Y quizá sea precisamente ahí donde el poder se manifiesta de una de las formas más difíciles de manejar: no en el liderazgo formal, sino en la vida cotidiana de los grupos. La capacidad de liderar sin estar al mando puede convertirse en una de las habilidades de liderazgo más importantes.

Ojalá hubiera entendido esto hace años. Ojalá hubiera aprendido a parar y preguntarme:

• ¿Estoy hablando porque el grupo necesita escuchar esto o porque yo necesito decirlo?
• ¿Estoy ayudando a que la conversación avance o simplemente estoy expresándome?
• ¿Es este el momento adecuado?
• ¿Estoy aportando mi energía al grupo o lo estoy desbordando con ella?

Y ojalá hubiera aprendido también a hacer esas pequeñas cosas que ayudan a que los grupos funcionen:

• Asegurarme de haber escuchado antes de dar mi opinión.
• Ayudar al grupo a recuperar el hilo cuando la conversación se dispersa.
• Ayudar al grupo a distinguir cuándo estamos generando ideas, cuándo estamos debatiendo y cuándo estamos tomando una decisión.
• De vez en cuando, decidir no hablar, simplemente para dejar espacio a otra persona.

Parece increíblemente sencillo, y lo es. Pero resulta difícil hacerlo cuando estamos entre iguales, porque es mucho más fácil pensar como participante que actuar como alguien que se siente responsable del conjunto.

Mirando atrás, eso es lo que me habría gustado comprender hace tantos años: que cualquier rol dentro de un grupo conlleva poder; liderar consiste, sencillamente, en elegir utilizar el tuyo al servicio del conjunto.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada Cuando nadie está al mando se publicó primero en Emana.

La forma que Georg le da a este modelo tiene un impacto muy grande en el trabajo con equipos a distintos niveles. Por supuesto, es una herramienta muy útil para la gestión del cambio, pero, además, su propuesta ofrece un marco muy eficaz para potenciar la participación, la seguridad psicológica, el autoliderazgo y la reflexión necesaria para el aprendizaje real de los equipos y las personas.

Estos son algunos principios importantes que extraigo de mi aprendizaje con Georg para entender su modo de trabajar las 4 habitaciones:

1. Tenemos identidad. Eso nos distingue de todo «lo otro». La tenemos y queremos conservarla; si no, dejamos de ser lo que somos y nos convertimos en otra cosa.

2. Necesitamos adaptarnos. Somos para algo, así que continuamente necesitamos adaptarnos al contexto en el que vivimos. Pero necesitamos hacerlo de un modo que cualquier cambio que resulte de esta adaptación nos permita seguir siendo «quienes somos» sin seguir siendo «lo mismo».

3. Tenemos buenos motivos para pensarlo bien antes de cambiar. La identidad y la adaptación se viven en una continua tensión difícil de gestionar. Al cambiar podríamos perder nuestra esencia; a su vez, si solo miramos a nuestra esencia, perderíamos nuestra capacidad de adaptación y podríamos dejar de existir…

4. Las emociones nos informan del estado de esta tensión, facilitando o dificultando los procesos de fortalecimiento de la identidad o de la adaptación al contexto.

5. Esta tensión es tan inevitable como necesaria para asegurar que, en el proceso de desarrollo de cualquier sistema, se siga conservando tanto la esencia como la capacidad de adaptación. El cambio es esta danza que se crea desde el mismo instante en el que un sistema nace.

6. Nos hacemos mapas mentales de cada situación. Cada persona tiene el suyo y los usamos para navegar en ellas.

Claes Janssen propone uno de esos mapas, una forma de comprender el cambio con muchas posibilidades.

Las habitaciones del cambio de Janssen

Cuando la vivencia de cambio emerge en un equipo, organización o persona, podemos hacer, entre otras muchas, dos distinciones muy significativas:

• la voluntad de cambiar o no (decir sí o no al cambio);
• la sensación de satisfacción o insatisfacción ante ese cambio.

Estas dos distinciones tienen valor por sí mismas. Cruzadas en una matriz, dan como resultado el modelo de las cuatro habitaciones del cambio.

Las habitaciones, además de tener un sentido en sí mismas, ofrecen una ruta. Para asegurar una tensión creativa entre identidad y adaptación, el camino del cambio nos lleva de una habitación a otra.

1. Habitación de la satisfacción: Satisfacción sin cambio

Lo característico de la primera habitación es decir NO al cambio con una emoción agradable: la satisfacción.

Cuando estamos a gusto con lo que hacemos, es lógico que no queramos cambiar. Es el lugar donde nos encontramos con lo que merece la pena, lo que ya funciona, todo aquello que es importante que permanezca y que, si vamos deprisa, podría perderse. A veces los proyectos no avanzan porque estos aspectos quedan muy expuestos.

Para avanzar hacia la siguiente habitación, la acción es CUIDAR.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué es muy importante tener en cuenta que ya funciona y no queremos perder? Como resultado de este cambio, ¿qué es seguro que no habrá cambiado?

2. Habitación de la negación o resistencia: Insatisfacción sin cambio

La segunda habitación es un decir NO al cambio con una sensación más desagradable: la insatisfacción.

Si sentimos miedo ante lo nuevo que viene, es natural que veamos sobre todo los riesgos y tendamos no solo a no movernos, sino también a intentar evitar que el resto se mueva. Queremos evitar un potencial problema, incluso a costa de generar rechazo en otras personas. Nos resistimos a cambiar sin asegurar que los riesgos están siendo tenidos en cuenta.

Esta habitación nos ayuda a visualizar y dialogar sobre esos posibles riesgos. Sin tenerlos en cuenta será difícil avanzar; si seguimos aferrados a ellos, también.

Una vez observados los riesgos, para dejar de aferrarnos necesitamos SOLTAR. Así, es clave dejar de hacer algunas cosas para dar espacio, tiempo y energía a algo nuevo. A menudo son cosas que fueron importantes y necesarias (y que necesitan ser reconocidas), pero quizá ya han cumplido su función. Es un esfuerzo especial de toma de conciencia que conviene proteger.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué podemos dejar de hacer ya? ¿Qué ha cumplido su misión y podemos soltar sin perder nuestra esencia, aunque quizá duela?

3. Habitación de la confusión: Insatisfacción con cambio

En la tercera habitación permanece la insatisfacción, solo que diciendo ya que SÍ al cambio. Es querer cambiar, pero aún no saber cómo hacerlo de otra manera.

Cuando dejamos de hacer lo que conocemos, entramos en un espacio donde predominan las dudas. Aquí la oportunidad es poder parar y reflexionar.

Para avanzar necesitamos ACLARAR.

Es un momento de desajuste, aún de tensión. Sabemos lo que no vamos a hacer, pero todavía no sabemos bien qué va a emerger. Es fácil fluctuar entre esta habitación y la anterior.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué necesitamos aclarar, investigar o conocer mejor para seguir avanzando? ¿Qué necesitamos pensar más, mejor, con más criterio, para asegurar los pasos?

4. Habitación de la innovación: Satisfacción con cambio

La cuarta habitación es el lugar de decir que SÍ desde una sensación positiva, de satisfacción.

Es el lugar de la nueva acción, del PROBAR, testear.

Se trata de hacer en pequeño, de incorporar cambios a través de prototipos y experimentación, sin esperar a grandes estructuras, moviendo lo que está en nuestras manos. Aprovechamos el viento de cola del sí y de la satisfacción para explorar y generar lo nuevo.

Algunas preguntas que ayudan a asegurar esta habitación:

¿Qué nuevas ideas emergen de este trabajo? ¿Qué podríamos empezar a hacer nuevo ya y está en nuestras manos? ¿Cuál sería un buen primer paso?

Si podemos empezar cualquier proceso con más claridad sobre qué es esencial cuidar y no perder, cuáles son algunos de los potenciales riesgos del camino, sobre qué sería bueno reflexionar un poco más y qué pequeños pasos son ya posibles, tenemos un poderoso mapa mental para avanzar sin dejarnos nada ni a nadie atrás.

Esta es una apuesta de liderazgo audaz y poderosa.

Todas las habitaciones son necesarias

Cuando lideramos o acompañamos equipos, es posible que pongamos mucha atención en la primera y la última habitación. A veces se nos pasa por alto que las habitaciones de la insatisfacción tienen mucho que aportar para completar cualquier proceso y asegurar su sostenibilidad.

A veces damos por hecho que todas las personas han de estar a favor del cambio y nos dejamos mucha gente atrás. Otras, damos por hecho que todo el mundo debe estar siempre satisfecho y que la insatisfacción puede ser síntoma de falta de compromiso. También entonces nos dejamos gente atrás.

Usando este mapa podemos ser mucho más inclusivos y dar espacio a conversaciones que no estaban siendo posibles por otros medios.

Hay algunas notas del modo de trabajar de Georg que son especialmente importantes para mí:

Tratamos de tener en cuenta el estado y el mapa mental de cada persona y de todo el equipo para adaptar las acciones desde el liderazgo.

Las cuatro habitaciones son una metáfora, un mapa para explicar cómo están las personas de un equipo y ayudarles a explorar otras miradas. Y, como todo mapa, son una simplificación de la realidad. Renunciamos a muchos matices para poder encontrar algunas inspiraciones.

No elegimos la habitación en la que nos hallamos. Nuestras emociones hacen ese trabajo y nos sitúan allí de un modo poco consciente. Culpabilizarnos o culpabilizar a alguien por estar ahí no ayuda.

Es muy útil dar permiso y reencuadrar el valor de cada habitación para traer a la reflexión lo importante de cada una.

Cuando estamos en una habitación, solo vemos lo que hay en ella. Cuando nuestra atención está puesta en lo que hay que cuidar, solo vemos eso… Si nuestra posición no es escuchada, difícilmente exploraremos más allá de sus límites.

Sentir que nuestra posición es escuchada nos permite explorar otras posiciones, rebajar los muros entre habitaciones y preguntarnos: ¿todo el mundo está viviendo esto de la misma manera?, ¿qué perspectivas ofrecen quienes están en otro lugar?, quienes estamos en la misma habitación, ¿vivimos con el mismo grado de satisfacción o insatisfacción lo que está ocurriendo?, ¿qué matices hay?

Lo fundamental es hacerlo desde un lugar emocionalmente seguro, donde expresarse desde una vivencia no sea expresarse desde una «identidad».

Las cuatro habitaciones están expresando información importante para el sistema. No se trata de la «victoria» de la innovación sobre la resistencia. La unión de todos los mapas mentales es la que permite construir un sentido compartido.

Tener un mapa más completo ayuda a tomar mejores decisiones, porque en él quedan reflejados no solo los deseos, sino también los riesgos, las dudas y lo que ya funciona.

No buscamos el consenso (esto es una ilusión óptica), sino la ALINEACIÓN de todos los mapas.

Y, si la escucha no es real, puede vivirse como un engaño o una manipulación y alimentar las resistencias.

Georg lo expresa así:

«Todos tenemos miedos;
todos tenemos deseos;
si sentimos que nuestros miedos no están siendo escuchados, se despiertan nuestras defensas».

Ante el cambio, ante esa tensión entre identidad y adaptación, el miedo es natural.

Las cuatro habitaciones pueden contribuir a reducirlo si tenemos permiso para dialogar desde donde estamos y no desde donde «deberíamos estar»; si todas las posiciones son tenidas en cuenta en el mapa completo de la situación; y si ninguna bloquea o fuerza a las otras.

De manera fluida y con herramientas sencillas, el uso que Georg hace de las cuatro habitaciones permite abordar conversaciones difíciles sustituyendo los juicios por lugares desde los que comprender dónde estamos; reflexionar sobre nuestra posición y explorar otras; dar un sentido constructivo a espacios que habitualmente interpretamos de forma negativa, como la resistencia o las dudas; y generar espacios de participación en los que lo común pueda emerger con mayor facilidad y seguridad.

También ayuda a activar la inteligencia colectiva y a alinear los mapas de cada persona en un relato más compartido, que da congruencia y aumenta la comunicación en el sistema.

Su estructura sencilla y clara permite avanzar en tiempos cortos manteniendo altos niveles de seguridad psicológica.

La entrada Georg Senoner y las 4 habitaciones del cambio de Claes Janssen se publicó primero en Emana.

Aunque los intentos de controlar la complejidad crean una ilusión de estabilidad y previsibilidad en el corto plazo, ponen en marcha un proceso que lleva indefectiblemente al desmoronamiento del mismo orden que se quiere conservar.

Los intentos de control van en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera.

Controlar yendo hacia afuera

Aún es habitual hacer entrar a la complejidad por el embudo que por defecto se usa a la hora de poner en marcha cualquier iniciativa: 1) definir objetivos e indicadores, 2) planificar y presupuestar, y 3) avanzar según el plan y medir.

Mientras que este procedimiento funciona para tareas relativamente simples, para mantener la ilusión de que sirve al operar en entornos complejos, hace falta la fuerza bruta de la obediencia y la conformidad: ignorando y acallando voces, impidiendo la comunicación horizontal, potenciando los canales verticales de información y decisión, evitando la diversidad, …

También hay intentos de domeñarla más sofisticados. Todavía se usan los análisis de fuerzas de mediados del siglo 20. Cada vez están más en boga los análisis de redes desarrollados a principios de este siglo. Y últimamente se experimenta cada vez más con IA para analizar ingentes cantidades de datos y tomar decisiones automatizadas sin la intervención de seres humanos.

Controlar yendo hacia adentro

Por otro lado, los profetas de la interioridad nos invitan a viajar hacia dentro de nosotros mismos en búsqueda del punto de apoyo desde el que podremos operar con éxito en un mundo complejo. Lo que no suelen decir es que un viaje de este tipo, si no va acompañado de un trabajo de servicio desinteresado a la comunidad y a los demás, lleva inexorablemente al narcisismo, el elitismo y la indiferencia ante la injusticia y el sufrimiento de los demás.

Escuchar hacia adentro y hacia afuera

La escucha y el control son incompatibles. Por eso, para paliar en un equipo la tendencia a controlar el fantasma de la complejidad, propongo la escucha hacia adentro y la escucha hacia afuera. Ante cada decisión nos planteamos tres preguntas y ponemos en común las respuestas:

1. ¿Cómo me va a afectar esta decisión a mí y a los míos?
2. ¿Cómo va a afectar a las relaciones entre nosotros? ¿Como va a afectar a terceras partes?
3. ¿Cómo va a afectar al todo, sea éste toda la organización, nuestra cadena de valor o nuestro entorno de operaciones social ecológico y económico?

La decisión que tomar emergerá con nitidez tras valorar en el equipo las distintas respuestas, sin meternos prisas y sosteniendo la incertidumbre que pueda aparecer. El fantasma de la complejidad se vuelve así claridad.

Claro que operando así en un entorno complejo es posible que la decisión que hayamos visto no sea la que queramos ni la que maximice nuestra cuenta de resultados.

La entrada Contra el control, escucha hacia afuera y hacia adentro se publicó primero en Emana.

Entonces, el círculo interno que había fundado el grupo decidió que no le gustaba hacia dónde estaban yendo las cosas. Les parecía que las conversaciones eran demasiado dispersas. Algunos de los nuevos miembros tenían poca experiencia y, según ellos, eso rebajaba el nivel de los debates. Sentían que los estándares estaban decayendo. Tras intensos debates entre ellos (no con el grupo en general), cambiaron las reglas fundamentales. Lo que había sido una comunidad abierta pasó a ser solo por invitación, y los miembros existentes decidirían quién podía unirse.

Les advertí de que aquello podía salirles mal: al cerrar el grupo, corrían el riesgo de caer en la entropía, un declive inevitable sin la energía renovadora que aportan las nuevas incorporaciones. Pero estaban convencidos de su decisión. Al fin y al cabo, ellos habían estado allí desde el principio y creían saber lo que el grupo necesitaba.

En menos de dos años, el grupo se había desmoronado por completo.

De aquella experiencia me quedaron varias lecciones:

• Primero, que todo sistema se erosiona si no recibe nuevo impulso.
• Y segundo, que cuando quienes tienen poder reescriben las reglas en su propio beneficio, a menudo acaban destruyendo precisamente aquello que les dio ese poder. Creyeron que estaban protegiendo la integridad del grupo, pero en realidad solo estaban protegiendo su control sobre él.

Las reglas del juego importan. Y si eres quien ostenta el poder, normalmente conoces las reglas. Probablemente las has establecido tú. Y, si quieres, puedes cambiarlas a tu favor.

Ahora mismo estamos viendo esto mismo suceder en Estados Unidos: distritos electorales manipulados y leyes restrictivas de voto que inclinan la balanza hacia quienes ya están en el poder. Cuando los beneficiados reescriben las reglas a mitad de partida, quienes no tienen poder no pueden competir.

Es un problema político grave, una amenaza importante, quizá incluso mortal, para la democracia. El mayor abuso de poder es inclinar el terreno a tu favor para mantenerte en él, limitando la participación y la oposición de los demás. Y lo más difícil cuando uno tiene poder es seguir las reglas incluso cuando resultan incómodas, incluso si eso puede suponer perderlo.

Y no es fácil. La tentación está en todas partes. Incluso para quienes tienen solo un poco de poder, existen innumerables formas de ceder ante esa libertad:

• Podemos mover los postes de la portería, subir el listón o redefinir lo que significa tener éxito. Podemos hacer que los requisitos para los demás sean más exigentes de lo que fueron para nosotros al empezar.
• Podemos hacer excepciones, doblar las reglas para nosotros mismos o para nuestros amigos. Suavizar las sanciones o dar una segunda oportunidad a alguien que nos cae bien. Bajo la excusa de la eficiencia, podemos acelerar contrataciones o saltarnos los procedimientos para colocar a quien queremos en un puesto.
• Podemos tomar decisiones a puerta cerrada, o improvisar sobre la marcha, sin hacer transparente el criterio o la razón detrás de esas decisiones, dejando a la gente adivinando qué motiva realmente los resultados.

Pero cada vez que nos saltamos el debido proceso, lo hacemos a nuestro propio riesgo. Porque el poder posicional solo es eficaz cuando se percibe como legítimo. Y la legitimidad se sostiene en la percepción de justicia, no solo en la corrección legal o en la autoridad formal. Cuando una persona que facilita una reunión deja que hablen siempre los mismos, cuando un ascenso parece favoritismo, cuando una persona recibe más elogios públicos que las demás, cuando un árbitro toma decisiones erróneas contra un equipo e ignora las faltas del otro… el poder empieza a parecer injusto.

Si quienes participan perciben sesgo o creen que el juego está amañado, la legitimidad del líder —y la cooperación voluntaria que conlleva— se erosiona. Las personas siguen cumpliendo, pero de mala gana. Resisten, se desconectan o exigen más pruebas. Cumplen lo justo, pero dejan de implicarse, dejan de dar lo mejor de sí, dejan de contribuir con sentido. Adoptan la resistencia pasiva, ralentizan proyectos, retrasan o incumplen plazos. Buscan soluciones “fuera de canal”. Rodean a su jefe, y su lealtad se desplaza de la persona líder hacia sus iguales.

Y esto es un gran problema para quien lidera. Sin legitimidad, se queda acorralado. Tiene que recurrir a recompensas y castigos, advertencias, amenazas y un control excesivo. Pero depender de la recompensa o de la coerción solo agrava la desconfianza y desestabiliza el sistema.

La equidad no es simple amabilidad; es la base de la legitimidad. Y sin legitimidad, la única alternativa es la fuerza. Así que, aunque amañar el juego pueda ofrecer una ventaja a corto plazo, pone en marcha un ciclo que se refuerza a sí mismo, debilita tu autoridad y, finalmente, pone en peligro la estabilidad del propio sistema.

Gracias por leerme

Julie

La entrada Cómo perder legitimidad se publicó primero en Emana.

Para Aran Erasun, el trabajo no consiste en encontrar una voz nueva, sino en reconocer qué nos impide habitar la que ya tenemos.

En esta conversación comparte cómo ha cambiado su forma de entender la comunicación y por qué hablar en público tiene mucho más que ver con la presencia y el liderazgo de lo que solemos pensar.

La entrada ¿Por qué esta formación? se publicó primero en Emana.

La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.

La entrada La coordinación en estrella se publicó primero en Emana.

Es una frase que difícilmente reconoceríamos en público. Sin embargo, si soy honesta, puedo reconocerme en ella en algunos momentos 😉

Hablamos mucho de la importancia de construir equipos diversos. Pero la diversidad no termina cuando incorporamos personas diferentes. Ahí es donde empieza. Empieza cuando aparecen perspectivas distintas, preguntas incómodas y desacuerdos. Y eso significa aceptar que, a veces, el consenso tardará un poco más en llegar.

Hay una idea que Jon Fernández, director corporativo de Orbea, comparte en el vídeo de hoy y creo que conviene recordar, especialmente quienes lideramos o acompañamos equipos. Si apostamos por una diversidad real, el disenso tiene que formar parte de la ecuación. Quizá la pregunta no sea cómo evitarlo, sino si somos capaces de sostenerlo el tiempo suficiente.

Te animo a ver el vídeo con calma.

Un cálido saludo,

P. D. Este es uno de los temas que abordamos en el programa Una mirada sistémica al relevo generacional. Después de la edición de Bilbao, volveremos a impartirlo en Barcelona los días 13 y 14 de noviembre. 

La entrada Liderar la diversidad se publicó primero en Emana.

Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada ¿Hay que bajar el tono para dejar espacio a los demás? se publicó primero en Emana.

“Cada vez que intervengo en un foro amplio, siento que no solo me escuchan a mí. Siento que están evaluando a la organización. Y eso a veces me oprime”.

Me recordó a mi propia historia.

Cuando una líder toma la palabra en un espacio público —una convención, una reunión estratégica, una intervención ante clientes o una sesión con su equipo— su comunicación no es solo un acto individual. Es un acto organizativo.

En mi experiencia acompañando liderazgos y culturas organizativas, he observado que la comunicación pública de un líder impacta, al menos, en tres dimensiones simultáneas. Y entenderlas cambia la forma de prepararse para comunicar.

1. Poder personal: la presencia que sostiene el mensaje

Toda comunicación empieza en el cuerpo.

En la respiración.
En el ritmo.
En la manera de sostener el silencio.

La emoción, la tensión o la seguridad no son detalles secundarios: forman parte del mensaje.

Muchas líderes dominan el contenido técnico de lo que deben comunicar. Pero no siempre han trabajado su relación con la exposición. Y la exposición activa dinámicas profundas: miedo al juicio, exceso de control, sobreadaptación o rigidez.

Cuando la presencia no está integrada, el mensaje puede ser correcto… pero pierde fuerza.

La credibilidad no se construye solo con argumentos. Se construye con coherencia encarnada.

2. Poder posicional: la voz del rol

Al mismo tiempo, ningún líder habla solo a título personal.

Habla desde una responsabilidad. Desde un lugar dentro del sistema.

Representa una estrategia, una decisión, una dirección futura. Y eso añade una capa de impacto que no siempre se reconoce conscientemente.

Aquí aparece una pregunta clave:

¿Estoy hablando desde mi rol con la autoridad que me corresponde, o me estoy desdibujando detrás del contenido?

Cuando el poder personal y el poder posicional no están integrados, la comunicación pierde claridad.

• Suena insegura.
• Suena excesivamente rígida.
• Suena desconectada.

Cuando se integran, la palabra gana legitimidad.

3. Cultura organizativa: lo que realmente se modela

La cultura no se define por lo que la organización declara, sino por aquello a lo que sus líderes prestan atención, cómo reaccionan ante situaciones críticas y qué comportamientos modelan de manera consistente.

Esta idea tan sencilla como profunda de Edgar Schein, nos ofrece la pista de esta tercera dimensión: la cultura se aprende observando a quienes ocupan posiciones de liderazgo.

La comunicación pública es precisamente uno de esos momentos de modelaje.

Si una organización declara que valora la colaboración, pero en un espacio público la líder monopoliza la palabra, el mensaje implícito es otro.

Si declara que promueve la seguridad psicológica, pero ante una pregunta incómoda responde con defensividad, el aprendizaje cultural es evidente.

Los valores no viven en los documentos.
Viven en la forma de comunicar.

Y cada intervención pública es un acto cultural.

Cuando las tres dimensiones se alinean

He visto equipos transformarse cuando ocurre algo muy concreto:

Cuando la forma de comunicar de sus líderes está alineada con:

• Sus cualidades naturales,
• la responsabilidad real de su rol,
• y los valores que la organización quiere encarnar.

En ese punto, la comunicación deja de ser técnica y se convierte en coherencia. Y la coherencia genera confianza.

Tomar conciencia del mapa

Parte del trabajo profundo en comunicación pública no consiste en aprender técnicas nuevas.

Consiste en ampliar la mirada:

• ¿Qué estoy modelando cuando hablo?
• ¿Qué mensaje cultural estoy reforzando sin darme cuenta?
• ¿Qué cuerpo toman los valores de mi organización en mi manera de expresarme?
• ¿Dónde hay tensión entre mi estilo natural y la cultura que represento?

Nombrar estas dimensiones no es teórico. Es práctico.

Porque cuando una líder toma conciencia del impacto sistémico de su voz, puede ajustar, ampliar recursos y comunicar con mayor relevancia.

Este es el núcleo de lo que trabajamos en La Voz de Liderazgo: desarrollar la comunicación pública como una competencia estratégica que integra presencia personal, rol organizativo y cultura.

Porque cada vez que una líder habla en público, no solo transmite información.

Construye cultura.

Seguimos conversando,

Aran Erasun

La entrada Cuando una líder toma la palabra, la cultura toma forma se publicó primero en Emana.

Hay una idea que escucho con frecuencia cuando hablamos de liderazgo: ser uno mismo, liderar desde el propio estilo, desde la autenticidad.

Y, sin embargo, con el tiempo me doy cuenta de que no siempre es suficiente. Hay algo en el rol que ocupamos que va más allá de cómo somos o de cómo nos gustaría ejercerlo.

El vídeo de Julie Diamond que compartimos hoy me ha llevado a pensar en eso.

En el desarrollo del liderazgo se ha puesto mucho foco en la autenticidad y en el estilo propio. Y ha sido un avance.

Pero, como plantea Julie Diamond, cuando hablamos de poder hay algo que no podemos perder de vista: el rol.

No lideramos solo desde quiénes somos, sino desde el lugar que ocupamos. Y ese lugar tiene exigencias que no siempre coinciden con nuestras preferencias.

Te dejamos el vídeo aquí:

P. D.: El 7 de mayo tendrás oportunidad de escuchar a Julie en la sesión abierta en la que nos hablará sobre su libro «El poder: entender cómo funciona para poder ejercerlo».

La entrada El rol va antes que la persona se publicó primero en Emana.

La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

Hace algunos años, estaba diseñando un programa de liderazgo junto a un grupo de consultores.
Estábamos discutiendo posibles facilitadores para el equipo.
El nombre de Maya estaba en la lista.

—Es estupenda —dijo mi colega Raj—. Es muy inteligente, hace preguntas difíciles y empuja a la gente a pensar de forma diferente. Justo el tipo de persona que necesitamos para este proyecto.

Mi otra colega, Renee, frunció el ceño.

—Hmm. No lo sé —dijo—. He oído que puede ser divisiva. A veces desafía a las personas de forma demasiado directa y eso altera la dinámica del grupo.

Yo no había trabajado con Maya, pero sentí el peso de esa palabra: divisiva.
Finalmente invitamos a Maya a participar en el proyecto, pero me di cuenta de que, desde ese momento, llevaba en la cabeza una historia sobre ella.
Su nombre tenía un asterisco mental: “puede ser divisiva”.
Y me pregunté: ¿cómo podría eso influir, o incluso alterar, su desempeño en el equipo?

Renee no tenía intención de sabotear el éxito de Maya, pero esa única palabra moldeó la forma en que la percibimos.

Las palabras tienen poder.
Es un uso sutil, encubierto, tras bambalinas, pero con consecuencias reales.
Las palabras orientan la conversación, dirigen nuestra atención y definen qué cosas son importantes y cuáles no:

¿El titular dice “Un informante filtra documentos sensibles y pone en riesgo la seguridad nacional”
o dice “Un denunciante destapa los excesos del gobierno”?

¿Ese tema aparece en la agenda o se pospone —o se elimina por completo—?

¿La persona candidata “tiene potencial de liderazgo” o “es difícil”?

Las organizaciones están llenas de historias sobre personas, relatos que echan raíces y se convierten en mitos.
“Todo el mundo sabe que es imposible trabajar con ella.”
O “Todo el mundo sabe que él es brillante.”
Sin pruebas directas ni experiencia personal, ya tenemos una sensación sobre alguien, una sensación que influye en lo que pensamos y cómo actuamos.
Aceptamos explicaciones simplemente porque la historia se ha repetido tantas veces que suena verosímil.
Evitamos a ciertas personas porque nos dicen que son difíciles.
Tratamos algunos temas porque se presentan como cruciales, mientras que otros, igual de relevantes, quedan relegados.

Así, nuestra atención se enfoca, nuestras conversaciones se moldean y las decisiones se toman de formas que raramente nos detenemos a cuestionar.
Pero debemos cuestionarlas.
Como recuerda Adam Grant, necesitamos pensar de nuevo.
Hacer una pausa. Resistir el camino fácil de aceptar sin más.
Siempre resulta más cómodo estar de acuerdo, seguir la corriente, creer la historia antes que buscar la propia.
Por eso hace falta disciplina, un esfuerzo consciente para:

Pausar. En lugar de reaccionar, piensa. Asimila. Reflexiona. Date un momento antes de responder o actuar.

Cuestionar. ¿Quién dice que alguien es “problemático” o “brillante”? ¿En qué se basa? ¿Quién tiene una opinión distinta y por qué?

Preguntar. ¿Qué no se está diciendo? ¿Qué voz falta en la conversación? ¿Qué parte de la historia no se cuenta?

Desafiar. “¿Es realmente urgente?” “¿Qué más podría estar ocurriendo aquí?”

Mientras los grandes y visibles actos de poder acaparan nuestra atención, son estos actos silenciosos e invisibles de poder encubierto los que, sin que lo notemos, dirigen nuestro comportamiento.
El poder encubierto moldea los resultados de forma discreta, pero el poder de tu conciencia y tu resistencia te da la capacidad de responder con lucidez, tomar decisiones más justas e influir positivamente en la conversación.

Gracias por leer.

Julie

La entrada El poder que se oculta a simple vista se publicó primero en Emana.

“No hay prueba más concluyente de la capacidad de un hombre para liderar a otros que ver lo que hace día a día para liderarse a sí mismo.» – Thomas Watson

Esta frase nos invita a mirar algo esencial: el rol del liderazgo está íntimamente conectado con la persona que lo habita.

La forma en la que una persona líder se posiciona —desde la escasez o desde la abundancia— no solo impacta su experiencia personal, sino también la dinámica de todo su equipo.

¿Cómo impacta ese posicionamiento en el equipo?

¿Qué pasa cuando un equipo siente que “no hay suficiente”? ¿Y qué ocurre cuando experimenta una sensación de abundancia?

Si entendemos que liderar es impactar, y que ese impacto es inevitable, entonces cada gesto, palabra o decisión del liderazgo reconfigura el sistema.

¿Qué transmite un liderazgo desde la escasez?

• «Cuidado, no hay suficiente.”
• “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas.”

Resultado: competencia interna, retención de información, parálisis.

¿Qué transmite un liderazgo desde la abundancia?

• “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?”
• “Con los recursos disponibles… ¿qué es posible?”

Resultado: colaboración, confianza, apertura a la posibilidad.

Esto no cambia la realidad, pero abre una forma distinta de gestionarla. Es una invitación a observar los recursos desde otro lugar.

Patrones de relación

Desde la escasez: un liderazgo centrado en la falta —de tiempo, dinero, talento, oportunidades— tiende a reforzar un circuito cerrado en el que el equipo se protege, se contrae, y reduce su capacidad de innovación.

Desde la abundancia: un liderazgo que reconoce los límites, pero también busca activamente los recursos internos y externos, permite que el equipo vea oportunidades en lugar de restricciones y abre espacio para nuevas soluciones.

Un ejemplo ante un mismo problema:

• Líder que dice: “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas” → refuerza el miedo a la escasez de tiempo.
• Líder que dice: “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?” → activa una mentalidad de recursos disponibles.

La mirada desde la escasez restringe la acción del equipo, que prefiere buscar seguridad.

La mirada desde la abundancia expande su capacidad y genera nuevas soluciones.

Qué podemos hacer

Mirando desde el Cuadrado de Valores

Podemos observar esta tensión entre abundancia y escasez desde el marco del Cuadrado de Valores, que permite salir de la lógica binaria de “bueno/malo” para explorar los matices. Esto nos permitirá abordar el tema sin caer en juicios ni oposiciones simples del tipo “abundancia es buena / escasez es mala”.

La escasez puede entenderse como una exageración de valores legítimos como la prudencia, la suficiencia o el cuidado de los recursos.

Así, en el Cuadrado de Valores de esta tensión podríamos ver:

• La abundancia en su estado de riqueza: apertura, confianza, visión de posibilidades.
• Otro valor en tensión en estado de riqueza (por ejemplo, la suficiencia o el discernimiento), que aporta realismo y cuidado.
• La exageración de la abundancia: fantasía, negación de límites, exceso sin criterios claros.
• La exageración del otro valor: por ejemplo, la prudencia, que deriva en mentalidad de escasez y se expresa en miedo y parálisis.

Lo que buscamos es una virtud integradora, una forma de liderar que sostenga la tensión entre confiar en los recursos al tiempo que se cuidan los límites.

Una posibilidad es: “Liderar con suficiencia consciente”: es decir, reconocer lo que hay, cuidar los recursos y priorizar lo importante. Sin caer ni en la ansiedad por lo que falta, ni caer en la fantasía de que existe una abundancia sin límites.

Mirando desde el Triángulo SySt®

También podemos observar esta relación con los recursos, y observar qué tipo de liderazgo emerge, desde la mirada del Triángulo SySt®, que nos permite explorar desde tres planos:

• ¿Cómo me relaciono con los recursos disponibles? ¿Los valoro, los ignoro, los cuido, los comparto?
• ¿Qué sé sobre cómo gestionarlos? ¿Cómo priorizo, cómo defino límites, cómo abro posibilidades?
• ¿Cómo actúo? ¿Qué comportamientos concretos generan confianza o refuerzan el temor?

Esta mirada nos permite identificar si estamos operando desde una relación restrictiva o expansiva con los recursos. Y, a partir de ahí, ver qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo.

Siguiente paso: Una frase para anclar el liderazgo

Una forma de empezar a integrar esta reflexión es construir una frase de liderazgo que te sirva como guía. Una declaración breve que sintetice tu forma de liderar los recursos desde la abundancia consciente.

Algunas guías para construirla:

• Que incluya una actitud concreta (confiar, priorizar, compartir, cuidar, elegir, activar…).
• Que esté conectada con una acción o intención realista.
• Que refleje una forma de liderar desde una integración entre límites y posibilidades.

Por ejemplo:

• “Voy a priorizar lo importante sin caer en la urgencia constante.”
• “Elijo actuar desde lo que sí hay, sin negar lo que falta.”
• “Confío en que con lo que tenemos hoy ya podemos avanzar.”

Estas frases pueden actuar como anclas o recordatorios de una posición más equilibrada y sistémica frente a la abundancia y la escasez.

¿Y si lo que condiciona es la historia?

A veces, las personas líderes actúan desde una mentalidad de escasez heredada. Crisis previas, entornos inciertos o experiencias difíciles pueden dejar una huella que condiciona el presente.

Por eso, vale la pena preguntarse:

• ¿Esta mentalidad de escasez aún tiene sentido hoy?
• ¿O estoy liderando con “gafas viejas” en una realidad nueva?

Liderar desde la abundancia es generar valor compartido

Liderar desde la abundancia no es negar la dificultad, sino elegir cómo nos posicionamos ante ella.

Peter Drucker decía que la misión del liderazgo es alinear las fortalezas de la organización de manera que las debilidades se vuelvan irrelevantes. En esa alineación, hay una mentalidad de abundancia que no se impone, se cultiva.

¿Y tú, desde dónde lideras?

Algunas preguntas que pueden ayudarte a explorarlo:

• ¿Tu liderazgo genera confianza en los recursos disponibles o refuerza la idea de que “nunca hay suficiente”?
• ¿Tus decisiones transmiten escasez o abundancia?
• ¿Cómo impacta la forma en que lideras en la percepción de tu equipo sobre la abundancia o la escasez?
• ¿Qué harías diferente mañana si decidieras liderar desde la abundancia?

La entrada Liderar desde la abundancia o desde la escasez se publicó primero en Emana.