La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.

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Es una frase que difícilmente reconoceríamos en público. Sin embargo, si soy honesta, puedo reconocerme en ella en algunos momentos 😉

Hablamos mucho de la importancia de construir equipos diversos. Pero la diversidad no termina cuando incorporamos personas diferentes. Ahí es donde empieza. Empieza cuando aparecen perspectivas distintas, preguntas incómodas y desacuerdos. Y eso significa aceptar que, a veces, el consenso tardará un poco más en llegar.

Hay una idea que Jon Fernández, director corporativo de Orbea, comparte en el vídeo de hoy y creo que conviene recordar, especialmente quienes lideramos o acompañamos equipos. Si apostamos por una diversidad real, el disenso tiene que formar parte de la ecuación. Quizá la pregunta no sea cómo evitarlo, sino si somos capaces de sostenerlo el tiempo suficiente.

Te animo a ver el vídeo con calma.

Un cálido saludo,

P. D. Este es uno de los temas que abordamos en el programa Una mirada sistémica al relevo generacional. Después de la edición de Bilbao, volveremos a impartirlo en Barcelona los días 13 y 14 de noviembre. 

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Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada ¿Hay que bajar el tono para dejar espacio a los demás? se publicó primero en Emana.

“Cada vez que intervengo en un foro amplio, siento que no solo me escuchan a mí. Siento que están evaluando a la organización. Y eso a veces me oprime”.

Me recordó a mi propia historia.

Cuando una líder toma la palabra en un espacio público —una convención, una reunión estratégica, una intervención ante clientes o una sesión con su equipo— su comunicación no es solo un acto individual. Es un acto organizativo.

En mi experiencia acompañando liderazgos y culturas organizativas, he observado que la comunicación pública de un líder impacta, al menos, en tres dimensiones simultáneas. Y entenderlas cambia la forma de prepararse para comunicar.

1. Poder personal: la presencia que sostiene el mensaje

Toda comunicación empieza en el cuerpo.

En la respiración.
En el ritmo.
En la manera de sostener el silencio.

La emoción, la tensión o la seguridad no son detalles secundarios: forman parte del mensaje.

Muchas líderes dominan el contenido técnico de lo que deben comunicar. Pero no siempre han trabajado su relación con la exposición. Y la exposición activa dinámicas profundas: miedo al juicio, exceso de control, sobreadaptación o rigidez.

Cuando la presencia no está integrada, el mensaje puede ser correcto… pero pierde fuerza.

La credibilidad no se construye solo con argumentos. Se construye con coherencia encarnada.

2. Poder posicional: la voz del rol

Al mismo tiempo, ningún líder habla solo a título personal.

Habla desde una responsabilidad. Desde un lugar dentro del sistema.

Representa una estrategia, una decisión, una dirección futura. Y eso añade una capa de impacto que no siempre se reconoce conscientemente.

Aquí aparece una pregunta clave:

¿Estoy hablando desde mi rol con la autoridad que me corresponde, o me estoy desdibujando detrás del contenido?

Cuando el poder personal y el poder posicional no están integrados, la comunicación pierde claridad.

• Suena insegura.
• Suena excesivamente rígida.
• Suena desconectada.

Cuando se integran, la palabra gana legitimidad.

3. Cultura organizativa: lo que realmente se modela

La cultura no se define por lo que la organización declara, sino por aquello a lo que sus líderes prestan atención, cómo reaccionan ante situaciones críticas y qué comportamientos modelan de manera consistente.

Esta idea tan sencilla como profunda de Edgar Schein, nos ofrece la pista de esta tercera dimensión: la cultura se aprende observando a quienes ocupan posiciones de liderazgo.

La comunicación pública es precisamente uno de esos momentos de modelaje.

Si una organización declara que valora la colaboración, pero en un espacio público la líder monopoliza la palabra, el mensaje implícito es otro.

Si declara que promueve la seguridad psicológica, pero ante una pregunta incómoda responde con defensividad, el aprendizaje cultural es evidente.

Los valores no viven en los documentos.
Viven en la forma de comunicar.

Y cada intervención pública es un acto cultural.

Cuando las tres dimensiones se alinean

He visto equipos transformarse cuando ocurre algo muy concreto:

Cuando la forma de comunicar de sus líderes está alineada con:

• Sus cualidades naturales,
• la responsabilidad real de su rol,
• y los valores que la organización quiere encarnar.

En ese punto, la comunicación deja de ser técnica y se convierte en coherencia. Y la coherencia genera confianza.

Tomar conciencia del mapa

Parte del trabajo profundo en comunicación pública no consiste en aprender técnicas nuevas.

Consiste en ampliar la mirada:

• ¿Qué estoy modelando cuando hablo?
• ¿Qué mensaje cultural estoy reforzando sin darme cuenta?
• ¿Qué cuerpo toman los valores de mi organización en mi manera de expresarme?
• ¿Dónde hay tensión entre mi estilo natural y la cultura que represento?

Nombrar estas dimensiones no es teórico. Es práctico.

Porque cuando una líder toma conciencia del impacto sistémico de su voz, puede ajustar, ampliar recursos y comunicar con mayor relevancia.

Este es el núcleo de lo que trabajamos en La Voz de Liderazgo: desarrollar la comunicación pública como una competencia estratégica que integra presencia personal, rol organizativo y cultura.

Porque cada vez que una líder habla en público, no solo transmite información.

Construye cultura.

Seguimos conversando,

Aran Erasun

La entrada Cuando una líder toma la palabra, la cultura toma forma se publicó primero en Emana.

Hay una idea que escucho con frecuencia cuando hablamos de liderazgo: ser uno mismo, liderar desde el propio estilo, desde la autenticidad.

Y, sin embargo, con el tiempo me doy cuenta de que no siempre es suficiente. Hay algo en el rol que ocupamos que va más allá de cómo somos o de cómo nos gustaría ejercerlo.

El vídeo de Julie Diamond que compartimos hoy me ha llevado a pensar en eso.

En el desarrollo del liderazgo se ha puesto mucho foco en la autenticidad y en el estilo propio. Y ha sido un avance.

Pero, como plantea Julie Diamond, cuando hablamos de poder hay algo que no podemos perder de vista: el rol.

No lideramos solo desde quiénes somos, sino desde el lugar que ocupamos. Y ese lugar tiene exigencias que no siempre coinciden con nuestras preferencias.

Te dejamos el vídeo aquí:

P. D.: El 7 de mayo tendrás oportunidad de escuchar a Julie en la sesión abierta en la que nos hablará sobre su libro «El poder: entender cómo funciona para poder ejercerlo».

La entrada El rol va antes que la persona se publicó primero en Emana.

La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

Hace algunos años, estaba diseñando un programa de liderazgo junto a un grupo de consultores.
Estábamos discutiendo posibles facilitadores para el equipo.
El nombre de Maya estaba en la lista.

—Es estupenda —dijo mi colega Raj—. Es muy inteligente, hace preguntas difíciles y empuja a la gente a pensar de forma diferente. Justo el tipo de persona que necesitamos para este proyecto.

Mi otra colega, Renee, frunció el ceño.

—Hmm. No lo sé —dijo—. He oído que puede ser divisiva. A veces desafía a las personas de forma demasiado directa y eso altera la dinámica del grupo.

Yo no había trabajado con Maya, pero sentí el peso de esa palabra: divisiva.
Finalmente invitamos a Maya a participar en el proyecto, pero me di cuenta de que, desde ese momento, llevaba en la cabeza una historia sobre ella.
Su nombre tenía un asterisco mental: “puede ser divisiva”.
Y me pregunté: ¿cómo podría eso influir, o incluso alterar, su desempeño en el equipo?

Renee no tenía intención de sabotear el éxito de Maya, pero esa única palabra moldeó la forma en que la percibimos.

Las palabras tienen poder.
Es un uso sutil, encubierto, tras bambalinas, pero con consecuencias reales.
Las palabras orientan la conversación, dirigen nuestra atención y definen qué cosas son importantes y cuáles no:

¿El titular dice “Un informante filtra documentos sensibles y pone en riesgo la seguridad nacional”
o dice “Un denunciante destapa los excesos del gobierno”?

¿Ese tema aparece en la agenda o se pospone —o se elimina por completo—?

¿La persona candidata “tiene potencial de liderazgo” o “es difícil”?

Las organizaciones están llenas de historias sobre personas, relatos que echan raíces y se convierten en mitos.
“Todo el mundo sabe que es imposible trabajar con ella.”
O “Todo el mundo sabe que él es brillante.”
Sin pruebas directas ni experiencia personal, ya tenemos una sensación sobre alguien, una sensación que influye en lo que pensamos y cómo actuamos.
Aceptamos explicaciones simplemente porque la historia se ha repetido tantas veces que suena verosímil.
Evitamos a ciertas personas porque nos dicen que son difíciles.
Tratamos algunos temas porque se presentan como cruciales, mientras que otros, igual de relevantes, quedan relegados.

Así, nuestra atención se enfoca, nuestras conversaciones se moldean y las decisiones se toman de formas que raramente nos detenemos a cuestionar.
Pero debemos cuestionarlas.
Como recuerda Adam Grant, necesitamos pensar de nuevo.
Hacer una pausa. Resistir el camino fácil de aceptar sin más.
Siempre resulta más cómodo estar de acuerdo, seguir la corriente, creer la historia antes que buscar la propia.
Por eso hace falta disciplina, un esfuerzo consciente para:

Pausar. En lugar de reaccionar, piensa. Asimila. Reflexiona. Date un momento antes de responder o actuar.

Cuestionar. ¿Quién dice que alguien es “problemático” o “brillante”? ¿En qué se basa? ¿Quién tiene una opinión distinta y por qué?

Preguntar. ¿Qué no se está diciendo? ¿Qué voz falta en la conversación? ¿Qué parte de la historia no se cuenta?

Desafiar. “¿Es realmente urgente?” “¿Qué más podría estar ocurriendo aquí?”

Mientras los grandes y visibles actos de poder acaparan nuestra atención, son estos actos silenciosos e invisibles de poder encubierto los que, sin que lo notemos, dirigen nuestro comportamiento.
El poder encubierto moldea los resultados de forma discreta, pero el poder de tu conciencia y tu resistencia te da la capacidad de responder con lucidez, tomar decisiones más justas e influir positivamente en la conversación.

Gracias por leer.

Julie

La entrada El poder que se oculta a simple vista se publicó primero en Emana.

“No hay prueba más concluyente de la capacidad de un hombre para liderar a otros que ver lo que hace día a día para liderarse a sí mismo.» – Thomas Watson

Esta frase nos invita a mirar algo esencial: el rol del liderazgo está íntimamente conectado con la persona que lo habita.

La forma en la que una persona líder se posiciona —desde la escasez o desde la abundancia— no solo impacta su experiencia personal, sino también la dinámica de todo su equipo.

¿Cómo impacta ese posicionamiento en el equipo?

¿Qué pasa cuando un equipo siente que “no hay suficiente”? ¿Y qué ocurre cuando experimenta una sensación de abundancia?

Si entendemos que liderar es impactar, y que ese impacto es inevitable, entonces cada gesto, palabra o decisión del liderazgo reconfigura el sistema.

¿Qué transmite un liderazgo desde la escasez?

• «Cuidado, no hay suficiente.”
• “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas.”

Resultado: competencia interna, retención de información, parálisis.

¿Qué transmite un liderazgo desde la abundancia?

• “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?”
• “Con los recursos disponibles… ¿qué es posible?”

Resultado: colaboración, confianza, apertura a la posibilidad.

Esto no cambia la realidad, pero abre una forma distinta de gestionarla. Es una invitación a observar los recursos desde otro lugar.

Patrones de relación

Desde la escasez: un liderazgo centrado en la falta —de tiempo, dinero, talento, oportunidades— tiende a reforzar un circuito cerrado en el que el equipo se protege, se contrae, y reduce su capacidad de innovación.

Desde la abundancia: un liderazgo que reconoce los límites, pero también busca activamente los recursos internos y externos, permite que el equipo vea oportunidades en lugar de restricciones y abre espacio para nuevas soluciones.

Un ejemplo ante un mismo problema:

• Líder que dice: “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas” → refuerza el miedo a la escasez de tiempo.
• Líder que dice: “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?” → activa una mentalidad de recursos disponibles.

La mirada desde la escasez restringe la acción del equipo, que prefiere buscar seguridad.

La mirada desde la abundancia expande su capacidad y genera nuevas soluciones.

Qué podemos hacer

Mirando desde el Cuadrado de Valores

Podemos observar esta tensión entre abundancia y escasez desde el marco del Cuadrado de Valores, que permite salir de la lógica binaria de “bueno/malo” para explorar los matices. Esto nos permitirá abordar el tema sin caer en juicios ni oposiciones simples del tipo “abundancia es buena / escasez es mala”.

La escasez puede entenderse como una exageración de valores legítimos como la prudencia, la suficiencia o el cuidado de los recursos.

Así, en el Cuadrado de Valores de esta tensión podríamos ver:

• La abundancia en su estado de riqueza: apertura, confianza, visión de posibilidades.
• Otro valor en tensión en estado de riqueza (por ejemplo, la suficiencia o el discernimiento), que aporta realismo y cuidado.
• La exageración de la abundancia: fantasía, negación de límites, exceso sin criterios claros.
• La exageración del otro valor: por ejemplo, la prudencia, que deriva en mentalidad de escasez y se expresa en miedo y parálisis.

Lo que buscamos es una virtud integradora, una forma de liderar que sostenga la tensión entre confiar en los recursos al tiempo que se cuidan los límites.

Una posibilidad es: “Liderar con suficiencia consciente”: es decir, reconocer lo que hay, cuidar los recursos y priorizar lo importante. Sin caer ni en la ansiedad por lo que falta, ni caer en la fantasía de que existe una abundancia sin límites.

Mirando desde el Triángulo SySt®

También podemos observar esta relación con los recursos, y observar qué tipo de liderazgo emerge, desde la mirada del Triángulo SySt®, que nos permite explorar desde tres planos:

• ¿Cómo me relaciono con los recursos disponibles? ¿Los valoro, los ignoro, los cuido, los comparto?
• ¿Qué sé sobre cómo gestionarlos? ¿Cómo priorizo, cómo defino límites, cómo abro posibilidades?
• ¿Cómo actúo? ¿Qué comportamientos concretos generan confianza o refuerzan el temor?

Esta mirada nos permite identificar si estamos operando desde una relación restrictiva o expansiva con los recursos. Y, a partir de ahí, ver qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo.

Siguiente paso: Una frase para anclar el liderazgo

Una forma de empezar a integrar esta reflexión es construir una frase de liderazgo que te sirva como guía. Una declaración breve que sintetice tu forma de liderar los recursos desde la abundancia consciente.

Algunas guías para construirla:

• Que incluya una actitud concreta (confiar, priorizar, compartir, cuidar, elegir, activar…).
• Que esté conectada con una acción o intención realista.
• Que refleje una forma de liderar desde una integración entre límites y posibilidades.

Por ejemplo:

• “Voy a priorizar lo importante sin caer en la urgencia constante.”
• “Elijo actuar desde lo que sí hay, sin negar lo que falta.”
• “Confío en que con lo que tenemos hoy ya podemos avanzar.”

Estas frases pueden actuar como anclas o recordatorios de una posición más equilibrada y sistémica frente a la abundancia y la escasez.

¿Y si lo que condiciona es la historia?

A veces, las personas líderes actúan desde una mentalidad de escasez heredada. Crisis previas, entornos inciertos o experiencias difíciles pueden dejar una huella que condiciona el presente.

Por eso, vale la pena preguntarse:

• ¿Esta mentalidad de escasez aún tiene sentido hoy?
• ¿O estoy liderando con “gafas viejas” en una realidad nueva?

Liderar desde la abundancia es generar valor compartido

Liderar desde la abundancia no es negar la dificultad, sino elegir cómo nos posicionamos ante ella.

Peter Drucker decía que la misión del liderazgo es alinear las fortalezas de la organización de manera que las debilidades se vuelvan irrelevantes. En esa alineación, hay una mentalidad de abundancia que no se impone, se cultiva.

¿Y tú, desde dónde lideras?

Algunas preguntas que pueden ayudarte a explorarlo:

• ¿Tu liderazgo genera confianza en los recursos disponibles o refuerza la idea de que “nunca hay suficiente”?
• ¿Tus decisiones transmiten escasez o abundancia?
• ¿Cómo impacta la forma en que lideras en la percepción de tu equipo sobre la abundancia o la escasez?
• ¿Qué harías diferente mañana si decidieras liderar desde la abundancia?

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Cuando respondí con frustración al personal de tierra, vi la mirada de mi sobrina de 15 años. La expresión en sus ojos me dejó paralizada: decepción.

De pronto me vi a través de sus ojos, como una más: una estadounidense molesta y con aires de superioridad. Pero no como una persona adulta. Como la adulta. En ese instante comprendí que el rango es, por encima de todo, presencia. Algo que tiene peso, lo sepamos o no. Nuestro poder enseña, aunque no tengamos intención de hacerlo.

Es como un currículum no escrito: expectativas sutiles e invisibles que acompañan al hecho de tener influencia. Se refleja en lo que decimos y en lo que no. En cómo actuamos cuando algo sale mal. En esos pequeños momentos que indican a los demás qué está bien y qué no.

Este currículum no escrito se manifiesta tanto en los roles de poder formales como en los informales. Si ocupas un cargo directivo, la gente se fija en ti:

• Cuando dejas el móvil a un lado para que las personas se sientan escuchadas.
• Cuando preguntas cómo está alguien antes de entrar en materia.
• Cuando invitas a tomar un café a la persona nueva porque nadie más lo ha hecho.
• Cuando acabas las reuniones a las y 50, aunque el calendario diga en punto.

¿Y si no tienes un cargo? También tienes poder. Quizá eres quien lleva más tiempo en el equipo. O quien mantiene la cohesión emocional. O simplemente, las personas acuden a ti para pedir consejo. Eso también cuenta. Tus pequeños gestos marcan el tono:

Te ofreces a acompañar en el proceso de incorporación a alguien nuevo.
Sales del bucle del cotilleo diciendo que no te sientes cómoda con esa conversación.
Llegas a la hora, incluso si otras personas no lo hacen.

A veces, lo que no haces es lo que más enseña. Una clienta que acababa de ser promocionada a un cargo ejecutivo salió a tomar algo con su equipo, como siempre había hecho. Pero esta vez algo no encajaba. No se sentía cómoda con las bromas, las confidencias o los chismes. Más tarde me dijo: “Me di cuenta de que ya no era apropiado comportarme como una más del grupo”.

No ocurrió nada en particular. Pero ella supo que no era el tono que quería marcar. Y actuó en consecuencia.

Por eso el liderazgo no va solo de estrategia o de tomar decisiones. También se construye en los comportamientos más pequeños. Esas señales mínimas moldean la cultura mucho más que cualquier declaración de valores. Porque el poder enseña con el ejemplo. Y siempre hay alguien observando.

Entonces, ¿cómo usar nuestro rango? ¿Cómo ocupar con responsabilidad el lugar que tenemos, lleve título o no?

• Reconoce el poder que tienes. Ya sea tomando decisiones o siendo un ejemplo silencioso, influencias a las personas que te rodean. Sea cual sea tu nivel de influencia, es importante asumirlo.
• No esperes a que te den permiso. El poder informal no se concede, se reconoce. Nadie te lo da, ni te indica cuándo usarlo. Hay que asumir el riesgo, alzar la voz, cambiar el tono, hacer lo que nos gustaría que alguien más hiciera.
• Amplía tu rango. Liderar puede requerir salir de tu zona de confort. Una amiga mía tuvo que cerrar su empresa tras 20 años. Es una persona reservada e introvertida, y comunicar esa noticia le exigió liderar de una forma que no le era natural. Pero era lo que la situación necesitaba.

El poder no solo conlleva responsabilidad. También implica visibilidad. Y muchas personas aprenden lo que es liderar observando cómo otras personas usan su poder.

Gracias por leerme.

—Julie

La entrada El liderazgo que enseñamos sin querer se publicó primero en Emana.

Existen dos roles en la teoría del apego que describen funciones aparentemente parecidas, con un impacto profundamente diferente: el refugio seguro y la base segura.

El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. Hablar con esta persona nos ofrece consuelo y nos hace sentir a salvo, protegidos.

La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. No interfiere ni se inmiscuye cuando podemos apañárnoslas solos.

Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables. De hecho, cuanto más nos convertimos en base segura, menos necesita el otro acudir a nosotros como refugio seguro.[1]

¿Qué papel juegan estos dos roles en la empresa y qué impacto tienen en los equipos?

El líder como refugio seguro

Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Son esas personas que declaran con cierto orgullo “yo protejo a mi gente” y cargan sobre sus hombros cualquier envestida que el equipo pueda recibir del exterior (y en ese exterior, para él, están incluidos muchas veces, el resto de los departamentos de la empresa).

Es un tipo de líder muy querido para determinados equipos y, para otros, todo lo contrario.

El líder como base segura

Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite. Cuando eso sucede, su función principal es preguntar, escuchar y alentar nuevos desafíos.

Es un tipo de líder muy respetado para algunos equipos y desconcertante para otros.

El impacto que logran en el equipo estos dos tipos de liderazgo no es el mismo, aunque en realidad, como todo lo que acontece en un sistema, ese impacto no depende exclusivamente de ellos.

¿Qué papel juegan los equipos en esa interacción? ¿Influyen de algún modo en los estilos de liderazgo de sus jefes?

Pues depende de lo seguros que se sientan y del nivel de autonomía que tengan.

Equipos inseguros y con baja autonomía

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. La consecuencia directa de esto será un equipo con una sola voz y una única mente pensante para decidir y actuar.

Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan. En este momento pueden pasar dos cosas: o logran su cometido y el líder sucumbe al vínculo de protección, o fracasan estrepitosamente y no les queda otra que asumir desconcertados la nueva situación. En este último caso, cultivar la confianza mutua entre el equipo y su responsable será crucial.

Equipos seguros y autónomos

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose. En este último caso, es muy probable que se conviertan en equipos resignados y frustrados.

Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos. A este tipo de relación el equipo responderá proactivamente, aceptando los nuevos desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Teniendo en cuenta estas cuatro posibilidades de interacción y, asumiendo que simplifican la realidad, podemos sacar por lo menos una conclusión bastante evidente: Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida. Para que esto ocurra, la posiciones de liderazgo necesitan asumir un rol de base segura con sus equipos, que les permita guiarles hacia nuevos desafíos y que no caigan en la tentación de mantenerlos a salvo.

Llegados a este punto, podríamos hacernos muchas preguntas:

¿Por qué alguien elige liderar como base segura o como refugio seguro?

¿Por qué los equipos no reclaman siempre liderazgos que promuevan su autonomía?

¿Estos dos roles aplican únicamente a las posiciones de responsabilidad dentro de la empresa, o podemos asumirlas también quienes trabajamos como coach de equipos?

Estas y otras muchas, son reflexiones pertinentes, y hablaremos de ellas a lo largo de la formación de Coaching sistémico de equipos: https://emana.net/curso/coaching-de-equipos/

[1] Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.

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El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

La entrada Descubriendo el propósito: más allá de la negociación de intereses individuales se publicó primero en Emana.

• Es un esquema o comportamiento regularizado o estandarizado (en el ejemplo musical lo que se repite es el patrón de acompañamiento rítmico).
• Puedes sentirlo y sentirte “poseído” o “arrastrado” por él, seas consciente o no de ello.

Tomar consciencia de qué patrones te absorben tanto a ti como a tu equipo o a tu organización puede marcar una diferencia, ya que puedes continuar repitiéndolo si está siendo beneficioso para el sistema o promover otros comportamientos más útiles según tu contexto, y así desactivar el patrón que genera una tensión desfavorable.

Mecanismo inconsciente

Los patrones aportan continuidad, estabilidad, previsibilidad y, por tanto, cierta sensación de seguridad a los componentes del sistema y al sistema en sí. Todas estas cualidades se reproducen en cualquier sistema humano: familia, organización, empresa, escuela, etc.
 
Desde el abordaje sistémico, consideramos un patrón como el fenómeno, mecanismo o dinámica invisible por el que las personas —en una familia, organización, empresa— se relacionan entre ellas tomando una misma posición, la mayoría de las veces de manera inconsciente, que está por encima de sus miembros. Esto hace que, en muchas ocasiones, las personas y los equipos tiendan a repetir determinados actos y formas.
 
Tanto en las personas como en los equipos y organizaciones están funcionando varios patrones simultáneamente, pero hay uno o dos que predominan y sobresalen sobre el resto.
 
En muchas ocasiones escucho hablar de patrones de manera peyorativa o negativa, con expresiones como “siempre repito el mismo patrón” o “siempre es lo mismo”. Solemos centrarnos en los efectos poco útiles de ciertos patrones cuando no están alineados con nuestras necesidades individuales, de equipo o de empresa.
 
Y, sin embargo, la mayoría de ellos tienen o han tenido una función útil en el sistema según un determinado contexto… Por eso me parece importante recalcar algunas cualidades “positivas” de los patrones:

• Sin patrones no existiría el sistema.
• Actúan como reacciones del sistema para solucionar algo.
• Velan por la totalidad del sistema.
• Surgen de manera amoral (sin considerar si son buenos o malos, agradables o desagradables).
• Pueden seguir actuando en una organización independientemente de las personas que la compongan trascendiendo el tiempo de vida.

Cierto es que cuando el contexto cambia, hay muchas probabilidades de que surjan desajustes con los patrones porque no se actualizan. Con el fin de que puedas detectar algún patrón que esté limitando tu organización, equipo, etc., te expongo dos de los más recurrentes: la parentificación y la triangulación.

«Yo sé más que el jefe»

Anton de Kroon, en Consultoría Sistémica, define la parentificación como “el patrón en el cual el niño toma el lugar de los padres. En el contexto de una organización significa la pauta repetitiva de alguien que adopta una actitud interna de estar por encima del liderazgo. Esta actitud es: ‘yo sé más que mi jefe’ o de hecho ‘yo debería haber sido el director aquí’”.
 
Como señalan Jan Jacob Stam y Barbara Hoogenboom, en Liderazgo Sistémico, “la persona o equipo que se coloca en este lugar puede sentir cierta sensación de poder, pero, visto desde una mirada más amplia, puede estar causando un efecto nocivo que debilitará al sistema entero”.
 
Si consideras que una persona o equipo está parentificado, puedes formularte estas preguntas:

• ¿Qué dinámicas provocan que el jefe no esté ocupando su lugar?
• ¿Qué está faltando por encima del nivel jerárquico de esa persona o equipo parentificado?

“Estoy a la par que el jefe”

Por otro lado, la triangulación es el patrón en el que te sientes arrastrado a un nivel jerárquico superior al que no perteneces naturalmente. Se da, por ejemplo, cuando el secretario se convierte en la “mano derecha” de un jefe y acaba en el mismo nivel jerárquico que este y es consultado sobre temas de mucha enjundia o atraído a situaciones que realmente no son de su incumbencia. También ocurre cuando un alumno se pone a la altura del profesor, entonces se rompe la unidad profesor-alumnado… y es probable que se rompa también la igualdad del ”subsistema alumnos” y que entre ellos no se vean como iguales.
 
Como vimos, cada patrón tiene sus bondades y funciones útiles. Es el caso del profesional o equipo que están en triangulación, que a veces pueden ser buenos mediadores o aportar diferentes perspectivas que suman.
 
Si consideras que hay alguna triangulación en tu organización o equipo y quieres modificar este patrón, puedes hacerte estas preguntas:

• ¿Qué está faltando para que las cosas funcionen bien o pueda ser un sistema “sano”?
• ¿Se está respetando la jerarquía en el sistema o se está generando un desorden?

Experimentar nuevas formas

No podemos “romper” los patrones, pero sí podemos, una vez hemos tomado consciencia de ellos, modificarlos y hacer algo diferente si consideramos que no están siendo útiles en determinado contexto. Igual que podemos hacer variaciones sobre un vals o experimentar otras formas musicales, podemos atrevernos con nuevos comportamientos o movimientos que incidan en parte o toda la organización.
 
Te invito a que te hagas esta pregunta: ¿Qué “música” escuchas, tocas o bailas? ¿Quieres seguir con la misma o te gustaría experimentar nuevas formas?

La entrada ¿Cuáles son los patrones por los que eres «arrastrado» en tu organización? se publicó primero en Emana.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Sobre el liderazgo y la influencia

Compartimos a continuación algunas claves básicas a tener en cuenta para incorporar la capacidad de influir como líderes o personas que acompañan equipos:

1. Modelado, congruencia e ilustración práctica de lo que contamos y pedimos a otras personas

Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Si solicitamos una escucha más profunda debemos de mostrar esa capacidad en la propia conversación.

Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Esta manera de estar, que nos gustaría que fuera cada vez más presente, la sostenemos de manera pública y privada.

Por último, nuestra manera de estar y presentarnos es natural, alineada con nosotros y aunque pueda suponer cierto esfuerzo en algunos momentos de tensión o estrés es una propuesta atractiva.

2. Realizamos feedbacks sobre las acciones y no sobre identidad

Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos.

Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos. Una bitácora donde apuntemos las excepciones y sorpresas siempre es una buena idea.

Escuchamos y conversamos sobre los potenciales por desarrollar más que sobre las malas prácticas a rectificar.

3. Ponemos límites a las actitudes y expresiones que van en contra de un buen ambiente para el encuentro y la colaboración

Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.

Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente.

Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común.

Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes. A veces algunas faltas de respeto se dan por una falta de competencias para expresar el malestar de una mejor manera.

4. Rescatamos a la persona y hacemos esfuerzo por comprender la manera en la que construye esta manera de entender el mundo

Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia.

Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos. En este ejercicio de “rapport” también usamos algunas de las palabras que utilizan nuestros compañeros y compañeras.

En este ejercicio de comprensión es importante que estemos atentos/as a no reforzar rumores, marcos de interpretación sesgada.

5. Usamos con cuidado las conversaciones en los espacios públicos y privados

El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública.

Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado.

Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir. Os recomendamos trasladar algunas conversaciones y dedicar tiempo y espacio de calidad para conversaciones de calado.

6. Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta

Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida.

El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente.

No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión. Saber cuándo hablar y cuándo callar.

7. Nos sentimos libres en la relación. Somos compañeros y compañeras de trabajo y nuestro objetivo es la tarea

Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas. Aceptar las críticas y entenderlas como una oportunidad de mejora no solo para nosotros sino para nuestras funciones y rol en la organización.

Estamos atentos al equilibrio entre lo que damos y tomamos y procuro que la balanza permanezca solo ligeramente desequilibrada a mi favor.

8. Conozco las claves de la motivación intrínseca y las utilizo

Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.

Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback.

Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio. Conocemos los deseos y necesidades de las personas y los tenemos en cuenta para alinearlos con la organización.

9. Ser claro en nuestras conversaciones nos permite alinear acciones y expectativas

Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo.

Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad. Destacamos lo conseguido y el potencial; el potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

Aprovechamos cada oportunidad para enfocarnos en el proyecto compartido.

10. Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse. Va a ser siempre más sencillo que te entiendan y van a sentir que estás comprendiéndolas

Nosotros, como sabéis, exprimimos el modelo y herramientas que nos aporta el modelo bridge del instituto de comunicación. En todo caso os invitamos a estar más atentos y atentas a las necesidades del interlocutor/a por encima de las vuestras: ¿Necesita datos?, ¿Los titulares?, ¿Una historia a la que engancharse?, ¿Sentirse reconocido/a?

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