Puede que el problema no sea el mensaje, sino su recorrido.

Qué es un diseminador (spreader)

Un diseminador es alguien que hace que las cosas circulen: información, conocimiento, prácticas, comportamientos.

Los diseminadores pueden hacer circular lo bueno (las ventajas de usar una nueva herramienta, formas más rápidas de hacer una tarea repetitiva, los nuevos principios orientadores). Pero también pueden hacer circular rumores, atajos que exponen a la empresa a incumplimientos legales o un escepticismo mal informado.

Ellos pueden tener un papel fundamental en una estrategia de cambio, comunicación o engagement. Así que es importante saber quiénes son y tenerlos en cuenta en tus estrategias.

No son quienes crees

El organigrama dice quién decide. No dice por dónde pasa la información.

A menudo los diseminadores son personas poco visibles:

• La asistente que trabaja con tres departamentos.
• El técnico de soporte que entra en todos los equipos.
• La persona que llegó de otra unidad y mantiene sus contactos.
• El responsable del club social de la empresa.

Y al revés: alguien con muchísimos contactos puede no ser diseminador en absoluto si las personas con las que conecta no le tiene confianza o si no comparte generosamente.

Qué hace que alguien lo sea

No hay una única razón. Algunos factores que pesan:

• Confianza. Lo que dice se toma en serio. A veces importa más que el cargo.
• Rol transversal. Su trabajo le obliga a moverse entre áreas.
• Trayectoria. Ha pasado por varios equipos o lleva el tiempo suficiente para conocer a todo el mundo.
• Proximidad. Comparte espacio, horarios o canales con mucha gente, o mantiene relaciones fuera de su equipo. Así conecta grupos que de otro modo no se hablan.
• Disposición y habilidad. Tiene tiempo y ganas de compartir, explicar o ayudar, y sabe hacerlo: escucha, adapta el mensaje y lo hace fácil de entender.
• Carisma. Hay personas a las que se escucha y se imita sin que lo pidan. Su forma de ser hace que lo que dicen o hacen se contagie.

Ninguno de estos factores aparece en una ficha de RR. HH.

Cómo encontrarlos: los mapas sociales

Los mapas de redes organizacionales hacen visible lo que el organigrama esconde. El punto de partida son preguntas sencillas:

• ¿A quién acudes cuando necesitas consejo sobre X?
• ¿Por quién te enteras de lo que pasa en la organización?
• ¿A quién pides ayuda cuando algo no funciona?

Las respuestas se convierten en un mapa en el que se ve cómo se conectan las personas entre sí, quién conecta grupos, quién está aislado y dónde hay cuellos de botella.

Un detalle importante: el mapa cambia según la pregunta, y las preguntas dependen del objetivo. La red de consejo no coincide con la red de confianza. Quien difunde innovación no tiene por qué ser quien difunde las prácticas de seguridad. Para cada objetivo hay diseminadores más adecuados que otros.

Misma organización, dos preguntas, dos mapas muy distintos. A la izquierda, las relaciones entre personas (círculos) cruzan departamentos (colores); a la derecha, casi nadie sale de su departamento

Por eso no conviene recurrir siempre a las mismas personas. Hacerlo las agota y les quita tiempo. El mensaje llega siempre a los mismos y, lo que es más grave, deja fuera siempre a los mismos. Y cuando siempre hablan los mismos, la gente deja de escuchar.

Para qué sirve saberlo

• Gestión del cambio. Involucrar desde el principio a quien realmente influye, y no solo a quien figura.
• Difusión de conocimiento y buenas prácticas. Hacer que lo que funciona en un equipo llegue a otros.
• Incorporación de personas nuevas. Conectarlas con quien acelera su integración.
• Gestión del riesgo. Detectar las dependencias de una sola persona antes de que se jubile o se vaya.
• Contener lo indeseable. Entender por dónde se propagan la desinformación o las malas prácticas para poder actuar.

Qué hacer con ellos

Trabajar con ellos no significa usarlos como altavoces. Significa reconocer su papel, darles información antes que al resto y, sobre todo, escuchar lo que traen de vuelta. Los diseminadores no solo difunden. También son los primeros en notar lo que no está funcionando.

Puedes hacerlo de forma discreta, sin que lo sepan, o de forma abierta, reconociendo su papel. Lo importante es que conozcas a los diseminadores de tu organización y los tengas en cuenta en tus planes. Por ejemplo:

• Contar con ellos al diseñar un cambio, no solo al comunicarlo.
• Darles la información antes que al resto.
• Pedirles opinión y escuchar lo que traen de vuelta. Son los primeros en notar lo que no funciona.
• Invitarlos a comunidades de práctica o a grupos piloto.

¿Sabes quién mueve de verdad lo que pasa en tu organización?

Si la respuesta es “creo que sí”, probablemente merezca la pena comprobarlo.

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Podemos imaginar equipos que organizan su trabajo, distribuyen tareas, toman decisiones sobre clientes o gestionan sus propios recursos. Pero ¿qué ocurre cuando hay que decidir hacia dónde va la organización?

¿Puede autogestionarse también la estrategia?

Me puse a buscar lo que dice la investigación académica al respecto. Encontré alguna respuesta y bastantes preguntas.

Sabemos que las organizaciones autogestionadas pueden funcionar. Décadas de investigación sobre equipos autónomos y, más recientemente, sobre organizaciones autogestionadas muestran que descentralizar autoridad puede favorecer autonomía, compromiso, aprendizaje y capacidad de respuesta. La revisión sistemática publicada por Malik y colaboradores en 2025, que analiza 83 estudios entre 1989 y 2023, confirma estos resultados, aunque también advierte de problemas relacionados con la coordinación, el liderazgo, la claridad de roles y la sostenibilidad de estos modelos.

Pero autogestionar el trabajo no es lo mismo que autogestionar la estrategia.

Frank Martela plantea esta diferencia con especial claridad. Toda organización necesita resolver, entre otras cosas, dos problemas: coordinación y dirección. Los equipos pueden decidir autónomamente cómo realizar su trabajo. Pero alguien —o algún proceso— tiene que conseguir que esas decisiones contribuyan al propósito y a los objetivos del conjunto.

Y aquí aparece una paradoja interesante.

Las organizaciones autogestionadas descentralizan muchas decisiones, pero la estrategia parece ser una de las decisiones que más se resiste a la descentralización. Lee y Edmondson observaron este fenómeno al estudiar cuatro organizaciones autogestionadas. Martela lo recoge y plantea una pregunta todavía sin respuesta: ¿puede una estrategia construida de abajo arriba producir decisiones suficientemente ambiciosas, incluyendo cerrar una actividad, abandonar un mercado o apostar por otro completamente nuevo?

El problema no es menor. Quien está muy cerca de una actividad dispone de información que difícilmente llega a una dirección centralizada. Pero también puede estar demasiado identificado con ella para valorar qué conviene al conjunto.

Autonomía local y mirada global no son necesariamente lo mismo.

Esto no significa que la estrategia tenga que volver al despacho de la dirección.

La investigación apunta hacia algo más interesante: distribuir la estrategia exige construir una arquitectura que permita hacerlo.

Hace ya años, la investigación sobre grupos autónomos señalaba la necesidad de crear roles que conectasen los equipos con la estrategia, compartir información, clarificar dónde se toman las decisiones y construir procesos colectivos para definir, comunicar y operacionalizar una estrategia común.

La investigación más reciente refuerza esta idea. Las organizaciones autogestionadas necesitan propósito y visión compartida, transparencia de información, claridad de roles, aprendizaje continuo y accountability. La visión compartida, además, puede construirse participativamente y convertirse en un mecanismo de orientación de las decisiones distribuidas.

También empiezan a aparecer experiencias directamente relacionadas con la estrategia. El estudio de Machaczka y Stopa sobre la empresa tecnológica Sente muestra un proceso progresivo de incorporación de las personas a la reflexión estratégica, acompañado de mayor responsabilidad sobre los objetivos y la estrategia de la empresa. Pero es un estudio de caso. Interesante, sí. Prueba definitiva, no.

Quizá, por tanto, la pregunta no sea quién define la estrategia. Sino más bien: ¿cómo distribuimos la capacidad de pensar estratégicamente sin perder la capacidad de actuar como organización?

Y aquí queda mucho por investigar.

No sabemos todavía hasta qué punto puede descentralizarse completamente la estrategia. Tampoco conocemos bien qué mecanismos funcionan mejor cuando aparecen intereses contrapuestos, cómo evitar que la autonomía local produzca miopía organizativa o qué papel deben conservar quienes ejercen posiciones de liderazgo.

Incluso en organizaciones muy autogestionadas, la evidencia reciente muestra una convivencia entre liderazgo colectivo y determinadas funciones jerárquicas que sostienen las reglas y procesos que hacen posible esa autonomía. La autogestión no consiste tanto en que todo lo decidamos entre todos. Más bien consiste en diseñar organizaciones en las que cada vez más personas puedan comprender el conjunto, participar en su dirección y asumir responsabilidad por él.

También cuando toca decidir hacia dónde vamos.

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REFERENCIAS

Kummelstedt, C. (2023). The role of hierarchy in realizing collective leadership in a self-managing organization. Systemic Practice and Action Research, 36, 355–375. 

Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58. 

Machaczka, K., & Stopa, M. (2024). Opportunities and threats in the self-navigating organisation management. International Entrepreneurship Review, 10(1), 55–67. 

Malik, E., Shankar, S., Nandram, S. S., & Bindlish, P. K. (2025). A systematic review of the global evolution of self-managed organizations through key characteristics and strategies. Discover Psychology, 5, Article 162. 

Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32(1), 106–129. 

Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8, Article 23. 

Martela, F. (2023). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design, 12(1), 19–25. 

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Hay dos tipos de empresa en los que este fenómeno tiene todo el sentido del mundo: la empresa familiar y las cooperativas. Y otras en donde no lo tiene casi nunca.

Como bien sabe el CEO profesional que entra en una empresa familiar, la cohesión de la familia propietaria es uno de los condicionantes más importantes a tener en cuenta. Ha de cuidarse de tomar decisiones que tensionen las relaciones en la familia propietaria, así como las relaciones entre la familia y los empleados veteranos históricos. Si el CEO profesional no tiene cuidado, se encontrará dinámicas con las que la que la familia protegerá a toda costa el entramado de relaciones, sanas o tóxicas, que la cohesionan.

De modo similar, los que asumen responsabilidades directivas en una cooperativa, saben que igual de importante es el negocio que salvaguardar la cohesión social del colectivo cooperativista. Hay que aceptar que decisiones necesarias desde el punto de vista del negocio no se tomen, o no se implementen después de tomadas, si implican que la solidaridad entre cooperativistas se ve puesta a prueba.

Las dinámicas con las que el colectivo cooperativista o la familia defienden su cohesión son pocas veces conscientes, aunque suelen ser percibidas por el negocio como resistencias muy tangibles. El no iniciado las percibe como irracionales, se exaspera y redobla sus esfuerzos por implementar decisiones con el negocio en su mira. Así lo hacía yo hasta que me di cuenta de que la consecuencia era el desgaste de los implicados, la dilapidación de capital relacional y oportunidades de negocio perdidas.

El caso es distinto en empresas en las que la propiedad está distribuida entre actores a los que no une otra idea que la crecer y maximizar beneficios. Estos actores también forman grupos de presión para evitar tomar decisiones y sabotear alguna tomada con dinámicas poco inteligibles a primera vista. Indagando es a veces posible llegar la conclusión de que no tratan de defender la cohesión de un grupo sino de una liza entre distintas propuestas estratégicas y operativas sobre cómo crecer y maximizar los beneficios.

En contra de lo que uno podría esperar, también en estas empresas hay grupos que se protegen por razones que no tienen que ver con el negocio.

Pero aquí no son grupos reales y definidos como una familia o un colectivo cooperativista, sino difusos e imaginarios.

Son imaginarios porque se cohesionan en torno a lealtades y coaliciones informales e intangibles, como por ejemplo «los que vienen de la misma cantera», o «los viejos del lugar», o «los de la empresa con la que nos fusionamos hace X años» … Son difusos porque no tienen límites claros, siendo difícil saber quiénes son de ese grupo.

Mientras que los grupos reales y definidos tienden a defenderse resistiendo activamente, los difusos e imaginarios no tienen que hacer el esfuerzo. Les basta descansar en las inercias organizacionales.

En empresas familiares y en cooperativas, los grupos que se protegen a sí mismos son reales, definidos y forman parte del ADN de la empresa. En estos casos recomiendo considerarlos como condicionantes que, si bien se pueden cambiar, el coste material y personal de cambiarlo es grande y las consecuencias profundas. Es una aventura que no se pone en marcha sin antes haber hecho una reflexión estratégica que necesariamente ha de asumir que al cambiar el ADN, la organización será otro bicho.

En las empresas cuya cohesión consiste primariamente en crecer y aumentar los beneficios, mi recomendación es que tras identificar los grupos imaginarios que en una situación concreta demoran la toma de una decisión o sabotean la implementación de una ya tomada, se diseñen acciones para desactivar el efecto de sus dilaciones y sabotajes, pero nunca dirigir acciones hacia el grupo en sí.

Mi experiencia es que una estrategia cuyo objetivo sea desactivar un grupo imaginario y difuso, lo refuerza. Si se persevera en esta estrategia acaban los esfuerzos por desactivarlo en convertirlo en un grupo real y definido. Más de un lector habrá tenido la experiencia de ver cómo, a fuerza de adjudicar el origen de inercias a «los de la empresa con la que nos fusionamos» o «los viejos del lugar», o «los que vienen de la misma cantera», han acabado siendo grupos de presión reales. Por eso insisto en que las acciones que se tomen se dirijan a desactivar el efecto de las acciones en cada caso concreto, sin atacar la existencia del grupo en sí. Así, poco a poco irán diluyéndose las inercias en las que descansan para influir en la marcha de las cosas y proteger su existencia imaginaria y difusa.

Eugenio Moliní
Estocolmo, a 16 de septiembre de 2026

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Y me ha hecho pensar de nuevo en la metáfora de las carreras de relevos, en cómo terminamos las etapas y en lo difícil que puede ser cuidar esos momentos. No es fácil para quien se va, pero tampoco necesariamente para quien se queda y toma el testigo.

La forma en que se produce una salida también afecta a quienes se quedan.

Cuando alguien se marcha no se mueve solamente un puesto. También se mueven relaciones, reconocimiento, poder, historia compartida y pertenencia.

De la misma manera que cuidamos mucho cómo incorporamos a alguien a una organización, quizá deberíamos prestar una atención parecida a cómo le ayudamos a salir de ella.

No siempre podemos evitar que una salida sea dolorosa, ni todos los finales pueden ser cómodos. Pero sí podemos preguntarnos qué necesita ese momento para reconocer lo construido y permitir que una etapa termine sin que quien se marcha sienta que, al dejar su función, desaparece también de la historia.

Dejar de ocupar un lugar no significa dejar de pertenecer.

Una persona puede dejar de dirigir, de decidir o de trabajar en una organización y seguir formando parte de aquello que ha permitido construir.

Y esto requiere un movimiento delicado: reconocer profundamente su contribución y, al mismo tiempo, hacer posible que esa persona deje un lugar que ya no le corresponde ocupar.

Se puede reconocer todo lo que alguien ha aportado sin que tenga que seguir participando indefinidamente en la toma de decisiones. Dejar una función tampoco debería significar borrar lo que hizo.

Y justo ahí aparece otra pregunta.

Cuando alguien deja un lugar, ¿qué hacemos con todo lo que queda?

Cuando hemos dedicado muchos años a construir un proyecto, liderar un equipo o desarrollar una organización, no siempre resulta fácil distinguir qué pertenece realmente al proyecto y qué pertenece a nuestra forma personal de haberlo construido.

Con el tiempo se mezclan el propósito y los productos, los valores y las costumbres, la cultura y nuestra manera de tomar decisiones. Incluso podemos confundir la experiencia acumulada con la idea de que sabemos cuál es la mejor manera de hacer las cosas.

Por eso, cuando llega un relevo, hay una pregunta que me parece fundamental:

¿Qué queremos realmente que continúe de todo lo que hemos construido?

Hay conocimiento, relaciones, compromisos y aprendizajes que merece la pena cuidar. Y también hay procedimientos, estructuras, productos o formas de organizarse que fueron útiles en un momento determinado y quizá ya no responden al contexto actual.

Todo relevo contiene, de alguna manera, esa tensión entre continuidad y renovación.

Si queremos conservarlo todo, corremos el riesgo de pedir a quien llega que reproduzca nuestra etapa. Si queremos cambiarlo todo, podemos perder parte de aquello que hizo posible llegar hasta aquí.

Quizá por eso una buena conversación de relevo debería incluir tres preguntas bastante sencillas:

¿Qué queremos conservar?
¿Qué necesitamos transformar?
¿Qué podemos dejar terminar?

Me gusta especialmente esta última expresión: dejar terminar.

Podemos dejar algo atrás y reconocer que una determinada forma de hacer las cosas fue útil, incluso decisiva, y aceptar al mismo tiempo que ha cumplido su función. También podemos reconocer el lugar que una persona ha tenido en una organización sin necesitar que siga ocupándolo para demostrar que fue importante.

Quizá ahí esté una parte esencial del relevo: honrar lo que ha sido sin obligarlo a permanecer.

Y vuelvo entonces a la carrera de relevos.

Cuando pasamos el testigo podemos transmitir experiencia, historia, relaciones, aprendizajes, errores y mucho conocimiento acumulado. Si podemos preparar la salida, tenemos además la oportunidad de compartir por qué tomamos determinadas decisiones, qué señales aprendimos a mirar y qué cosas nos ayudaron a llegar hasta aquí.

Podemos transmitir experiencia y, sobre todo, criterio.

Pero no podemos entregar el siguiente tramo ya decidido.

Quien recibe el testigo tendrá que correr su propia carrera. Cambiarán el contexto, las personas, las preguntas y seguramente también algunas de las respuestas.

Quizá un buen relevo consista precisamente en conseguir que algo importante continúe sin necesitar que continúe exactamente igual.

Pasamos el testigo, no nuestra manera de correr.

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La broma era que contenerse no siempre es algo malo. De hecho, pensábamos que a algunas personas les vendría bien inhibirse un poco más. Y, en realidad, al grupo también. No todo impulso de hablar merece convertirse en palabras.

Lo irónico es que yo no era mejor que las personas sobre las que bromeaba. Hablaba a menudo. Interrumpía. Pensaba en voz alta. No diría que me paraba demasiado a revisar mis impulsos. De hecho, normalmente me dejaba llevar por ellos.

Mirando atrás, veo que caí en una trampa de comportamiento habitual en muchos grupos: como nadie era “la persona líder”, nadie nos sentíamos responsables de la calidad del trabajo del grupo. Nos comportábamos como hermanos que se pelean: entre iguales, al mismo nivel, con libertad para decir lo que quisiéramos.

En los grupos de iguales ocurre algo curioso. Nuestra identidad cambia. En lugar de poner el foco en el grupo ¿Qué necesita este grupo?, lo ponemos en nuestra propia posición: ¿Cómo consigo transmitir mi punto de vista? ¿Me han escuchado? ¿Estoy perdiendo influencia? ¿Tengo que defender mi posición?

Sin darnos cuenta, dejamos de identificarnos con el éxito del grupo y empezamos a identificarnos con el lugar que ocupamos dentro de él. La misión acaba sacrificándose en favor de las dinámicas sociales.

Cuando nadie asume conscientemente la responsabilidad sobre la eficacia del grupo, es fácil que la conversación se convierta en una competición: por el tiempo para hablar, por las ideas, por marcar la dirección. Pensamos en voz alta y dejamos a las demás personas el trabajo de averiguar a dónde queremos llegar. Volvemos a abrir decisiones justo cuando están a punto de tomarse. Interrumpimos. Nos vamos por las ramas. Al poco tiempo, todo el mundo está participando, pero nadie está liderando realmente.

Pero que un grupo no tenga una persona al mando no elimina la necesidad de liderazgo. La distribuye.

Y esto es cada vez más importante. Los retos a los que se enfrentan hoy las organizaciones son, cada vez más, demasiado complejos para que pueda resolverlos una sola persona o una única disciplina. Requieren que personas con conocimientos y experiencias diferentes piensen juntas. Al mismo tiempo, las organizaciones llevan décadas reduciendo niveles jerárquicos. Cada vez se toman más decisiones a través de la colaboración, la influencia y los equipos interfuncionales, y no únicamente a través de la jerarquía.

Y quizá sea precisamente ahí donde el poder se manifiesta de una de las formas más difíciles de manejar: no en el liderazgo formal, sino en la vida cotidiana de los grupos. La capacidad de liderar sin estar al mando puede convertirse en una de las habilidades de liderazgo más importantes.

Ojalá hubiera entendido esto hace años. Ojalá hubiera aprendido a parar y preguntarme:

• ¿Estoy hablando porque el grupo necesita escuchar esto o porque yo necesito decirlo?
• ¿Estoy ayudando a que la conversación avance o simplemente estoy expresándome?
• ¿Es este el momento adecuado?
• ¿Estoy aportando mi energía al grupo o lo estoy desbordando con ella?

Y ojalá hubiera aprendido también a hacer esas pequeñas cosas que ayudan a que los grupos funcionen:

• Asegurarme de haber escuchado antes de dar mi opinión.
• Ayudar al grupo a recuperar el hilo cuando la conversación se dispersa.
• Ayudar al grupo a distinguir cuándo estamos generando ideas, cuándo estamos debatiendo y cuándo estamos tomando una decisión.
• De vez en cuando, decidir no hablar, simplemente para dejar espacio a otra persona.

Parece increíblemente sencillo, y lo es. Pero resulta difícil hacerlo cuando estamos entre iguales, porque es mucho más fácil pensar como participante que actuar como alguien que se siente responsable del conjunto.

Mirando atrás, eso es lo que me habría gustado comprender hace tantos años: que cualquier rol dentro de un grupo conlleva poder; liderar consiste, sencillamente, en elegir utilizar el tuyo al servicio del conjunto.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada Cuando nadie está al mando se publicó primero en Emana.

La forma que Georg le da a este modelo tiene un impacto muy grande en el trabajo con equipos a distintos niveles. Por supuesto, es una herramienta muy útil para la gestión del cambio, pero, además, su propuesta ofrece un marco muy eficaz para potenciar la participación, la seguridad psicológica, el autoliderazgo y la reflexión necesaria para el aprendizaje real de los equipos y las personas.

Estos son algunos principios importantes que extraigo de mi aprendizaje con Georg para entender su modo de trabajar las 4 habitaciones:

1. Tenemos identidad. Eso nos distingue de todo «lo otro». La tenemos y queremos conservarla; si no, dejamos de ser lo que somos y nos convertimos en otra cosa.

2. Necesitamos adaptarnos. Somos para algo, así que continuamente necesitamos adaptarnos al contexto en el que vivimos. Pero necesitamos hacerlo de un modo que cualquier cambio que resulte de esta adaptación nos permita seguir siendo «quienes somos» sin seguir siendo «lo mismo».

3. Tenemos buenos motivos para pensarlo bien antes de cambiar. La identidad y la adaptación se viven en una continua tensión difícil de gestionar. Al cambiar podríamos perder nuestra esencia; a su vez, si solo miramos a nuestra esencia, perderíamos nuestra capacidad de adaptación y podríamos dejar de existir…

4. Las emociones nos informan del estado de esta tensión, facilitando o dificultando los procesos de fortalecimiento de la identidad o de la adaptación al contexto.

5. Esta tensión es tan inevitable como necesaria para asegurar que, en el proceso de desarrollo de cualquier sistema, se siga conservando tanto la esencia como la capacidad de adaptación. El cambio es esta danza que se crea desde el mismo instante en el que un sistema nace.

6. Nos hacemos mapas mentales de cada situación. Cada persona tiene el suyo y los usamos para navegar en ellas.

Claes Janssen propone uno de esos mapas, una forma de comprender el cambio con muchas posibilidades.

Las habitaciones del cambio de Janssen

Cuando la vivencia de cambio emerge en un equipo, organización o persona, podemos hacer, entre otras muchas, dos distinciones muy significativas:

• la voluntad de cambiar o no (decir sí o no al cambio);
• la sensación de satisfacción o insatisfacción ante ese cambio.

Estas dos distinciones tienen valor por sí mismas. Cruzadas en una matriz, dan como resultado el modelo de las cuatro habitaciones del cambio.

Las habitaciones, además de tener un sentido en sí mismas, ofrecen una ruta. Para asegurar una tensión creativa entre identidad y adaptación, el camino del cambio nos lleva de una habitación a otra.

1. Habitación de la satisfacción: Satisfacción sin cambio

Lo característico de la primera habitación es decir NO al cambio con una emoción agradable: la satisfacción.

Cuando estamos a gusto con lo que hacemos, es lógico que no queramos cambiar. Es el lugar donde nos encontramos con lo que merece la pena, lo que ya funciona, todo aquello que es importante que permanezca y que, si vamos deprisa, podría perderse. A veces los proyectos no avanzan porque estos aspectos quedan muy expuestos.

Para avanzar hacia la siguiente habitación, la acción es CUIDAR.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué es muy importante tener en cuenta que ya funciona y no queremos perder? Como resultado de este cambio, ¿qué es seguro que no habrá cambiado?

2. Habitación de la negación o resistencia: Insatisfacción sin cambio

La segunda habitación es un decir NO al cambio con una sensación más desagradable: la insatisfacción.

Si sentimos miedo ante lo nuevo que viene, es natural que veamos sobre todo los riesgos y tendamos no solo a no movernos, sino también a intentar evitar que el resto se mueva. Queremos evitar un potencial problema, incluso a costa de generar rechazo en otras personas. Nos resistimos a cambiar sin asegurar que los riesgos están siendo tenidos en cuenta.

Esta habitación nos ayuda a visualizar y dialogar sobre esos posibles riesgos. Sin tenerlos en cuenta será difícil avanzar; si seguimos aferrados a ellos, también.

Una vez observados los riesgos, para dejar de aferrarnos necesitamos SOLTAR. Así, es clave dejar de hacer algunas cosas para dar espacio, tiempo y energía a algo nuevo. A menudo son cosas que fueron importantes y necesarias (y que necesitan ser reconocidas), pero quizá ya han cumplido su función. Es un esfuerzo especial de toma de conciencia que conviene proteger.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué podemos dejar de hacer ya? ¿Qué ha cumplido su misión y podemos soltar sin perder nuestra esencia, aunque quizá duela?

3. Habitación de la confusión: Insatisfacción con cambio

En la tercera habitación permanece la insatisfacción, solo que diciendo ya que SÍ al cambio. Es querer cambiar, pero aún no saber cómo hacerlo de otra manera.

Cuando dejamos de hacer lo que conocemos, entramos en un espacio donde predominan las dudas. Aquí la oportunidad es poder parar y reflexionar.

Para avanzar necesitamos ACLARAR.

Es un momento de desajuste, aún de tensión. Sabemos lo que no vamos a hacer, pero todavía no sabemos bien qué va a emerger. Es fácil fluctuar entre esta habitación y la anterior.

Algunas preguntas que ayudan a transitar a la siguiente:

¿Qué necesitamos aclarar, investigar o conocer mejor para seguir avanzando? ¿Qué necesitamos pensar más, mejor, con más criterio, para asegurar los pasos?

4. Habitación de la innovación: Satisfacción con cambio

La cuarta habitación es el lugar de decir que SÍ desde una sensación positiva, de satisfacción.

Es el lugar de la nueva acción, del PROBAR, testear.

Se trata de hacer en pequeño, de incorporar cambios a través de prototipos y experimentación, sin esperar a grandes estructuras, moviendo lo que está en nuestras manos. Aprovechamos el viento de cola del sí y de la satisfacción para explorar y generar lo nuevo.

Algunas preguntas que ayudan a asegurar esta habitación:

¿Qué nuevas ideas emergen de este trabajo? ¿Qué podríamos empezar a hacer nuevo ya y está en nuestras manos? ¿Cuál sería un buen primer paso?

Si podemos empezar cualquier proceso con más claridad sobre qué es esencial cuidar y no perder, cuáles son algunos de los potenciales riesgos del camino, sobre qué sería bueno reflexionar un poco más y qué pequeños pasos son ya posibles, tenemos un poderoso mapa mental para avanzar sin dejarnos nada ni a nadie atrás.

Esta es una apuesta de liderazgo audaz y poderosa.

Todas las habitaciones son necesarias

Cuando lideramos o acompañamos equipos, es posible que pongamos mucha atención en la primera y la última habitación. A veces se nos pasa por alto que las habitaciones de la insatisfacción tienen mucho que aportar para completar cualquier proceso y asegurar su sostenibilidad.

A veces damos por hecho que todas las personas han de estar a favor del cambio y nos dejamos mucha gente atrás. Otras, damos por hecho que todo el mundo debe estar siempre satisfecho y que la insatisfacción puede ser síntoma de falta de compromiso. También entonces nos dejamos gente atrás.

Usando este mapa podemos ser mucho más inclusivos y dar espacio a conversaciones que no estaban siendo posibles por otros medios.

Hay algunas notas del modo de trabajar de Georg que son especialmente importantes para mí:

Tratamos de tener en cuenta el estado y el mapa mental de cada persona y de todo el equipo para adaptar las acciones desde el liderazgo.

Las cuatro habitaciones son una metáfora, un mapa para explicar cómo están las personas de un equipo y ayudarles a explorar otras miradas. Y, como todo mapa, son una simplificación de la realidad. Renunciamos a muchos matices para poder encontrar algunas inspiraciones.

No elegimos la habitación en la que nos hallamos. Nuestras emociones hacen ese trabajo y nos sitúan allí de un modo poco consciente. Culpabilizarnos o culpabilizar a alguien por estar ahí no ayuda.

Es muy útil dar permiso y reencuadrar el valor de cada habitación para traer a la reflexión lo importante de cada una.

Cuando estamos en una habitación, solo vemos lo que hay en ella. Cuando nuestra atención está puesta en lo que hay que cuidar, solo vemos eso… Si nuestra posición no es escuchada, difícilmente exploraremos más allá de sus límites.

Sentir que nuestra posición es escuchada nos permite explorar otras posiciones, rebajar los muros entre habitaciones y preguntarnos: ¿todo el mundo está viviendo esto de la misma manera?, ¿qué perspectivas ofrecen quienes están en otro lugar?, quienes estamos en la misma habitación, ¿vivimos con el mismo grado de satisfacción o insatisfacción lo que está ocurriendo?, ¿qué matices hay?

Lo fundamental es hacerlo desde un lugar emocionalmente seguro, donde expresarse desde una vivencia no sea expresarse desde una «identidad».

Las cuatro habitaciones están expresando información importante para el sistema. No se trata de la «victoria» de la innovación sobre la resistencia. La unión de todos los mapas mentales es la que permite construir un sentido compartido.

Tener un mapa más completo ayuda a tomar mejores decisiones, porque en él quedan reflejados no solo los deseos, sino también los riesgos, las dudas y lo que ya funciona.

No buscamos el consenso (esto es una ilusión óptica), sino la ALINEACIÓN de todos los mapas.

Y, si la escucha no es real, puede vivirse como un engaño o una manipulación y alimentar las resistencias.

Georg lo expresa así:

«Todos tenemos miedos;
todos tenemos deseos;
si sentimos que nuestros miedos no están siendo escuchados, se despiertan nuestras defensas».

Ante el cambio, ante esa tensión entre identidad y adaptación, el miedo es natural.

Las cuatro habitaciones pueden contribuir a reducirlo si tenemos permiso para dialogar desde donde estamos y no desde donde «deberíamos estar»; si todas las posiciones son tenidas en cuenta en el mapa completo de la situación; y si ninguna bloquea o fuerza a las otras.

De manera fluida y con herramientas sencillas, el uso que Georg hace de las cuatro habitaciones permite abordar conversaciones difíciles sustituyendo los juicios por lugares desde los que comprender dónde estamos; reflexionar sobre nuestra posición y explorar otras; dar un sentido constructivo a espacios que habitualmente interpretamos de forma negativa, como la resistencia o las dudas; y generar espacios de participación en los que lo común pueda emerger con mayor facilidad y seguridad.

También ayuda a activar la inteligencia colectiva y a alinear los mapas de cada persona en un relato más compartido, que da congruencia y aumenta la comunicación en el sistema.

Su estructura sencilla y clara permite avanzar en tiempos cortos manteniendo altos niveles de seguridad psicológica.

La entrada Georg Senoner y las 4 habitaciones del cambio de Claes Janssen se publicó primero en Emana.

Aunque los intentos de controlar la complejidad crean una ilusión de estabilidad y previsibilidad en el corto plazo, ponen en marcha un proceso que lleva indefectiblemente al desmoronamiento del mismo orden que se quiere conservar.

Los intentos de control van en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera.

Controlar yendo hacia afuera

Aún es habitual hacer entrar a la complejidad por el embudo que por defecto se usa a la hora de poner en marcha cualquier iniciativa: 1) definir objetivos e indicadores, 2) planificar y presupuestar, y 3) avanzar según el plan y medir.

Mientras que este procedimiento funciona para tareas relativamente simples, para mantener la ilusión de que sirve al operar en entornos complejos, hace falta la fuerza bruta de la obediencia y la conformidad: ignorando y acallando voces, impidiendo la comunicación horizontal, potenciando los canales verticales de información y decisión, evitando la diversidad, …

También hay intentos de domeñarla más sofisticados. Todavía se usan los análisis de fuerzas de mediados del siglo 20. Cada vez están más en boga los análisis de redes desarrollados a principios de este siglo. Y últimamente se experimenta cada vez más con IA para analizar ingentes cantidades de datos y tomar decisiones automatizadas sin la intervención de seres humanos.

Controlar yendo hacia adentro

Por otro lado, los profetas de la interioridad nos invitan a viajar hacia dentro de nosotros mismos en búsqueda del punto de apoyo desde el que podremos operar con éxito en un mundo complejo. Lo que no suelen decir es que un viaje de este tipo, si no va acompañado de un trabajo de servicio desinteresado a la comunidad y a los demás, lleva inexorablemente al narcisismo, el elitismo y la indiferencia ante la injusticia y el sufrimiento de los demás.

Escuchar hacia adentro y hacia afuera

La escucha y el control son incompatibles. Por eso, para paliar en un equipo la tendencia a controlar el fantasma de la complejidad, propongo la escucha hacia adentro y la escucha hacia afuera. Ante cada decisión nos planteamos tres preguntas y ponemos en común las respuestas:

1. ¿Cómo me va a afectar esta decisión a mí y a los míos?
2. ¿Cómo va a afectar a las relaciones entre nosotros? ¿Como va a afectar a terceras partes?
3. ¿Cómo va a afectar al todo, sea éste toda la organización, nuestra cadena de valor o nuestro entorno de operaciones social ecológico y económico?

La decisión que tomar emergerá con nitidez tras valorar en el equipo las distintas respuestas, sin meternos prisas y sosteniendo la incertidumbre que pueda aparecer. El fantasma de la complejidad se vuelve así claridad.

Claro que operando así en un entorno complejo es posible que la decisión que hayamos visto no sea la que queramos ni la que maximice nuestra cuenta de resultados.

La entrada Contra el control, escucha hacia afuera y hacia adentro se publicó primero en Emana.

Entonces, el círculo interno que había fundado el grupo decidió que no le gustaba hacia dónde estaban yendo las cosas. Les parecía que las conversaciones eran demasiado dispersas. Algunos de los nuevos miembros tenían poca experiencia y, según ellos, eso rebajaba el nivel de los debates. Sentían que los estándares estaban decayendo. Tras intensos debates entre ellos (no con el grupo en general), cambiaron las reglas fundamentales. Lo que había sido una comunidad abierta pasó a ser solo por invitación, y los miembros existentes decidirían quién podía unirse.

Les advertí de que aquello podía salirles mal: al cerrar el grupo, corrían el riesgo de caer en la entropía, un declive inevitable sin la energía renovadora que aportan las nuevas incorporaciones. Pero estaban convencidos de su decisión. Al fin y al cabo, ellos habían estado allí desde el principio y creían saber lo que el grupo necesitaba.

En menos de dos años, el grupo se había desmoronado por completo.

De aquella experiencia me quedaron varias lecciones:

• Primero, que todo sistema se erosiona si no recibe nuevo impulso.
• Y segundo, que cuando quienes tienen poder reescriben las reglas en su propio beneficio, a menudo acaban destruyendo precisamente aquello que les dio ese poder. Creyeron que estaban protegiendo la integridad del grupo, pero en realidad solo estaban protegiendo su control sobre él.

Las reglas del juego importan. Y si eres quien ostenta el poder, normalmente conoces las reglas. Probablemente las has establecido tú. Y, si quieres, puedes cambiarlas a tu favor.

Ahora mismo estamos viendo esto mismo suceder en Estados Unidos: distritos electorales manipulados y leyes restrictivas de voto que inclinan la balanza hacia quienes ya están en el poder. Cuando los beneficiados reescriben las reglas a mitad de partida, quienes no tienen poder no pueden competir.

Es un problema político grave, una amenaza importante, quizá incluso mortal, para la democracia. El mayor abuso de poder es inclinar el terreno a tu favor para mantenerte en él, limitando la participación y la oposición de los demás. Y lo más difícil cuando uno tiene poder es seguir las reglas incluso cuando resultan incómodas, incluso si eso puede suponer perderlo.

Y no es fácil. La tentación está en todas partes. Incluso para quienes tienen solo un poco de poder, existen innumerables formas de ceder ante esa libertad:

• Podemos mover los postes de la portería, subir el listón o redefinir lo que significa tener éxito. Podemos hacer que los requisitos para los demás sean más exigentes de lo que fueron para nosotros al empezar.
• Podemos hacer excepciones, doblar las reglas para nosotros mismos o para nuestros amigos. Suavizar las sanciones o dar una segunda oportunidad a alguien que nos cae bien. Bajo la excusa de la eficiencia, podemos acelerar contrataciones o saltarnos los procedimientos para colocar a quien queremos en un puesto.
• Podemos tomar decisiones a puerta cerrada, o improvisar sobre la marcha, sin hacer transparente el criterio o la razón detrás de esas decisiones, dejando a la gente adivinando qué motiva realmente los resultados.

Pero cada vez que nos saltamos el debido proceso, lo hacemos a nuestro propio riesgo. Porque el poder posicional solo es eficaz cuando se percibe como legítimo. Y la legitimidad se sostiene en la percepción de justicia, no solo en la corrección legal o en la autoridad formal. Cuando una persona que facilita una reunión deja que hablen siempre los mismos, cuando un ascenso parece favoritismo, cuando una persona recibe más elogios públicos que las demás, cuando un árbitro toma decisiones erróneas contra un equipo e ignora las faltas del otro… el poder empieza a parecer injusto.

Si quienes participan perciben sesgo o creen que el juego está amañado, la legitimidad del líder —y la cooperación voluntaria que conlleva— se erosiona. Las personas siguen cumpliendo, pero de mala gana. Resisten, se desconectan o exigen más pruebas. Cumplen lo justo, pero dejan de implicarse, dejan de dar lo mejor de sí, dejan de contribuir con sentido. Adoptan la resistencia pasiva, ralentizan proyectos, retrasan o incumplen plazos. Buscan soluciones “fuera de canal”. Rodean a su jefe, y su lealtad se desplaza de la persona líder hacia sus iguales.

Y esto es un gran problema para quien lidera. Sin legitimidad, se queda acorralado. Tiene que recurrir a recompensas y castigos, advertencias, amenazas y un control excesivo. Pero depender de la recompensa o de la coerción solo agrava la desconfianza y desestabiliza el sistema.

La equidad no es simple amabilidad; es la base de la legitimidad. Y sin legitimidad, la única alternativa es la fuerza. Así que, aunque amañar el juego pueda ofrecer una ventaja a corto plazo, pone en marcha un ciclo que se refuerza a sí mismo, debilita tu autoridad y, finalmente, pone en peligro la estabilidad del propio sistema.

Gracias por leerme

Julie

La entrada Cómo perder legitimidad se publicó primero en Emana.

Para Aran Erasun, el trabajo no consiste en encontrar una voz nueva, sino en reconocer qué nos impide habitar la que ya tenemos.

En esta conversación comparte cómo ha cambiado su forma de entender la comunicación y por qué hablar en público tiene mucho más que ver con la presencia y el liderazgo de lo que solemos pensar.

La entrada ¿Por qué esta formación? se publicó primero en Emana.

La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.

La entrada La coordinación en estrella se publicó primero en Emana.

Es una frase que difícilmente reconoceríamos en público. Sin embargo, si soy honesta, puedo reconocerme en ella en algunos momentos 😉

Hablamos mucho de la importancia de construir equipos diversos. Pero la diversidad no termina cuando incorporamos personas diferentes. Ahí es donde empieza. Empieza cuando aparecen perspectivas distintas, preguntas incómodas y desacuerdos. Y eso significa aceptar que, a veces, el consenso tardará un poco más en llegar.

Hay una idea que Jon Fernández, director corporativo de Orbea, comparte en el vídeo de hoy y creo que conviene recordar, especialmente quienes lideramos o acompañamos equipos. Si apostamos por una diversidad real, el disenso tiene que formar parte de la ecuación. Quizá la pregunta no sea cómo evitarlo, sino si somos capaces de sostenerlo el tiempo suficiente.

Te animo a ver el vídeo con calma.

Un cálido saludo,

P. D. Este es uno de los temas que abordamos en el programa Una mirada sistémica al relevo generacional. Después de la edición de Bilbao, volveremos a impartirlo en Barcelona los días 13 y 14 de noviembre. 

La entrada Liderar la diversidad se publicó primero en Emana.

Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

La entrada ¿Hay que bajar el tono para dejar espacio a los demás? se publicó primero en Emana.

“Cada vez que intervengo en un foro amplio, siento que no solo me escuchan a mí. Siento que están evaluando a la organización. Y eso a veces me oprime”.

Me recordó a mi propia historia.

Cuando una líder toma la palabra en un espacio público —una convención, una reunión estratégica, una intervención ante clientes o una sesión con su equipo— su comunicación no es solo un acto individual. Es un acto organizativo.

En mi experiencia acompañando liderazgos y culturas organizativas, he observado que la comunicación pública de un líder impacta, al menos, en tres dimensiones simultáneas. Y entenderlas cambia la forma de prepararse para comunicar.

1. Poder personal: la presencia que sostiene el mensaje

Toda comunicación empieza en el cuerpo.

En la respiración.
En el ritmo.
En la manera de sostener el silencio.

La emoción, la tensión o la seguridad no son detalles secundarios: forman parte del mensaje.

Muchas líderes dominan el contenido técnico de lo que deben comunicar. Pero no siempre han trabajado su relación con la exposición. Y la exposición activa dinámicas profundas: miedo al juicio, exceso de control, sobreadaptación o rigidez.

Cuando la presencia no está integrada, el mensaje puede ser correcto… pero pierde fuerza.

La credibilidad no se construye solo con argumentos. Se construye con coherencia encarnada.

2. Poder posicional: la voz del rol

Al mismo tiempo, ningún líder habla solo a título personal.

Habla desde una responsabilidad. Desde un lugar dentro del sistema.

Representa una estrategia, una decisión, una dirección futura. Y eso añade una capa de impacto que no siempre se reconoce conscientemente.

Aquí aparece una pregunta clave:

¿Estoy hablando desde mi rol con la autoridad que me corresponde, o me estoy desdibujando detrás del contenido?

Cuando el poder personal y el poder posicional no están integrados, la comunicación pierde claridad.

• Suena insegura.
• Suena excesivamente rígida.
• Suena desconectada.

Cuando se integran, la palabra gana legitimidad.

3. Cultura organizativa: lo que realmente se modela

La cultura no se define por lo que la organización declara, sino por aquello a lo que sus líderes prestan atención, cómo reaccionan ante situaciones críticas y qué comportamientos modelan de manera consistente.

Esta idea tan sencilla como profunda de Edgar Schein, nos ofrece la pista de esta tercera dimensión: la cultura se aprende observando a quienes ocupan posiciones de liderazgo.

La comunicación pública es precisamente uno de esos momentos de modelaje.

Si una organización declara que valora la colaboración, pero en un espacio público la líder monopoliza la palabra, el mensaje implícito es otro.

Si declara que promueve la seguridad psicológica, pero ante una pregunta incómoda responde con defensividad, el aprendizaje cultural es evidente.

Los valores no viven en los documentos.
Viven en la forma de comunicar.

Y cada intervención pública es un acto cultural.

Cuando las tres dimensiones se alinean

He visto equipos transformarse cuando ocurre algo muy concreto:

Cuando la forma de comunicar de sus líderes está alineada con:

• Sus cualidades naturales,
• la responsabilidad real de su rol,
• y los valores que la organización quiere encarnar.

En ese punto, la comunicación deja de ser técnica y se convierte en coherencia. Y la coherencia genera confianza.

Tomar conciencia del mapa

Parte del trabajo profundo en comunicación pública no consiste en aprender técnicas nuevas.

Consiste en ampliar la mirada:

• ¿Qué estoy modelando cuando hablo?
• ¿Qué mensaje cultural estoy reforzando sin darme cuenta?
• ¿Qué cuerpo toman los valores de mi organización en mi manera de expresarme?
• ¿Dónde hay tensión entre mi estilo natural y la cultura que represento?

Nombrar estas dimensiones no es teórico. Es práctico.

Porque cuando una líder toma conciencia del impacto sistémico de su voz, puede ajustar, ampliar recursos y comunicar con mayor relevancia.

Este es el núcleo de lo que trabajamos en La Voz de Liderazgo: desarrollar la comunicación pública como una competencia estratégica que integra presencia personal, rol organizativo y cultura.

Porque cada vez que una líder habla en público, no solo transmite información.

Construye cultura.

Seguimos conversando,

Aran Erasun

La entrada Cuando una líder toma la palabra, la cultura toma forma se publicó primero en Emana.

Hay una idea que escucho con frecuencia cuando hablamos de liderazgo: ser uno mismo, liderar desde el propio estilo, desde la autenticidad.

Y, sin embargo, con el tiempo me doy cuenta de que no siempre es suficiente. Hay algo en el rol que ocupamos que va más allá de cómo somos o de cómo nos gustaría ejercerlo.

El vídeo de Julie Diamond que compartimos hoy me ha llevado a pensar en eso.

En el desarrollo del liderazgo se ha puesto mucho foco en la autenticidad y en el estilo propio. Y ha sido un avance.

Pero, como plantea Julie Diamond, cuando hablamos de poder hay algo que no podemos perder de vista: el rol.

No lideramos solo desde quiénes somos, sino desde el lugar que ocupamos. Y ese lugar tiene exigencias que no siempre coinciden con nuestras preferencias.

Te dejamos el vídeo aquí:

P. D.: El 7 de mayo tendrás oportunidad de escuchar a Julie en la sesión abierta en la que nos hablará sobre su libro «El poder: entender cómo funciona para poder ejercerlo».

La entrada El rol va antes que la persona se publicó primero en Emana.

La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.