Me pilló completamente por sorpresa. Me lo dijo una profesora a la que respetaba profundamente, alguien en cuyo criterio confiaba, y lo que me estaba diciendo era que resultaba demasiado intimidante para otra estudiante. Que debía contenerme un poco.

Recuerdo que primero me sentí desconcertada, luego avergonzada y, finalmente, enfadada. ¿No era un poco condescendiente?, pensé. Tanto con la otra estudiante como conmigo. ¿De verdad era responsabilidad mía que le costara intervenir? ¿Y reducir mi presencia iba a ayudarla a encontrar su voz?

La intención suele ser buena, porque hay personas (al parecer, yo era una de ellas) que ocupan demasiado espacio y dejan menos sitio para que se escuchen otras voces. Pero ¿de verdad funciona decirle a alguien «baja el tono» o «renuncia a parte de tu poder»? ¿Es realista pensar que eso va a mejorar la situación? Y, si no lo hace, ¿qué sí puede ayudar?

Pienso en Malcolm, un cliente con el que trabajé. Sus ideas suelen ser buenas; muchas veces, las mejores de la sala. Habla deprisa, interviene desde el principio y tiene una gran capacidad para definir el problema y proponer los siguientes pasos. Pero esa fuerza con la que está presente también tiene un coste. Sin darse cuenta, deja sin espacio a quienes hablan más despacio. Marca una dirección antes de que el resto haya tenido ocasión de entrar realmente en la conversación. Su equipo también tiene buenas ideas, pero, para cuando están preparados para compartirlas, Malcolm ya ha llevado la conversación por otro camino.

Malcolm domina con su voz y su energía, pero el poder personal también puede silenciar simplemente por la mera presencia de esa persona. Pienso en Francis, una persona a la que acompañé hace años. Era la jefa de cirugía de un gran hospital universitario. Además, hacía triatlón, daba clase en la facultad de Medicina y formaba parte del consejo de administración de Médicos Sin Fronteras. Impresionaba en todos los sentidos. Sin embargo, lo que realmente le apasionaba era enseñar. Disfrutaba ayudando a crecer a los médicos jóvenes. El problema era que la mayoría de los residentes mantenían las distancias.

No la buscaban para pedirle orientación. Les preocupaba que les asignaran un quirófano con ella. Cuando tenían dudas, acudían a cirujanos con menos experiencia. No porque Francis fuera distante o antipática, sino porque parecía tenerlo todo resuelto. A su lado, ellos se sentían insuficientes.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Debe Malcolm callarse y contenerse? ¿Debe Francis hacerse más pequeña? ¿Debía hacerlo yo?

Pedir a las personas con más poder o más presencia que se encojan, que se apaguen o que bajen el tono para que los demás se sientan más cómodos no es una solución realista ni sostenible. La cuestión es otra: ¿cómo dejar espacio a los demás sin tener que empequeñecerte ni rebajar el listón?

Yo no lo entiendo como renunciar al poder, sino como compensarlo.

El primer paso, probablemente, sea reconocer que eso también es una forma de poder. Muchas personas no perciben que su energía, sus ideas o su entusiasmo generan poder. Solo tomar conciencia de ello cambia muchas cosas, porque el poder conlleva la responsabilidad de utilizarlo bien.

Cuando aquella profesora me dijo que resultaba intimidante («eres una fuerza de la naturaleza», fueron exactamente sus palabras), fue un auténtico toque de atención. Hasta ese momento yo me veía simplemente como una más del grupo. Éramos estudiantes. Éramos iguales. De repente empecé a verme a través de los ojos de los demás y fui mucho más consciente del efecto que tenía sobre ellos.

No significaba que hubiera hecho nada malo, pero sí empecé a fijarme en la huella que dejaba mi manera de estar. Eso me hizo actuar con más intención.

Por ejemplo, cuando me sentía una igual entre iguales, si tenía ganas de intervenir, interrumpía. Pero, al ser consciente de mi influencia, comprendí que esa interrupción no se percibiría como entusiasmo, sino como una forma de dominar la conversación. Así que decidí esperar. Mi idea no iba a desaparecer por hacerlo. Ese pequeño cambio transformó muchas cosas.

Otra forma de compensar el poder sin reducirte es mostrar más de ti. Cuando Francis comprendió que su excelencia estaba alejando a los demás, empezó a contar cómo había sido su proceso de aprendizaje, los errores que había cometido al principio de su carrera y las dificultades con las que todavía se encontraba. No dejó de ser brillante; simplemente se volvió más humana.

También ayuda ofrecer a los demás una especie de «manual de instrucciones» sobre cómo eres. Explicar tu manera de funcionar. Malcolm se dio cuenta de que se estaba perdiendo muchas ideas de su equipo, así que les explicó que el hecho de hablar rápido y sonar seguro no significaba que ya hubiera tomado una decisión, ni siquiera que creyera tener razón. En realidad, seguía pensando y necesitaba escuchar sus aportaciones.

Y hay otra forma muy sencilla de equilibrar tu propio estilo: aprender a valorar el de los demás. Yo aprendí a apreciar las maneras más pausadas de pensar y de hablar. Descubrí que muchas de las ideas más profundas llegan en voces más tranquilas, más lentas y menos contundentes.

Por último, cuando desprendes entusiasmo, seguridad y energía, a los demás puede resultarles realmente difícil encontrar un hueco para intervenir. Por eso conviene invitar expresamente a que te interrumpan. Pedir que te cuestionen. No preguntes: «¿Me dejo algo?». Porque sí, seguro que te dejas algo. Pregunta mejor: «¿Qué se me está escapando?». Porque hay una probabilidad del 100% de que habrá algo que se te haya escapado.

Ser una fuerza de la naturaleza no es un defecto. No podemos bajar el volumen de quienes somos, ni deberíamos hacerlo. Pero, como ocurre con cualquier forma de poder, hay que aprender a gestionarlo para que sirva para que ocurran cosas buenas, y no para impedirlas.

Gracias por leerme.

Julie

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Hay una idea que escucho con frecuencia cuando hablamos de liderazgo: ser uno mismo, liderar desde el propio estilo, desde la autenticidad.

Y, sin embargo, con el tiempo me doy cuenta de que no siempre es suficiente. Hay algo en el rol que ocupamos que va más allá de cómo somos o de cómo nos gustaría ejercerlo.

El vídeo de Julie Diamond que compartimos hoy me ha llevado a pensar en eso.

En el desarrollo del liderazgo se ha puesto mucho foco en la autenticidad y en el estilo propio. Y ha sido un avance.

Pero, como plantea Julie Diamond, cuando hablamos de poder hay algo que no podemos perder de vista: el rol.

No lideramos solo desde quiénes somos, sino desde el lugar que ocupamos. Y ese lugar tiene exigencias que no siempre coinciden con nuestras preferencias.

Te dejamos el vídeo aquí:

P. D.: El 7 de mayo tendrás oportunidad de escuchar a Julie en la sesión abierta en la que nos hablará sobre su libro «El poder: entender cómo funciona para poder ejercerlo».

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Hace algunos años, estaba diseñando un programa de liderazgo junto a un grupo de consultores.
Estábamos discutiendo posibles facilitadores para el equipo.
El nombre de Maya estaba en la lista.

—Es estupenda —dijo mi colega Raj—. Es muy inteligente, hace preguntas difíciles y empuja a la gente a pensar de forma diferente. Justo el tipo de persona que necesitamos para este proyecto.

Mi otra colega, Renee, frunció el ceño.

—Hmm. No lo sé —dijo—. He oído que puede ser divisiva. A veces desafía a las personas de forma demasiado directa y eso altera la dinámica del grupo.

Yo no había trabajado con Maya, pero sentí el peso de esa palabra: divisiva.
Finalmente invitamos a Maya a participar en el proyecto, pero me di cuenta de que, desde ese momento, llevaba en la cabeza una historia sobre ella.
Su nombre tenía un asterisco mental: “puede ser divisiva”.
Y me pregunté: ¿cómo podría eso influir, o incluso alterar, su desempeño en el equipo?

Renee no tenía intención de sabotear el éxito de Maya, pero esa única palabra moldeó la forma en que la percibimos.

Las palabras tienen poder.
Es un uso sutil, encubierto, tras bambalinas, pero con consecuencias reales.
Las palabras orientan la conversación, dirigen nuestra atención y definen qué cosas son importantes y cuáles no:

¿El titular dice “Un informante filtra documentos sensibles y pone en riesgo la seguridad nacional”
o dice “Un denunciante destapa los excesos del gobierno”?

¿Ese tema aparece en la agenda o se pospone —o se elimina por completo—?

¿La persona candidata “tiene potencial de liderazgo” o “es difícil”?

Las organizaciones están llenas de historias sobre personas, relatos que echan raíces y se convierten en mitos.
“Todo el mundo sabe que es imposible trabajar con ella.”
O “Todo el mundo sabe que él es brillante.”
Sin pruebas directas ni experiencia personal, ya tenemos una sensación sobre alguien, una sensación que influye en lo que pensamos y cómo actuamos.
Aceptamos explicaciones simplemente porque la historia se ha repetido tantas veces que suena verosímil.
Evitamos a ciertas personas porque nos dicen que son difíciles.
Tratamos algunos temas porque se presentan como cruciales, mientras que otros, igual de relevantes, quedan relegados.

Así, nuestra atención se enfoca, nuestras conversaciones se moldean y las decisiones se toman de formas que raramente nos detenemos a cuestionar.
Pero debemos cuestionarlas.
Como recuerda Adam Grant, necesitamos pensar de nuevo.
Hacer una pausa. Resistir el camino fácil de aceptar sin más.
Siempre resulta más cómodo estar de acuerdo, seguir la corriente, creer la historia antes que buscar la propia.
Por eso hace falta disciplina, un esfuerzo consciente para:

Pausar. En lugar de reaccionar, piensa. Asimila. Reflexiona. Date un momento antes de responder o actuar.

Cuestionar. ¿Quién dice que alguien es “problemático” o “brillante”? ¿En qué se basa? ¿Quién tiene una opinión distinta y por qué?

Preguntar. ¿Qué no se está diciendo? ¿Qué voz falta en la conversación? ¿Qué parte de la historia no se cuenta?

Desafiar. “¿Es realmente urgente?” “¿Qué más podría estar ocurriendo aquí?”

Mientras los grandes y visibles actos de poder acaparan nuestra atención, son estos actos silenciosos e invisibles de poder encubierto los que, sin que lo notemos, dirigen nuestro comportamiento.
El poder encubierto moldea los resultados de forma discreta, pero el poder de tu conciencia y tu resistencia te da la capacidad de responder con lucidez, tomar decisiones más justas e influir positivamente en la conversación.

Gracias por leer.

Julie

La entrada El poder que se oculta a simple vista se publicó primero en Emana.

Cuando respondí con frustración al personal de tierra, vi la mirada de mi sobrina de 15 años. La expresión en sus ojos me dejó paralizada: decepción.

De pronto me vi a través de sus ojos, como una más: una estadounidense molesta y con aires de superioridad. Pero no como una persona adulta. Como la adulta. En ese instante comprendí que el rango es, por encima de todo, presencia. Algo que tiene peso, lo sepamos o no. Nuestro poder enseña, aunque no tengamos intención de hacerlo.

Es como un currículum no escrito: expectativas sutiles e invisibles que acompañan al hecho de tener influencia. Se refleja en lo que decimos y en lo que no. En cómo actuamos cuando algo sale mal. En esos pequeños momentos que indican a los demás qué está bien y qué no.

Este currículum no escrito se manifiesta tanto en los roles de poder formales como en los informales. Si ocupas un cargo directivo, la gente se fija en ti:

• Cuando dejas el móvil a un lado para que las personas se sientan escuchadas.
• Cuando preguntas cómo está alguien antes de entrar en materia.
• Cuando invitas a tomar un café a la persona nueva porque nadie más lo ha hecho.
• Cuando acabas las reuniones a las y 50, aunque el calendario diga en punto.

¿Y si no tienes un cargo? También tienes poder. Quizá eres quien lleva más tiempo en el equipo. O quien mantiene la cohesión emocional. O simplemente, las personas acuden a ti para pedir consejo. Eso también cuenta. Tus pequeños gestos marcan el tono:

Te ofreces a acompañar en el proceso de incorporación a alguien nuevo.
Sales del bucle del cotilleo diciendo que no te sientes cómoda con esa conversación.
Llegas a la hora, incluso si otras personas no lo hacen.

A veces, lo que no haces es lo que más enseña. Una clienta que acababa de ser promocionada a un cargo ejecutivo salió a tomar algo con su equipo, como siempre había hecho. Pero esta vez algo no encajaba. No se sentía cómoda con las bromas, las confidencias o los chismes. Más tarde me dijo: “Me di cuenta de que ya no era apropiado comportarme como una más del grupo”.

No ocurrió nada en particular. Pero ella supo que no era el tono que quería marcar. Y actuó en consecuencia.

Por eso el liderazgo no va solo de estrategia o de tomar decisiones. También se construye en los comportamientos más pequeños. Esas señales mínimas moldean la cultura mucho más que cualquier declaración de valores. Porque el poder enseña con el ejemplo. Y siempre hay alguien observando.

Entonces, ¿cómo usar nuestro rango? ¿Cómo ocupar con responsabilidad el lugar que tenemos, lleve título o no?

• Reconoce el poder que tienes. Ya sea tomando decisiones o siendo un ejemplo silencioso, influencias a las personas que te rodean. Sea cual sea tu nivel de influencia, es importante asumirlo.
• No esperes a que te den permiso. El poder informal no se concede, se reconoce. Nadie te lo da, ni te indica cuándo usarlo. Hay que asumir el riesgo, alzar la voz, cambiar el tono, hacer lo que nos gustaría que alguien más hiciera.
• Amplía tu rango. Liderar puede requerir salir de tu zona de confort. Una amiga mía tuvo que cerrar su empresa tras 20 años. Es una persona reservada e introvertida, y comunicar esa noticia le exigió liderar de una forma que no le era natural. Pero era lo que la situación necesitaba.

El poder no solo conlleva responsabilidad. También implica visibilidad. Y muchas personas aprenden lo que es liderar observando cómo otras personas usan su poder.

Gracias por leerme.

—Julie

La entrada El liderazgo que enseñamos sin querer se publicó primero en Emana.