La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Frases como “vamos a cambiarlo todo” o “hay que empezar de cero” aparecen con fuerza y, al mismo tiempo, con una carga que no siempre se revisa con detenimiento.

¿De verdad todo hay que cambiarlo?

¿Qué es lo que realmente necesita ser distinto?

¿Qué queremos que no se pierda?

Lo que sostiene también forma parte del movimiento

En esos momentos, suelo detenerme. Porque en toda intención de cambio hay también una historia que ha traído a esa organización hasta donde está.

Y si el foco está puesto exclusivamente en lo que se quiere modificar, existe el riesgo de debilitar el sentido de continuidad, de pertenencia y de competencia acumulada que sostiene cualquier transición.

Reconocer lo que funciona no impide el cambio: lo facilita

Antes de mirar lo que va a transformarse, es valioso preguntarse:

¿Qué cosas queremos conservar?
¿Qué prácticas, relaciones o estructuras siguen siendo valiosas y vigentes?
¿Qué no queremos que cambie porque funciona y tiene sentido?

Reconocer eso —y hacerlo explícito— no significa negar la necesidad de cambio, sino todo lo contrario: permite generar una base firme desde la cual moverse.

• Lo que se honra no estorba.
• Lo que se valora no frena.
• Lo que se reconoce como útil puede acompañar el proceso de transformación.

El relato importa tanto como el cambio

Esto también impacta directamente en cómo los equipos reciben los anuncios de transformación.

Cuando se les dice “esto va a cambiar” sin antes decir “esto otro no”, muchas personas se desorientan. Incluso pueden sentirse deslegitimadas, como si todo lo hecho hasta ahora perdiera valor.

Y eso no solo genera rechazo, sino que apaga la motivación para colaborar con lo nuevo.

Un equilibrio que habilita

En cambio, cuando el mensaje incluye ambos aspectos —lo que permanece y lo que se renueva—, se genera un “buen equilibrio” entre lo que ya sabemos hacer y lo que aún necesitamos aprender.

Entre lo que queremos cuidar y lo que queremos mejorar.

No se trata de encontrar una solución intermedia entre lo viejo y lo nuevo, ni de maquillar lo que ya no funciona para que parezca aceptable.

Se trata de integrar.

De reconocer que, para muchas organizaciones, el próximo paso no requiere negar su pasado, sino tomar de él lo necesario para dar el salto siguiente.

Una pregunta para cerrar

Los liderazgos que mejor navegan la complejidad del cambio no son los que lo empujan todo desde cero.

Son los que saben ver y mostrar el valor de lo que fue, al mismo tiempo que abren espacio para lo que está por venir.

Los que no confunden movimiento con ruptura, ni continuidad con estancamiento.

Y a veces, el cambio más profundo no es el que irrumpe, sino el que se enraíza.

¿Qué no vamos a cambiar?

La entrada Cambio y continuidad: una alianza más que una tensión se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

Hace algunos años, estaba diseñando un programa de liderazgo junto a un grupo de consultores.
Estábamos discutiendo posibles facilitadores para el equipo.
El nombre de Maya estaba en la lista.

—Es estupenda —dijo mi colega Raj—. Es muy inteligente, hace preguntas difíciles y empuja a la gente a pensar de forma diferente. Justo el tipo de persona que necesitamos para este proyecto.

Mi otra colega, Renee, frunció el ceño.

—Hmm. No lo sé —dijo—. He oído que puede ser divisiva. A veces desafía a las personas de forma demasiado directa y eso altera la dinámica del grupo.

Yo no había trabajado con Maya, pero sentí el peso de esa palabra: divisiva.
Finalmente invitamos a Maya a participar en el proyecto, pero me di cuenta de que, desde ese momento, llevaba en la cabeza una historia sobre ella.
Su nombre tenía un asterisco mental: “puede ser divisiva”.
Y me pregunté: ¿cómo podría eso influir, o incluso alterar, su desempeño en el equipo?

Renee no tenía intención de sabotear el éxito de Maya, pero esa única palabra moldeó la forma en que la percibimos.

Las palabras tienen poder.
Es un uso sutil, encubierto, tras bambalinas, pero con consecuencias reales.
Las palabras orientan la conversación, dirigen nuestra atención y definen qué cosas son importantes y cuáles no:

¿El titular dice “Un informante filtra documentos sensibles y pone en riesgo la seguridad nacional”
o dice “Un denunciante destapa los excesos del gobierno”?

¿Ese tema aparece en la agenda o se pospone —o se elimina por completo—?

¿La persona candidata “tiene potencial de liderazgo” o “es difícil”?

Las organizaciones están llenas de historias sobre personas, relatos que echan raíces y se convierten en mitos.
“Todo el mundo sabe que es imposible trabajar con ella.”
O “Todo el mundo sabe que él es brillante.”
Sin pruebas directas ni experiencia personal, ya tenemos una sensación sobre alguien, una sensación que influye en lo que pensamos y cómo actuamos.
Aceptamos explicaciones simplemente porque la historia se ha repetido tantas veces que suena verosímil.
Evitamos a ciertas personas porque nos dicen que son difíciles.
Tratamos algunos temas porque se presentan como cruciales, mientras que otros, igual de relevantes, quedan relegados.

Así, nuestra atención se enfoca, nuestras conversaciones se moldean y las decisiones se toman de formas que raramente nos detenemos a cuestionar.
Pero debemos cuestionarlas.
Como recuerda Adam Grant, necesitamos pensar de nuevo.
Hacer una pausa. Resistir el camino fácil de aceptar sin más.
Siempre resulta más cómodo estar de acuerdo, seguir la corriente, creer la historia antes que buscar la propia.
Por eso hace falta disciplina, un esfuerzo consciente para:

Pausar. En lugar de reaccionar, piensa. Asimila. Reflexiona. Date un momento antes de responder o actuar.

Cuestionar. ¿Quién dice que alguien es “problemático” o “brillante”? ¿En qué se basa? ¿Quién tiene una opinión distinta y por qué?

Preguntar. ¿Qué no se está diciendo? ¿Qué voz falta en la conversación? ¿Qué parte de la historia no se cuenta?

Desafiar. “¿Es realmente urgente?” “¿Qué más podría estar ocurriendo aquí?”

Mientras los grandes y visibles actos de poder acaparan nuestra atención, son estos actos silenciosos e invisibles de poder encubierto los que, sin que lo notemos, dirigen nuestro comportamiento.
El poder encubierto moldea los resultados de forma discreta, pero el poder de tu conciencia y tu resistencia te da la capacidad de responder con lucidez, tomar decisiones más justas e influir positivamente en la conversación.

Gracias por leer.

Julie

La entrada El poder que se oculta a simple vista se publicó primero en Emana.

“No hay prueba más concluyente de la capacidad de un hombre para liderar a otros que ver lo que hace día a día para liderarse a sí mismo.» – Thomas Watson

Esta frase nos invita a mirar algo esencial: el rol del liderazgo está íntimamente conectado con la persona que lo habita.

La forma en la que una persona líder se posiciona —desde la escasez o desde la abundancia— no solo impacta su experiencia personal, sino también la dinámica de todo su equipo.

¿Cómo impacta ese posicionamiento en el equipo?

¿Qué pasa cuando un equipo siente que “no hay suficiente”? ¿Y qué ocurre cuando experimenta una sensación de abundancia?

Si entendemos que liderar es impactar, y que ese impacto es inevitable, entonces cada gesto, palabra o decisión del liderazgo reconfigura el sistema.

¿Qué transmite un liderazgo desde la escasez?

• «Cuidado, no hay suficiente.”
• “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas.”

Resultado: competencia interna, retención de información, parálisis.

¿Qué transmite un liderazgo desde la abundancia?

• “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?”
• “Con los recursos disponibles… ¿qué es posible?”

Resultado: colaboración, confianza, apertura a la posibilidad.

Esto no cambia la realidad, pero abre una forma distinta de gestionarla. Es una invitación a observar los recursos desde otro lugar.

Patrones de relación

Desde la escasez: un liderazgo centrado en la falta —de tiempo, dinero, talento, oportunidades— tiende a reforzar un circuito cerrado en el que el equipo se protege, se contrae, y reduce su capacidad de innovación.

Desde la abundancia: un liderazgo que reconoce los límites, pero también busca activamente los recursos internos y externos, permite que el equipo vea oportunidades en lugar de restricciones y abre espacio para nuevas soluciones.

Un ejemplo ante un mismo problema:

• Líder que dice: “No tenemos tiempo para probar cosas nuevas” → refuerza el miedo a la escasez de tiempo.
• Líder que dice: “¿Qué podemos hacer con el tiempo que sí tenemos?” → activa una mentalidad de recursos disponibles.

La mirada desde la escasez restringe la acción del equipo, que prefiere buscar seguridad.

La mirada desde la abundancia expande su capacidad y genera nuevas soluciones.

Qué podemos hacer

Mirando desde el Cuadrado de Valores

Podemos observar esta tensión entre abundancia y escasez desde el marco del Cuadrado de Valores, que permite salir de la lógica binaria de “bueno/malo” para explorar los matices. Esto nos permitirá abordar el tema sin caer en juicios ni oposiciones simples del tipo “abundancia es buena / escasez es mala”.

La escasez puede entenderse como una exageración de valores legítimos como la prudencia, la suficiencia o el cuidado de los recursos.

Así, en el Cuadrado de Valores de esta tensión podríamos ver:

• La abundancia en su estado de riqueza: apertura, confianza, visión de posibilidades.
• Otro valor en tensión en estado de riqueza (por ejemplo, la suficiencia o el discernimiento), que aporta realismo y cuidado.
• La exageración de la abundancia: fantasía, negación de límites, exceso sin criterios claros.
• La exageración del otro valor: por ejemplo, la prudencia, que deriva en mentalidad de escasez y se expresa en miedo y parálisis.

Lo que buscamos es una virtud integradora, una forma de liderar que sostenga la tensión entre confiar en los recursos al tiempo que se cuidan los límites.

Una posibilidad es: “Liderar con suficiencia consciente”: es decir, reconocer lo que hay, cuidar los recursos y priorizar lo importante. Sin caer ni en la ansiedad por lo que falta, ni caer en la fantasía de que existe una abundancia sin límites.

Mirando desde el Triángulo SySt®

También podemos observar esta relación con los recursos, y observar qué tipo de liderazgo emerge, desde la mirada del Triángulo SySt®, que nos permite explorar desde tres planos:

• ¿Cómo me relaciono con los recursos disponibles? ¿Los valoro, los ignoro, los cuido, los comparto?
• ¿Qué sé sobre cómo gestionarlos? ¿Cómo priorizo, cómo defino límites, cómo abro posibilidades?
• ¿Cómo actúo? ¿Qué comportamientos concretos generan confianza o refuerzan el temor?

Esta mirada nos permite identificar si estamos operando desde una relación restrictiva o expansiva con los recursos. Y, a partir de ahí, ver qué tipo de liderazgo estamos ejerciendo.

Siguiente paso: Una frase para anclar el liderazgo

Una forma de empezar a integrar esta reflexión es construir una frase de liderazgo que te sirva como guía. Una declaración breve que sintetice tu forma de liderar los recursos desde la abundancia consciente.

Algunas guías para construirla:

• Que incluya una actitud concreta (confiar, priorizar, compartir, cuidar, elegir, activar…).
• Que esté conectada con una acción o intención realista.
• Que refleje una forma de liderar desde una integración entre límites y posibilidades.

Por ejemplo:

• “Voy a priorizar lo importante sin caer en la urgencia constante.”
• “Elijo actuar desde lo que sí hay, sin negar lo que falta.”
• “Confío en que con lo que tenemos hoy ya podemos avanzar.”

Estas frases pueden actuar como anclas o recordatorios de una posición más equilibrada y sistémica frente a la abundancia y la escasez.

¿Y si lo que condiciona es la historia?

A veces, las personas líderes actúan desde una mentalidad de escasez heredada. Crisis previas, entornos inciertos o experiencias difíciles pueden dejar una huella que condiciona el presente.

Por eso, vale la pena preguntarse:

• ¿Esta mentalidad de escasez aún tiene sentido hoy?
• ¿O estoy liderando con “gafas viejas” en una realidad nueva?

Liderar desde la abundancia es generar valor compartido

Liderar desde la abundancia no es negar la dificultad, sino elegir cómo nos posicionamos ante ella.

Peter Drucker decía que la misión del liderazgo es alinear las fortalezas de la organización de manera que las debilidades se vuelvan irrelevantes. En esa alineación, hay una mentalidad de abundancia que no se impone, se cultiva.

¿Y tú, desde dónde lideras?

Algunas preguntas que pueden ayudarte a explorarlo:

• ¿Tu liderazgo genera confianza en los recursos disponibles o refuerza la idea de que “nunca hay suficiente”?
• ¿Tus decisiones transmiten escasez o abundancia?
• ¿Cómo impacta la forma en que lideras en la percepción de tu equipo sobre la abundancia o la escasez?
• ¿Qué harías diferente mañana si decidieras liderar desde la abundancia?

La entrada Liderar desde la abundancia o desde la escasez se publicó primero en Emana.

Cuando respondí con frustración al personal de tierra, vi la mirada de mi sobrina de 15 años. La expresión en sus ojos me dejó paralizada: decepción.

De pronto me vi a través de sus ojos, como una más: una estadounidense molesta y con aires de superioridad. Pero no como una persona adulta. Como la adulta. En ese instante comprendí que el rango es, por encima de todo, presencia. Algo que tiene peso, lo sepamos o no. Nuestro poder enseña, aunque no tengamos intención de hacerlo.

Es como un currículum no escrito: expectativas sutiles e invisibles que acompañan al hecho de tener influencia. Se refleja en lo que decimos y en lo que no. En cómo actuamos cuando algo sale mal. En esos pequeños momentos que indican a los demás qué está bien y qué no.

Este currículum no escrito se manifiesta tanto en los roles de poder formales como en los informales. Si ocupas un cargo directivo, la gente se fija en ti:

• Cuando dejas el móvil a un lado para que las personas se sientan escuchadas.
• Cuando preguntas cómo está alguien antes de entrar en materia.
• Cuando invitas a tomar un café a la persona nueva porque nadie más lo ha hecho.
• Cuando acabas las reuniones a las y 50, aunque el calendario diga en punto.

¿Y si no tienes un cargo? También tienes poder. Quizá eres quien lleva más tiempo en el equipo. O quien mantiene la cohesión emocional. O simplemente, las personas acuden a ti para pedir consejo. Eso también cuenta. Tus pequeños gestos marcan el tono:

Te ofreces a acompañar en el proceso de incorporación a alguien nuevo.
Sales del bucle del cotilleo diciendo que no te sientes cómoda con esa conversación.
Llegas a la hora, incluso si otras personas no lo hacen.

A veces, lo que no haces es lo que más enseña. Una clienta que acababa de ser promocionada a un cargo ejecutivo salió a tomar algo con su equipo, como siempre había hecho. Pero esta vez algo no encajaba. No se sentía cómoda con las bromas, las confidencias o los chismes. Más tarde me dijo: “Me di cuenta de que ya no era apropiado comportarme como una más del grupo”.

No ocurrió nada en particular. Pero ella supo que no era el tono que quería marcar. Y actuó en consecuencia.

Por eso el liderazgo no va solo de estrategia o de tomar decisiones. También se construye en los comportamientos más pequeños. Esas señales mínimas moldean la cultura mucho más que cualquier declaración de valores. Porque el poder enseña con el ejemplo. Y siempre hay alguien observando.

Entonces, ¿cómo usar nuestro rango? ¿Cómo ocupar con responsabilidad el lugar que tenemos, lleve título o no?

• Reconoce el poder que tienes. Ya sea tomando decisiones o siendo un ejemplo silencioso, influencias a las personas que te rodean. Sea cual sea tu nivel de influencia, es importante asumirlo.
• No esperes a que te den permiso. El poder informal no se concede, se reconoce. Nadie te lo da, ni te indica cuándo usarlo. Hay que asumir el riesgo, alzar la voz, cambiar el tono, hacer lo que nos gustaría que alguien más hiciera.
• Amplía tu rango. Liderar puede requerir salir de tu zona de confort. Una amiga mía tuvo que cerrar su empresa tras 20 años. Es una persona reservada e introvertida, y comunicar esa noticia le exigió liderar de una forma que no le era natural. Pero era lo que la situación necesitaba.

El poder no solo conlleva responsabilidad. También implica visibilidad. Y muchas personas aprenden lo que es liderar observando cómo otras personas usan su poder.

Gracias por leerme.

—Julie

La entrada El liderazgo que enseñamos sin querer se publicó primero en Emana.

Existen dos roles en la teoría del apego que describen funciones aparentemente parecidas, con un impacto profundamente diferente: el refugio seguro y la base segura.

El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. Hablar con esta persona nos ofrece consuelo y nos hace sentir a salvo, protegidos.

La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. No interfiere ni se inmiscuye cuando podemos apañárnoslas solos.

Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables. De hecho, cuanto más nos convertimos en base segura, menos necesita el otro acudir a nosotros como refugio seguro.[1]

¿Qué papel juegan estos dos roles en la empresa y qué impacto tienen en los equipos?

El líder como refugio seguro

Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Son esas personas que declaran con cierto orgullo “yo protejo a mi gente” y cargan sobre sus hombros cualquier envestida que el equipo pueda recibir del exterior (y en ese exterior, para él, están incluidos muchas veces, el resto de los departamentos de la empresa).

Es un tipo de líder muy querido para determinados equipos y, para otros, todo lo contrario.

El líder como base segura

Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite. Cuando eso sucede, su función principal es preguntar, escuchar y alentar nuevos desafíos.

Es un tipo de líder muy respetado para algunos equipos y desconcertante para otros.

El impacto que logran en el equipo estos dos tipos de liderazgo no es el mismo, aunque en realidad, como todo lo que acontece en un sistema, ese impacto no depende exclusivamente de ellos.

¿Qué papel juegan los equipos en esa interacción? ¿Influyen de algún modo en los estilos de liderazgo de sus jefes?

Pues depende de lo seguros que se sientan y del nivel de autonomía que tengan.

Equipos inseguros y con baja autonomía

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. La consecuencia directa de esto será un equipo con una sola voz y una única mente pensante para decidir y actuar.

Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan. En este momento pueden pasar dos cosas: o logran su cometido y el líder sucumbe al vínculo de protección, o fracasan estrepitosamente y no les queda otra que asumir desconcertados la nueva situación. En este último caso, cultivar la confianza mutua entre el equipo y su responsable será crucial.

Equipos seguros y autónomos

En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose. En este último caso, es muy probable que se conviertan en equipos resignados y frustrados.

Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos. A este tipo de relación el equipo responderá proactivamente, aceptando los nuevos desafíos como oportunidades de aprendizaje.

Teniendo en cuenta estas cuatro posibilidades de interacción y, asumiendo que simplifican la realidad, podemos sacar por lo menos una conclusión bastante evidente: Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida. Para que esto ocurra, la posiciones de liderazgo necesitan asumir un rol de base segura con sus equipos, que les permita guiarles hacia nuevos desafíos y que no caigan en la tentación de mantenerlos a salvo.

Llegados a este punto, podríamos hacernos muchas preguntas:

¿Por qué alguien elige liderar como base segura o como refugio seguro?

¿Por qué los equipos no reclaman siempre liderazgos que promuevan su autonomía?

¿Estos dos roles aplican únicamente a las posiciones de responsabilidad dentro de la empresa, o podemos asumirlas también quienes trabajamos como coach de equipos?

Estas y otras muchas, son reflexiones pertinentes, y hablaremos de ellas a lo largo de la formación de Coaching sistémico de equipos: https://emana.net/curso/coaching-de-equipos/

[1] Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.

La entrada Líderes protectores se publicó primero en Emana.

El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

La entrada Descubriendo el propósito: más allá de la negociación de intereses individuales se publicó primero en Emana.

• Es un esquema o comportamiento regularizado o estandarizado (en el ejemplo musical lo que se repite es el patrón de acompañamiento rítmico).
• Puedes sentirlo y sentirte “poseído” o “arrastrado” por él, seas consciente o no de ello.

Tomar consciencia de qué patrones te absorben tanto a ti como a tu equipo o a tu organización puede marcar una diferencia, ya que puedes continuar repitiéndolo si está siendo beneficioso para el sistema o promover otros comportamientos más útiles según tu contexto, y así desactivar el patrón que genera una tensión desfavorable.

Mecanismo inconsciente

Los patrones aportan continuidad, estabilidad, previsibilidad y, por tanto, cierta sensación de seguridad a los componentes del sistema y al sistema en sí. Todas estas cualidades se reproducen en cualquier sistema humano: familia, organización, empresa, escuela, etc.
 
Desde el abordaje sistémico, consideramos un patrón como el fenómeno, mecanismo o dinámica invisible por el que las personas —en una familia, organización, empresa— se relacionan entre ellas tomando una misma posición, la mayoría de las veces de manera inconsciente, que está por encima de sus miembros. Esto hace que, en muchas ocasiones, las personas y los equipos tiendan a repetir determinados actos y formas.
 
Tanto en las personas como en los equipos y organizaciones están funcionando varios patrones simultáneamente, pero hay uno o dos que predominan y sobresalen sobre el resto.
 
En muchas ocasiones escucho hablar de patrones de manera peyorativa o negativa, con expresiones como “siempre repito el mismo patrón” o “siempre es lo mismo”. Solemos centrarnos en los efectos poco útiles de ciertos patrones cuando no están alineados con nuestras necesidades individuales, de equipo o de empresa.
 
Y, sin embargo, la mayoría de ellos tienen o han tenido una función útil en el sistema según un determinado contexto… Por eso me parece importante recalcar algunas cualidades “positivas” de los patrones:

• Sin patrones no existiría el sistema.
• Actúan como reacciones del sistema para solucionar algo.
• Velan por la totalidad del sistema.
• Surgen de manera amoral (sin considerar si son buenos o malos, agradables o desagradables).
• Pueden seguir actuando en una organización independientemente de las personas que la compongan trascendiendo el tiempo de vida.

Cierto es que cuando el contexto cambia, hay muchas probabilidades de que surjan desajustes con los patrones porque no se actualizan. Con el fin de que puedas detectar algún patrón que esté limitando tu organización, equipo, etc., te expongo dos de los más recurrentes: la parentificación y la triangulación.

«Yo sé más que el jefe»

Anton de Kroon, en Consultoría Sistémica, define la parentificación como “el patrón en el cual el niño toma el lugar de los padres. En el contexto de una organización significa la pauta repetitiva de alguien que adopta una actitud interna de estar por encima del liderazgo. Esta actitud es: ‘yo sé más que mi jefe’ o de hecho ‘yo debería haber sido el director aquí’”.
 
Como señalan Jan Jacob Stam y Barbara Hoogenboom, en Liderazgo Sistémico, “la persona o equipo que se coloca en este lugar puede sentir cierta sensación de poder, pero, visto desde una mirada más amplia, puede estar causando un efecto nocivo que debilitará al sistema entero”.
 
Si consideras que una persona o equipo está parentificado, puedes formularte estas preguntas:

• ¿Qué dinámicas provocan que el jefe no esté ocupando su lugar?
• ¿Qué está faltando por encima del nivel jerárquico de esa persona o equipo parentificado?

“Estoy a la par que el jefe”

Por otro lado, la triangulación es el patrón en el que te sientes arrastrado a un nivel jerárquico superior al que no perteneces naturalmente. Se da, por ejemplo, cuando el secretario se convierte en la “mano derecha” de un jefe y acaba en el mismo nivel jerárquico que este y es consultado sobre temas de mucha enjundia o atraído a situaciones que realmente no son de su incumbencia. También ocurre cuando un alumno se pone a la altura del profesor, entonces se rompe la unidad profesor-alumnado… y es probable que se rompa también la igualdad del ”subsistema alumnos” y que entre ellos no se vean como iguales.
 
Como vimos, cada patrón tiene sus bondades y funciones útiles. Es el caso del profesional o equipo que están en triangulación, que a veces pueden ser buenos mediadores o aportar diferentes perspectivas que suman.
 
Si consideras que hay alguna triangulación en tu organización o equipo y quieres modificar este patrón, puedes hacerte estas preguntas:

• ¿Qué está faltando para que las cosas funcionen bien o pueda ser un sistema “sano”?
• ¿Se está respetando la jerarquía en el sistema o se está generando un desorden?

Experimentar nuevas formas

No podemos “romper” los patrones, pero sí podemos, una vez hemos tomado consciencia de ellos, modificarlos y hacer algo diferente si consideramos que no están siendo útiles en determinado contexto. Igual que podemos hacer variaciones sobre un vals o experimentar otras formas musicales, podemos atrevernos con nuevos comportamientos o movimientos que incidan en parte o toda la organización.
 
Te invito a que te hagas esta pregunta: ¿Qué “música” escuchas, tocas o bailas? ¿Quieres seguir con la misma o te gustaría experimentar nuevas formas?

La entrada ¿Cuáles son los patrones por los que eres «arrastrado» en tu organización? se publicó primero en Emana.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Sobre el liderazgo y la influencia

Compartimos a continuación algunas claves básicas a tener en cuenta para incorporar la capacidad de influir como líderes o personas que acompañan equipos:

1. Modelado, congruencia e ilustración práctica de lo que contamos y pedimos a otras personas

Es importante pedir solo aquello que somos capaces de traer a la relación. Si solicitamos una escucha más profunda debemos de mostrar esa capacidad en la propia conversación.

Además cuidamos que lo que decimos y cómo lo decimos sea congruente. Que el tono y la forma no se contradigan. Esta manera de estar, que nos gustaría que fuera cada vez más presente, la sostenemos de manera pública y privada.

Por último, nuestra manera de estar y presentarnos es natural, alineada con nosotros y aunque pueda suponer cierto esfuerzo en algunos momentos de tensión o estrés es una propuesta atractiva.

2. Realizamos feedbacks sobre las acciones y no sobre identidad

Cuándo realizamos un feedback, con especial atención si es crítico, lo hacemos sobre aspectos vinculados a la acción y la tarea. Es importante porque si sentimos que alguien atenta contra “lo que somos” vamos a defendernos y volvernos más rígidos.

Si somos conscientes de estar etiquetando a una persona, y esto no nos ayuda, podemos escuchar todo aquello que es diferente a lo que pensamos. Una bitácora donde apuntemos las excepciones y sorpresas siempre es una buena idea.

Escuchamos y conversamos sobre los potenciales por desarrollar más que sobre las malas prácticas a rectificar.

3. Ponemos límites a las actitudes y expresiones que van en contra de un buen ambiente para el encuentro y la colaboración

Nos dirigimos con respeto a la otra persona en todo momento.

Limitamos en el tiempo las conversaciones que se alargan con un tono de queja que sitúa a la persona como víctima sin capacidad de actuar diferente.

Reducimos las conversaciones donde hablamos de terceras personas. No permitimos el uso de insultos y rumores contra las personas. Hacemos ver el efecto que tienen y cómo va en contra del proyecto común.

Nos aliamos con un objetivo compartido. Cada conversación es una oportunidad para aumentar los recursos y competencias de las personas de nuestra organización. Nos queremos fuertes. A veces algunas faltas de respeto se dan por una falta de competencias para expresar el malestar de una mejor manera.

4. Rescatamos a la persona y hacemos esfuerzo por comprender la manera en la que construye esta manera de entender el mundo

Igual de importante que es mostrar nuestro malestar por algunas afirmaciones y sus formas, lo es tender un puente con las emociones y los valores detrás de estas emociones y posiciones. A veces nos puede llegar un: “Es un cambio muy fuerte en poco tiempo”, por ejemplo. Todas las personas tenemos miedos y deseos. Comprenderlos y tejer alianzas entre nuestras fragilidades y anhelos es una buena estrategia.

Utilizamos los tonos de voz para conectar con la persona. Si ella grita nosotros no susurramos, levantamos la voz un poco menos. En este ejercicio de “rapport” también usamos algunas de las palabras que utilizan nuestros compañeros y compañeras.

En este ejercicio de comprensión es importante que estemos atentos/as a no reforzar rumores, marcos de interpretación sesgada.

5. Usamos con cuidado las conversaciones en los espacios públicos y privados

El agradecimiento, siempre sincero, ajustado a tarea y haciendo hincapié en el esfuerzo realizado, lo realizamos de manera pública.

Establecemos límites claros y en público en relación a ataques a compañeros/as y propagación de rumores. Las críticas sobre aspectos técnicos y personales es importante que podamos realizarlas en privado.

Por otro lado y sobre los aspectos de contenido en estos desencuentros, cuidado con no dar la oportunidad a una batalla pública desigual. Destruir es mucho más sencillo que construir. Os recomendamos trasladar algunas conversaciones y dedicar tiempo y espacio de calidad para conversaciones de calado.

6. Usamos tanto la cabeza como el corazón. Demasiada presión es contraproducente. pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta

Nos hacemos cargo de nuestras emociones y las expresamos de una manera asertiva. Creemos importante mostrarnos pero de una manera contenida.

El debate sobre los datos a veces parece más significativo de lo que realmente es. En este sentido la transparencia y la accesibilidad a la información debe de ser suficiente.

No discutimos. La influencia requiere de un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Alcanzar el equilibrio entre la introversión y la extroversión. Saber cuándo hablar y cuándo callar.

7. Nos sentimos libres en la relación. Somos compañeros y compañeras de trabajo y nuestro objetivo es la tarea

Es clave vivir con normalidad y sin miedo la distancia que a veces implica tomar decisiones que no son del gusto de todas las personas. Aceptar las críticas y entenderlas como una oportunidad de mejora no solo para nosotros sino para nuestras funciones y rol en la organización.

Estamos atentos al equilibrio entre lo que damos y tomamos y procuro que la balanza permanezca solo ligeramente desequilibrada a mi favor.

8. Conozco las claves de la motivación intrínseca y las utilizo

Contribuimos a generar un lugar donde las personas puedan sentirse seguras. Donde no tengamos que protegernos ni callar.

Favorecemos espacios de autonomía desde la confianza. Ajustamos unos objetivos, se desarrollan de manera autónoma y generamos espacios de contraste y feedback.

Apoyamos al crecimiento profesional y la adquisición de competencias y un cada vez mayor dominio. Conocemos los deseos y necesidades de las personas y los tenemos en cuenta para alinearlos con la organización.

9. Ser claro en nuestras conversaciones nos permite alinear acciones y expectativas

Es preferible reducir las alternativas. Un exceso de opciones no ayuda. Nos centramos también en la experiencia y en el proceso y no solamente en la consecución de un objetivo.

Etiquetamos positivamente de manera estratégica. Nombrar aquello que quiero que esté más presente. Tras mostrar aspectos positivos de una propuesta la completamos con una pequeña información crítica o de debilidad. Destacamos lo conseguido y el potencial; el potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

Aprovechamos cada oportunidad para enfocarnos en el proyecto compartido.

10. Habla a las personas en el estilo de comunicación en que suelen expresarse. Va a ser siempre más sencillo que te entiendan y van a sentir que estás comprendiéndolas

Nosotros, como sabéis, exprimimos el modelo y herramientas que nos aporta el modelo bridge del instituto de comunicación. En todo caso os invitamos a estar más atentos y atentas a las necesidades del interlocutor/a por encima de las vuestras: ¿Necesita datos?, ¿Los titulares?, ¿Una historia a la que engancharse?, ¿Sentirse reconocido/a?

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María Carrascal

La capacidad de influir

Han pasado ya unos años. En el marco del trabajo con una cooperativa industrial, el consejo rector había perdido las elecciones. Un proyecto que apoyamos y que trabajó de una manera intensa y positiva con la gerencia y el equipo de dirección dejaba el liderazgo de la organización.

Conversando con varias personas en este contexto, la sensación compartida giraba en torno a la posibilidad de no haber jugado bien sus cartas. No habían invertido suficiente tiempo en compartir el proyecto a largo plazo y las promesas de “más dinero al bolsillo desde el primer mes” habían sido más convincentes.

Ese día comenzamos a recabar nuestra experiencia y marcos de referencia en relación a una capacidad que a veces no reconocemos como clave y lo es: la capacidad de influir.

Mapas mentales

En nuestros equipos nos encontramos personas con diferentes maneras de acercarnos a la realidad. Estas perspectivas se han construido y se siguen construyendo a lo largo de nuestra biografía. Solemos discutir y pensamos que lo hacemos sobre la realidad, pero lo hacemos sobre nuestra percepción de la misma.

Elaboramos nuestros modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de los adultos importantes para nosotros en la infancia. Después seguimos formándonos y manteniéndolos según nuestra experiencia de la vida, eliminando información, construyendo realidades inexistentes, distorsionando los datos y sosteniendo generalizaciones.

Llegados a este punto está en nuestras manos examinar nuestro sistema de creencias y remodelarlo. Podemos actuar en tres sentidos:

• Plantearnos cómo obtenemos la realimentación de refuerzo que apoya nuestras creencias y cómo la realimentación de compensación entre nuestros modelos mentales mantiene sin cambios todo el sistema.
• Definir las cualidades de los modelos mentales que queremos, aquellos que sean realistas y nos aporten felicidad y bienestar para nosotros y para los demás, en la mayor medida posible.
• Buscar una realimentación de compensación que se base en nuestro objetivo de conseguir modelos mentales realistas que nos aporten bienestar y felicidad en la mayor medida posible. Después, las nuevas experiencias influirán en nuestros modelos mentales y los actualizarán.

¿Cómo colaboramos en la ampliación de los modelos mentales para que sean más flexibles, adaptativos e inclusivos?. Es importante conocer algunas claves en relación a nuestra capacidad de influir.

Diferencias entre Persuadir, Influir y Manipular

• Persuadir. La acción de inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. Una acción, un proceso interactivo, de comunicación pensada y ejecutada con el objetivo de que una persona piense, crea o haga algo en particular.
• Influir. Ejercer predominio, o fuerza moral. Cuando nos influencian es porque ha habido un cambio en nuestro pensamiento, sentimiento o conducta debido a la personalidad de la otra persona. Lo relacionamos con palabras como carisma, don, gracias, credibilidad,…
• Manipular. Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros, en la política, el mercado, la información, etc., Con distorsión de la verdad o la justicia, y al servicio de intereses particulares. Conducir a una persona a hacer algo que no quiere hacer.

Buscamos generar un espacio donde las personas puedan cuestionar sus creencias, sobre todo las que las limitan, comprender su manera de construir estas ideas y abrirnos a la posibilidad de crear de manera consciente otra manera de entender la realidad e incidir en ella.

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Depende.

Hoy exploramos el Modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo propuesto por Bruce Tuckman en 1965. Un modelo que, a pesar de numerosas críticas y revisiones, sigue siendo utilizado y considerado relevante para comprender la dinámica de los equipos.

Los modelos mentales son mapas que nos ayudan a comprender. También son reducciones de la realidad, y por eso hay quien los ama, hay quien los critica con firmeza y hay quien los rechaza o ignora, sin más.

¿Con cuál de estos grupos te identificas tú?

Sea cuál sea tu posición, hoy quiero compartir contigo el que, en mi opinión, es un caso de éxito. Y no porque yo sea una gran defensora de los modelos teóricos en general (o de este en particular), sino porque este modelo ha sido objeto de constante revisión y reajustes. Y quizás ese sea precisamente el motivo por el que sigue siendo válido.

¿Puede ser válido con tanta revisión?, podrías preguntarte ¿Acaso no es más válido aquello que permanece estable en el tiempo?

Te propongo que sigas leyendo y decidas al final de este texto.

Las fases de evolución de los equipos según Tuckman

60 años después de que Bruce Tuckman propusiera el modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo, todavía seguimos utilizándolo. A pesar de haber “sufrido” numerosos retoques y aportaciones.

El modelo original de 1965 tenía 4 fases: Forming, Storming, Norming, y Performing. No voy a entretenerme en el detalle (los nombres son de por sí bastante descriptivos), pero por si no conoces el modelo, comentaré que bajo cada fase hay un listado de comportamientos y dinámicas de equipo observables.

TABLA 1: Las 4 fases del modelo Tuckman

La teoría afirmaba que la evolución de los equipos a lo largo de estas fases era lineal. Es decir, que para llegar a una fase de performing, era necesario atravesar todas las fases anteriores. Siempre. Incluso si el equipo (por cambios en sus miembros o en su propósito o por conflictos) regresaba a forming o a storming, debía avanzar de nuevo por el norming para volver a llegar al performing.

GRÁFICO A

Esta supuesta linealidad generó muchas de las críticas. Quizás en 1965 los modelos lineales tenían su público. Sin embargo, hoy en día si no tiene loops, bucles o retroalimentaciones nos parece que poco va a responder a la realidad entretenida en la que vivimos.

Personalmente tengo que confesar que el modelo siempre me ha gustado. Si le quitas la linealidad y le das un poco de movimiento, es sencillo y claro. Y tiene un paralelismo con la evolución de los equipos y del ser humano, con su infancia, su adolescencia, su madurez.

Revisiones y aportaciones al modelo Tuckamn de evolución de los equipos

Otra cosa que me atrae del modelo es que con los años ha trascendido a Tuckman, que ya tuvo el acierto de hacerle ajustes y aportaciones de calado. Y lo hizo colaborando incluso con otros autores.

En 1977 revisó el modelo junto con Mary Ann Jensen y añadieron una quinta fase denominada Adjourning (o mourning) que cerraba el ciclo de vida de la evolución de los equipos. Porque los equipos también mueren.

Más tarde, Biggs sugirió desdoblar la fase del norming, pues él había observado como entre la fase de forming y la de storming a menudo aparecían unas normas no explícitas que permitían avanzar al equipo hacia la siguiente fase, siendo necesario siempre tras la fase de storming explicitarlas o revisarlas de nuevo.

En 2017, se publicó un estudio en USA donde se cuestiona que la fase de storming en realidad no es una fase en sí misma, con un lugar y orden tan claro como indicaba el autor original. El trabajo de campo del estudio concluye que el storming en realidad está presente durante todo el desarrollo del equipo y, por lo tanto, en todas las fases. Y si nos creemos eso de que el conflicto es inherente a las relaciones humanas, esta nueva lógica tiene sentido.

Y el estudio va más allá: asegura que hubo muchos equipos que no siguieron de forma lineal las fases tal y como las indicaba Tuckman.

Hemos intentado dibujar cómo sería el nuevo gráfico:

GRÁFICO B: interpretación del modelo que contempla las 5 fases

¿Qué te sugiere este gráfico? ¿Encaja TU experiencia trabajando en equipo más con el gráfico A o con el B?

Disponer del storming como una constante me parece un nuevo desarrollo muy interesante, se dibuja como una fase más horizontal en toda la vida del equipo y quizás con algunos momentos de mayor intensidad tras la fase de forming y conviviendo con los inicios del adjourning.

Conectando con la fase de performing

Y el re-ajuste más reciente ha venido de la mano del agilismo, que propone ampliar o complementar la fase de performing con la idea del Flow. Ese estado que muchos hemos visto, en el que el equipo trabaja sincronizado, con poco ruido, casi en silencio, con una sensación de foco y bienestar. Algunos lo han bautizado como Swarming, haciendo referencia al comportamiento de los estorninos y otras aves mientras se alimentan y se protegen de los depredadores, creando una armonía visual hipnotizadora.

Me ha sorprendido ver cómo el mundo Agile se ha apoyado en el modelo de Tuckman. Por ejemplo, en la inspiración del Modelo de Madurez de Kanban (KMM).

También ha sido utilizado como argumento para la defensa de los equipos estables, con menor rotación de personas, y su mejor rendimiento. Y me alegra ver cómo agile coach, consultores y coaches aplican el modelo de Tuckman en el acompañamiento de los equipos. Y cómo sigue evolucionando y aportando a los marcos de trabajo colaborativos (Scrum, Kanban, etc.), a los team assessments (como Sikkhona) y al desarrollo de los equipos en general.

Me gusta pensar que esta revisión y constante reajuste aporta al modelo teórico mayor validez, aunque a priori pueda parecer lo contrario. En todo caso, como todo modelo, o mapa mental, no deja de ser un lugar donde buscar pistas, puntos de referencia para poder generar hipótesis, apoyo para ampliar la conciencia y la posibilidad de activar palancas, conversaciones y acciones en búsqueda de mayor comprensión, rendimiento y bienestar para el equipo.

Y no puedo cerrar este artículo sin apelar a la intuición, a lo que se siente:

• ¿En qué fase sientes a tu equipo? ¿Qué comportamientos o dinámicas ves o no ves para argumentar tu sensación?
• ¿Del 0 al 10 cuánto storming hay presente ahora mismo?
• ¿Qué crees que contestaría el resto del equipo a estas preguntas?

Fuentes:

https://www.wcupa.edu/CORAL/TUCKMANSTAGESGROUPDELVELOPMENT.ASPX

https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

Otros recursos: Programa de formación en coaching de equipos de Emana

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Su frase me parece brillante porque aúna en unas pocas palabras un concepto de liderazgo consciente y maduro que -me atrevo a creer- cualquier organización anhela.

¿Qué dice realmente esta frase?

Empezaré por buscarle sentido a la primera parte:

“Cuando dejas de buscar el reconocimiento…”

¿Cuándo ocurre esto? ¿Cuándo dejamos de buscar en la mirada ajena nuestro valor?

Os propongo tres respuestas:

• Cuando te percibes como un ser humano digno, suficiente y valioso.
• Cuando ya no sientes que tengas que “demostrar” y te centras en “mejorar”.
• Cuando te sientes seguro porque sabes que formas parte.

1. Cuando te percibes como un ser humano digno, suficiente y valioso

Percibirnos de este modo es posible cuando desvinculamos nuestra valía de los halagos que otros puedan regalarnos. Cuando dejamos de compararnos con los demás. Cuando dejamos de preguntarnos si valemos más o menos que otros y aceptamos quiénes somos.

Según Alfred Adler, todos empezamos sintiéndonos “menos”. Él lo llamó Sentimiento de Inferioridad, y lo explicaba más o menos así: Puesto que los seres humanos nacemos extremadamente vulnerables y dependientes, ese sentimiento de inferioridad al inicio de nuestra vida es real y está plenamente fundado. Sin embargo, conforme crecemos (nos alejamos de la dependencia absoluta de la niñez) y nos acercamos a la autonomía adulta, nuestro sentimiento de inferioridad va disminuyendo y aprendemos a valorarnos de otra forma.

Visto así parece bastante fácil, o por lo menos lógico, lo que ocurre es que a veces hacemos trampa. Y para desmontar esa trampa, os hablo ahora de la segunda idea.

2. Cuando ya no sientes que tengas que “demostrar” y te centras en “mejorar”

Algunos adultos no abandonan el sentimiento de inferioridad tan fácilmente. Muchos batallan con él durante años de una forma poco saludable. ¿Cómo? Lanzándose al lado oscuro o, si no os gusta Star Wars, lanzándose al polo opuesto: el sentimiento de superioridad.

En este caso, Adler habla de las fórmulas que utilizamos para dejar de sentirnos inferiores y aparentar superioridad. Sin entrar en términos excesivamente terapéuticos: ficciones, personajes, alardeos o la archiconocida soberbia son algunas de las fórmulas que utilizamos para sobrecompensar que, en el fondo, todavía nos sentimos inferiores.

Para soltar todo ese temor y ese teatro necesitamos tres cosas: dejar de ser niños, dejar de invertir energía en demostrar lo que valemos y centrarnos en mejorar.

Las dos primeras las dejo en vuestras manos. Para la tercera, os doy dos pistas: activad vuestro afán de superación (que no de superioridad) y cultivad vuestra mentalidad de crecimiento.[1]

3. Cuando te sientes seguro porque sabes que formas parte

Tercera y última idea sobre cómo dejar de buscar reconocimiento.

Formar parte de algo -de un grupo, de una comunidad o de una empresa-, colma un anhelo esencial [2] que todos los humanos tenemos: establecer vínculos confiables.

Sentir que formamos parte, saber que somos dignos de esos vínculos es, en sí mismo, una forma de reconocimiento. Ese es el motivo por el que el sentimiento de pertenencia minimiza nuestra búsqueda de reconocimiento, atención y halagos.

Fue John Bowlby, el psicoanalista que desarrolló la Teoría del apego, quién mostró la importancia crucial de esos vínculos y el papel clave (como base segura)[3] que desempeñan nuestros padres y madres en ello. Tal es su importancia, que son el primer referente que tenemos cuando desarrollamos nuestro estilo de liderazgo.

Y llegamos a la segunda parte de la frase:

“…empiezas a liderar.”

¿Qué significa liderar según todas estas premisas previas?

En primer lugar, abandonar nuestro afán de superioridad

Ser honestos, honestas, y asumir que liderar no significa que seamos superiores, ni más importantes. Significa que tenemos una carga de responsabilidad mayor y nuestra función debería estar al servicio de algo más trascendente que nuestro ego.

En segundo lugar, encontrar aquello en lo que podemos contribuir socialmente y cooperar para que suceda

Según Adler: Moverse en el lado útil de la vida. Ir más allá de nuestros propios intereses y pensar en la forma de mejorar lo común.

En tercer lugar, crear las condiciones para que los otros también puedan crecer

Recordarles que mejorar no significa entrar en la tiranía del perfeccionismo y la auto explotación. Alentarles a trascender el temor a no ser suficiente. Animarlos con coherencia, a cometer errores para aprender. Ofrecerles una base segura con la que contar y construir junto a ellos un equipo al que pertenecer.

Y, para terminar, una última reflexión que va más allá de la frase de Mónica:

Todas las referencias que he usado en este texto parten de las ideas de Alfred Adler y de John Bowlby. Vivieron en épocas diferentes, pero tienen dos cosas en común que me parecen significativas:

• Ambos construyeron sus teorías sobre un concepto apreciativo del ser humano o por lo menos posibilitador, apelando al sentimiento de comunidad y al cuidado de los vínculos para sostener nuestra vulnerabilidad.
• Ambos construyeron esas teorías después de vivir una guerra. Adler tenía 44 años cuando empezó la Primera Guerra Mundial. Bowlby tenía 32 años cuando empezó la Segunda.

Teniendo en cuenta las circunstancias, podrían haber centrado sus enfoques en la parte más oscura del ser humano, pero hicieron lo contrario.

¿Qué reflexiones os inspira eso?

Dejo que vosotros saquéis vuestras propias conclusiones.

[1]Para Alfred Adler, el afán de superación es la forma saludable que sirve de contrapeso al sentimiento de inferioridad y nos empuja a superar nuestros límites, aprender o mejorar. La mentalidad de crecimiento es un concepto desarrollado por Carol Dweck y desglosa las cualidades y comportamientos de una persona capaz de aprender.

[2]»Aunque Maslow situó la necesidad de pertenecer a media altura de su pirámide de necesidades, las investigaciones de las últimas décadas sugieren que debería estar colocada más cerca de la base, pues es una necesidad casi tan vital como la comida o el refugio. Por añadidura, esto es cierto no solo durante la infancia, sino a lo largo de toda la vida.” Pertenencia. Geoffrey L. Cohen, 2024. Editorial Urano.

[3]»Esencialmente, este rol (base segura) consiste en ser accesible, estar preparado para responder cuando se le pide aliento, y tal vez ayudar, pero intervenir activamente solo cuando es evidentemente necesario.” (Una base segura, aplicaciones clínicas de una teoría del apego. John Bowlby, 1988.)

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El síndrome del sacrificio

En el largo plazo, cuando los líderes no encuentran formas de reducir ese estrés, corren el riesgo de verse atrapados en lo que estos autores denominan “Síndrome del Sacrificio” (ver Figura 15), un círculo vicioso que conduce al malestar físico y mental, que puede llegar al colapso y el abandono, a “quemarse”. Y dado que las emociones se contagian, cuando los líderes padecen este síndrome, crean la disonancia a su alrededor. La única manera de salir del síndrome del sacrificio pasa por entrar en un ciclo de renovación y evolución hacia una inteligencia emocional más madura.

Figura 14. Estrés del poder en el liderazgo (Fuente: Adaptado de Boyatzis & McKee, 2005)

Renovarse para afrontar el estrés

Si afrontar el estrés del poder requiere una actitud continua de renovación, hay tres elementos clave para sostener el ciclo de renovación (ver Figura 15) por parte del líder:

• la plena conciencia entendida como prestar atención a uno mismo y al mundo que nos rodea,
• la esperanza que nos permite creer que nuestra visión de futuro es alcanzable y
• el amor , la compasión frente a los demás, que nos permite comprender sus deseos y necesidades, y sentir la motivación para hacerlas nuestras.

Figura 15. El ciclo del sacrificio y la renovación en el liderazgo resonante (Fuente: Adaptado de Boyatzis & McKee, 2005)

Transitar del síndrome del sacrificio al ciclo de renovación

Reflexionar sobre cómo nos ven los demás, apreciar signos sutiles que nos envían, considerar con realismo y honestidad nuestro impacto en las personas que nos rodean, escuchar nuestra voz interior sobre cómo estamos, esto es, la plena conciencia, es uno de los retos más difíciles en el camino de la transformación personal.

Para ello la actitud de apertura es clave, y sin ella no es posible llevar a cabo esa transformación. Por eso es esencial cultivar la plena conciencia como hábito a lo largo de toda la vida.

Cuando una persona queda atrapada en el síndrome del sacrificio, llega un momento en el que no se puede soportar más presión, y de un modo consciente o inconsciente, se llegan a negar los problemas, o se crean aún más. Y es muy difícil salir de ese círculo, dado además que quienes rodean al líder rara vez le proporcionan una información sincera de realimentación; es difícil enfrentarse al líder cuando la disonancia es un hecho arraigado y la toxicidad en las relaciones con el líder ha llegado a cierto umbral.

Transitar del síndrome del sacrificio al ciclo de la renovación requiere esperanza, para mantener vivos y creer que los propios sueños, aspiraciones y valores son alcanzables. El líder necesita ser optimista al respecto, y contagiar de ese optimismo a quienes le rodean.

Y finalmente, ese tránsito requiere una actitud ante la vida, de amor universal, sentir la conexión con los seres humanos, con todo lo vivo y con la naturaleza. La observación sin juzgar que abre la puerta a la curiosidad ingenua y accede a sentir esa conexión efectiva hacia los otros que se traduce en cuidado, respeto y solidaridad.

El amor y la compasión implica comprender y empatizar con los sentimientos y las experiencias de los demás, cuidar de ellos y desear actuar desde esos sentimientos de cuidado y empatía. El poder crea distancia entre las personas, pero no es opuesto al amor. Por el contrario, la expresión amable del cuidado genuino a las personas hace crecer tanto al líder como al seguidor. Ejercer un liderazgo de coaching es una forma de expresar el amor por los otros, entrando en un tipo de relación de crecimiento y desarrollo mutuo.

El proceso de renovación, que implica cambio personal profundo no es fácil. Muchas personas responden a la presión inherente al liderazgo haciendo más de lo mismo, trabajando más duro, lo que no hace más que aumentar los desequilibrios. La solución real reside en la renovación, que tiene mucho que ver con nuestra capacidad para vivir desde la mayor consciencia, la esperanza y el amor.

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