Te dejamos el vídeo aquí:

La entrada El desierto te está esperando se publicó primero en Emana.

Su propuesta es sencilla en la forma, pero exige una mirada poco habitual: lo que es correcto en el plano jurídico no siempre es suficiente en el plano sistémico. Los sistemas, dice, necesitan que lo que ha existido sea reconocido antes de poder seguir.

Te dejamos el vídeo aquí.

La entrada El sistema necesita reconocimiento se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

A veces se trata de parar, de escuchar de verdad y de quedarnos un rato ahí, con lo que hay.

El Teatro de Presencia Social no es una técnica. Es una práctica corporal que une movimiento, conciencia sistémica y presencia. Nace como respuesta a una inquietud muy actual: ¿cómo podemos relacionarnos y organizarnos de forma más humana, creativa y sostenible en un mundo en cambio constante?

Arawana no habla desde la teoría. Habla desde la experiencia, desde el cuerpo, desde muchos años acompañando procesos de cambio.
Y lo hace con una honestidad que se agradece. No maquilla lo difícil, no busca suavizar lo incómodo. Pero tampoco se queda ahí. Abre una puerta. Invita a explorar qué más puede emerger.

En este vídeo, nos comparte por qué esta práctica puede ayudarnos en momentos de confusión, de cambio e incertidumbre.
Y por qué cuidar nuestra manera de estar presentes puede ser una forma de cuidar a los demás.

La entrada Cómo liderar cuando todo se tambalea. Teatro de presencia social, con Arawana Hayashi se publicó primero en Emana.

Cuando hablamos de cambio en las empresas parece obvio el tipo de preguntas ;que solemos escuchar:

• ¿Qué deseamos cambiar?
• ¿Qué podemos mantener?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cuál es el objetivo o estado deseado?
• ¿Dónde queremos estar después del cambio?

Estas son las cuestiones sobre las que solemos pensar. Sin embargo, en este campo del cambio hay mucho matiz. Y en las preguntas que nos hacemos en los procesos que se activan, también.

Jan Jacob Stam nos propone en su libro “Liderazgo Sistémico”, escrito en colaboración con Barbara Hoogenboom, una serie de preguntas sistémicas que nos pueden resultar útiles para liderar el proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

Pregunta 1

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

Pregunta 2

• ¿Desde dónde está viniendo el impulso para cambiar?
• ¿Desde el mundo exterior?
• ¿Desde dentro de la organización?
• ¿Desde los propietarios?

La “propiedad” es un tema importante para el cambio.

Pregunta 3

• ¿Están las personas responsables de la toma de decisiones en condiciones de tomar decisiones?

Un proceso de cambio requiere que se tomen muchas decisiones. Ya sea por parte de la dirección, los propietarios o por parte de equipos completos o individuos. Pero no tiene sentido cambiar si los órganos de decisión no están en condiciones de tomarlas, tanto hacia adentro como hacia el exterior.

Pregunta 4

• ¿Es la organización “cambiable”?
• ¿Está la organización en un estado que le permita hacer cambios y sea capaz de integrarlos?

Si no es así, no tiene sentido empezar un proceso de cambio.

[DESCARGAR] 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio

La entrada 4 preguntas sistémicas para liderar un proceso de cambio se publicó primero en Emana.

Para poder resolver esta y otras preguntas podemos empezar por plantearnos “el marco” para entender los equipos.

Este marco tiene cuatro puntos cardinales: organización, relación, coordinación de acciones y dinámicas sistémicas dentro de los que podemos identificar estas premisas básicas.

Define el “para qué” de tu equipo

El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un “para qué” propio, sin un resultado concreto que articula su actividad.

Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su “para qué”, podemos preguntarnos:

• ¿Cómo sabe que logra lo que se ha planteado?
• ¿Cómo evalúa sus resultados?
• ¿Cómo los hace visibles?
• ¿Cómo aprende de ellos?
• ¿Cómo los utiliza en la gestión?

Pregúntate cómo se organiza tu equipo

Obtener buenos resultados requiere organizarse adecuadamente. Así que, para avanzar en este marco podemos preguntarnos:

• ¿Tiene el equipo unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas?
• ¿Cómo se decide en el equipo?
• ¿Es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo?
• ¿Tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo?
• ¿Están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Estas premisas ayudan, como decía, a saber cuándo hay que trabajar CON el equipo y cuándo CON las personas.

Observa cómo se relaciona tu equipo

Además, un equipo son personas que se relacionan entre sí. Esta también parece una afirmación obvia. Lo que no resulta tan obvio es comprender la forma en que se gestiona esa relación. Y, creerme, esto es clave para el logro de los objetivos.

Aquí se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo.

• ¿Hay confianza en el equipo?
• ¿De qué no se habla en el equipo?
• ¿Las personas se comprometen con el objetivo colectivo?
• ¿Saben decirse las cosas aunque sean críticas?
• ¿Cómo se manejan los conflictos en el equipo?, ¿y las emociones?
• ¿Cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Conoce el punto donde convergen la organización y la relación en tu equipo

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones.

• ¿Cómo se piden las cosas en el equipo?
• ¿Cuántas veces se dice sí cuando se quiere decir no?
• ¿Cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado?
• ¿Cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

Aprende a ver las dinámicas sistémicas de tu equipo

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece como si faltara energía.

Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están, esa carencia se convierte en un agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que puedo subyacen en el equipo:

• ¿Qué lugar tiene en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento?
• ¿En qué medida se reconoce la historia vivida?
• ¿Hay alguien o algo excluido en el equipo?
• ¿Hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde?
• ¿Son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos.

Ten en cuenta el entorno en el que vive tu equipo

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella. Conocer la relación del equipo con su entorno nos da información valiosa para comprender mejor al propio equipo.

• ¿Cómo se relaciona el equipo con ese entorno?
• ¿Cómo conversa con él?
• ¿Cómo aprende de él?
• ¿Cómo innova con él?

El coaching de equipos aporta esa capacidad para ver y entender al equipo como un todo. Saber observarlo permite conocer la mejor manera de actuar EN y CON el equipo.

Todo esto se trabaja en el programa de coaching de equipos. Es lo que aporta; herramientas y competencias para saber cómo mirar a los equipos, preguntas que podemos hacernos para comprender mejor al equipo y cuidar que sea un mejor equipo.

[DESCARGA] Marco básico para entender los equipos >>>

La entrada Los 4 puntos cardinales del coaching de equipos se publicó primero en Emana.

SATUR ORMAZABAL- Pienso que necesitamos «algo» para compensar los espacios de libertad que existen en una organización autogestionada, y me refiero a que necesitamos un listado de acuerdos, de reglas.

E- Satur, estáis trabajando los valores de vuestra empresa y lleváis mucho avanzado sobre cómo actuarlos, sobre cómo vivir esos valores. ¿En qué momento estáis ahora? 

S- En las organizaciones se habla mucho de valores, pero se trabaja muy poco en ellos. Suelen ser valores con los que difícilmente se puede estar en desacuerdo; valores muy importantes, como la solidaridad o la libertad o la responsabilidad o la confianza…

Y yo lo que he aprendido es que, cuando hablamos de valores, es necesario conectarlos a través de los comportamientos. Esa búsqueda es la que nos ha llevado a profundizar y trabajar con Jhonny Cuello: «cómo vivimos» esos valores.

Uno de los aprendizajes es que, a la hora de identificar los valores de una organización, es más fácil hacerlo a través de los comportamientos que se identifican con esos valores. Cuando decimos, por ejemplo, “transparencia” ¿qué significa? ¿Una única información accesible para todos? ¿O que la información está accesible para quien la vaya a solicitar, excepto la que está protegida por la ley de protección de datos?

Yo creo que trabajar los valores supone ver cómo los relacionamos con comportamientos y cómo los ponemos en práctica a través de esos comportamientos. Esta es la parte que veo más interesante y la que genera más dificultad.

E- ¿Dónde se viven las mayores dificultades a la hora de “actuar” los valores?

S- Los momentos de dificultad suelen llegar cuando hay que tomar decisiones. Por ejemplo, ahora que estamos pasando una situación de crisis. Creo que, como en la vida personal, los valores son un ancla, aunque no te lleven por el camino más fácil. Cuando se va a tomar una decisión que tiene su dificultad, percibo que en las empresas por lo general, no se habla de los valores. Se mencionan de una manera muy sutil, pero ahí entran muchos más elementos en juego.

Otro punto importante con los valores y los comportamientos es la comprensión que los comportamientos conllevan. Los comportamientos tienen tres variantes: una que está relacionada con el ámbito de las relaciones, otro con el ámbito del conocimiento y otro con el ámbito de la acción. Comprender los valores desde ahí es mucho más complejo a la hora de tomar decisiones en momentos de dificultad. Además, influye también a la hora de comprender qué pasa con los equipos.

E- ¿Qué pasa con los valores en los equipos?

S- Cada equipo va construyendo sus valores, sus comportamientos y, en ocasiones, muchas de las dificultades que tiene el equipo están relacionadas con cómo se comprenden esos valores. Porque cada uno tenemos una tendencia a “actuar” el valor más desde el ámbito de la relación o más en la acción o más desde el pensar, desde la reflexión.

Entender que los comportamientos ligados a los valores tienen esta manera de expresarse, de llevarse a la práctica, es algo que nos ha servido para poder mirar lo que puede estar pasando en un equipo. Incluso nos ha ayudado a la hora de diseñar lo que queremos en un equipo.

E- ¿Y qué es lo que os ha aportado el trabajo con Jhonny Cuello y su modo de trabajar los valores?

S- El otro punto que nos ha ayudado en el tema de los valores o el que ahora hemos empezado a trabajar es el cuadrado de valores. Comprender que los valores en sí mismos no los podemos sostener; comprender que los valores, de alguna manera, tienen una tendencia a exagerarse.

Esta idea me parece que es todo un descubrimiento y al final siempre nos lleva al mismo sitio, a reconocer que no somos perfectos, afortunadamente, y que nuestra mirada –también hacia los valores– es eso, nuestra mirada, no la realidad.

Yo creo que el desarrollo está en el autoconocimiento de saber que no puedes cambiar a nadie y que lo único que podemos cambiar es a nosotros mismos. Y creo que las empresas necesitan autoconocerse también. Saber por qué hacen lo que hacen, saber qué hacen de manera consciente y qué de manera inconsciente; conocer cuáles son sus comportamientos y sus reacciones.

Y en ese autoconocimiento es fundamental también entender cómo operan los valores y que un valor en sí mismo tiene una tendencia a exagerarse, porque “yo estoy muy a gusto con mi valor”. Reconocernos que un valor exagerado nos pone en una situación incómoda y eso es algo que nos ha pasado.

E- ¿Qué os ha pasado?

S- Después de la formación de Jhonny, algunas personas «han hecho su cuadrado de valores» ante una dificultad y, la parte más difícil, (además de reconocernos en un momento determinado de dificultad), es reconocer que la solución viene por un valor que “rechazamos” de alguna manera, por otro valor en tensión con “nuestro” valor.

E- ¿Puedes explicarnos esto con algún ejemplo?

S- En las organizaciones autogestionadas la libertad es un valor que, en exageración, puede llevar a situaciones complejas de gestionar. El «contravalor» que puede balancerar hemos visto que puede ser la responsabilidad, un elemento que siempre está en movimiento y que, a veces, nos genera muchos conflictos. ¿Cuánta responsabilidad podemos exigir sin restar libertad?

Esta mirada de los valores en tensión y los valores en exageración, se suele producir, tanto desde el punto de vista de libertad como el de responsabilidad y se pueden producir choques entre lo que cada persona cree que debe hacerse.

Identificar los comportamientos asociados a los valores, para después buscar acuerdos sobre qué comportamientos son aceptables y cuáles no son aceptables es el reto interesante.

Comprender que todas las personas tendemos a exagerar un valor (por ejemplo, la libertad) y que la solución está en aquello que aparentemente choca con esa libertad, está siendo un trabajo interesante en los equipos.

De este modo, no esperamos a que se produzca el conflicto sino que cada persona reconocemos qué comportamientos estamos teniendo y pueden estar llevando a la exageración del valor. Trabajar sobre ello, y establecer esas “líneas rojas”, nos ayuda a ver los valores siempre en equilibrio con otro valor y cuidarlo en su riqueza, no en su exageración. 

De ahí nace mi planteamiento de que la autogestión, que está muy asociada a la libertad, necesita unas reglas (la responsabilidad), porque si las organizaciones se enfocan únicamente en la libertad corren el riesgo de caer en el valor exagerado y se vuelven muy difíciles de gestionar.

Tienes disponible el documento con la entrevista a Satur en el siguiente enlace.

La entrada La autogestión necesita reglas se publicó primero en Emana.

Desde Emana, en donde también damos vueltas a cómo gestionarnos mejor como equipo desde la distancia y cuidando la cercanía, nos planteamos si las posibles respuestas que damos a todas estas preguntas tienen que ver con el teletrabajo o con otras cuestiones más profundas.

La respuesta a estas preguntas, dice Mark Mortensen en un artículo, se complica porque los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí.

Volver a la presencialidad de la oficina, una realidad con muchas capas

En cualquier caso, lo que vemos es que volver a la oficina preocupa. Clientes y colegas nos trasladan esa preocupación: “El 80% de mis clientes ponen este tema encima de la mesa”.

Son múltiples las inquietudes que manifiestan trabajadores, líderes de equipo, gerencias, mandos intermedios—, desde la pereza por perder la flexibilidad que el teletrabajo trae hasta el miedo a posibles contagios, pasando por la incomprensión de la decisión de la empresa de volver a sistemas rígidos.

Según The Conversation, la vuelta a la oficina genera mayor ansiedad. Pero ¿qué esconde esta ansiedad?

Lo que realmente preocupa es la falta de comunicación a las personas empleadas sobre este tema: “el 56% de los encuestados en el reciente estudio señalaron que su organización no les había pedido su opinión sobre las políticas y procedimientos de vuelta al trabajo.”

En su artículo, señalan esa falta de comunicación entre empleados y empleadores como posible causa de la ansiedad en aquellas personas que no quieren o no están todavía preparadas para volver a sus puestos de trabajo físicos. ¿Y por qué? Porque expresar su preocupación por volver al trabajo puede percibirse como una señal de desconfianza hacia la decisión de sus jefaturas de reabrir el trabajo presencial.

Parece entonces que, en el fondo del asunto, nos encontramos ante un posible problema de comunicación y confianza que va más allá de la cuestión del teletrabajo sí o no.

Siguiendo esta línea, desde McKinsey se llama a la búsqueda de la “seguridad psicológica” como pauta que guíe la decisión de volver a las oficinas. En este caso, esta vuelta a la normalidad pasa por tener en cuenta la salud mental como parte de un plan holístico de retorno al lugar de trabajo. Lo que nos gusta de esta idea es que existe una consideración global, sistémica, holística que va más allá de una mera decisión de volver o no.

Hay más elementos a tener en cuenta en esta “vuelta a la oficina” que el mero hecho de “volver a la presencialidad”.

Parece oportuno, incluso, llegar a preguntarnos aquí quién paga el precio, como nos suele recordar Senoner. Detrás de cada decisión que se tome hay un precio que se paga.

¿Quién paga el precio de que el equipo no se vea nunca en presencial?
¿Quién paga el precio de volver a la presencialidad total?

Estas preguntas nos ayudan a entender esa profundidad que esconde el tema en cuestión.

Entonces, ¿cómo podemos abordar lo que implica el teletrabajo?

¿Qué y cómo podemos hacer para que cada persona, desde su rol, pueda sentir que el teletrabajo o la presencialidad no constituye una amenaza para ellos, para ellas, o para sus negocios?

¿Cómo podemos, las empresas, adaptarnos con éxito al nuevo modelo de trabajo y asegurar que las personas no lo vivan mal y los equipos híbridos funcionen ?

Hablar de equipos híbridos supone hablar de productividad, de encontrar la forma de ser más eficientes; de ahondar en cómo se gestionan las relaciones con cada persona. Hablar de equipos híbridos también supone hablar de la cultura organizacional, de cómo trasladamos nuestros valores en este nuevo contexto.

Tal vez esta sea una clave, necesitamos activar conversaciones y reflexiones más profundas que destapen lo que este nuevo escenario nos trae, que hagan aflorar las tensiones que nos generan en el sistema, en la empresa, en nuestros equipos.

Revisando lo que en estas últimas semanas se ha escrito en torno a este tema de la vuelta a la presencialidad y la gestión de equipos híbridos, hemos encontrado estas 3 preguntas. Nos gusta la oportunidad que nos brindan para activar esa reflexión más profunda que proponemos.

1. ¿Qué es lo que mejor describe el sistema de trabajo en vuestra empresa?
   • La mayoría de los miembros del equipo trabajan in situ.
   • La mayoría de los miembros del equipo trabajan a distancia.
   • Los miembros del equipo se reparten el tiempo entre in situ y a distancia.
   • Mezcla de ubicación in situ, remota y dividida.
2. ¿Cómo de preparada está la empresa para implantar equipos híbridos?
   • ¡Lo tenemos!
   • Todavía hay que resolver algunos problemas, pero se está acercando.
   • Se han hecho algunos avances, pero queda un largo camino por recorrer.
   • ¡Necesitamos ayuda!
3. ¿Qué tensiones se resolverían mejor con la mejora de los acuerdos sobre equipos híbridos?
   • Enfoque de TAREAS y RELACIONES.
   • Comunicación FORMAL e INFORMAL.
   • VERIFICACIÓN Y CONFIANZA de que el trabajo se está realizando.
   • APOYO E INDAGACIÓN sobre cómo nos relacionamos con los demás.

¿Cuáles son los desafíos que tu empresa tiene en el proceso de adaptación para trabajar con equipos híbridos?

*Foto de Pixabay

La entrada ¿Cuáles son los desafíos que tu empresa tiene en el proceso de adaptación para trabajar con equipos híbridos? se publicó primero en Emana.

Decir «importante» nos traslada un mensaje. Pintar «¡IMPORTANTE!» nos traslada otro.

Este es el poder que poseen los enunciados que van más allá de las propias palabras. Cuando escribimos lo que escuchamos es difícil trasladar las claves del contexto que otorgan uno u otro sentido a lo dicho. Esta idea se recoge muy bien por Maturana en su frase «lo dicho siempre es dicho por alguien»; quien habla lo hace con unos valores, con una intención (consciente o no), esperando una posible acción en quienes están escuchando. Es más, no es lo mismo que alguien diga algo a que esas mismas palabras las pronuncie otra persona.

Sabemos que quien dice es un elemento importante en el mensaje que se desea lanzar para interpretarse en uno u otro sentido, pero a esto debemos añadir también que lo dicho siempre es dicho en algún lugar. ¿Cómo, entonces, recoger los matices del contexto y de la interacción que operan en la construcción de sentido de lo que se dice, de las palabras que escuchamos?

Haciendo que las letras bailen

Cuando pongo las letras a bailar les doy la forma que permite a quien las lee interpretarlas con una intención, la intención del movimiento y del lugar al que me gustaría llevar a quien las está haciendo suyas. Este sí que es un arte, el arte de captar lo que sucede mientras escuchamos.​

Creo que lo que Emana nos ofrece a través de esta formación Visual conecta con esta capacidad para desarrollar una lectura que va más allá de lo dicho y de cómo dibujar la escena, conecta con aquellas claves invisibles que hacen que cada encuentro, cada reunión, cada conversación sean únicas y nos da herramientas para que así lo plasmemos a través del lenguaje visual.

La entrada Haciendo que las letras bailen se publicó primero en Emana.