Todos hemos sido principiantes alguna vez -o muchas- y creo que podemos identificarnos en esas ganas de alcanzar la meta cuanto antes. Anhelamos deshacernos de la incomodidad de los comienzos y querríamos ser expertos al poco de empezar. Algunos buscan aparentarlo, pero lo verdaderos aprendices descubren, más pronto que tarde, que ese saber absoluto no llega. En realidad, cuanto más sabemos, más ignorantes nos reconocemos.

Aprender a ser coach sistémico de equipos es, como cualquier otro proceso de aprendizaje, un trayecto largo y, si me apuras, indefinido. Porque nunca llegamos a ser impecables. Quizás es una mala noticia para los perfeccionistas, pero necesitamos ser muy humildes con esto. Nos toca asumir que, aunque lo intentemos, nunca lograremos asimilar por completo la complejidad de los sistemas con los que trabajamos.

Aunque ahora mismo no te lo parezca, no busco desanimarte con esta reflexión. En realidad, es justo lo contrario. Lo que busco es alentar, si me lo permites, tus ganas de aprender.

Para que eso pueda ocurrir, he estado pensado en algunas cosas que puedan servirte de faro: señales habituales en el proceso de aprender, algunos errores frecuentes y un lugar común al que llegamos como coach de equipos cuando trabajamos desde una perspectiva sistémica. De este modo, cuando te topes con todos ellos, en lugar de desmoralizarte, sabrás que vas por buen camino. Empecemos:

Tres señales habituales: Impaciencia, frustración e incomodidad

A la mayoría no nos han educado para apreciar el proceso, sino para celebrar los logros. Nos elogian cuando tenemos éxito, pero no nos alientan demasiado mientras lo intentamos. De ahí, en parte, las prisas que tenemos por llegar.

¿Quién es el masoca que prefiere un camino solitario de esfuerzos, antes que un recibimiento cálido y repleto de halagos?

Ese sentir es a veces tan desagradable, que podemos vernos tentados a buscar atajos. Como esos manuales que prometen el éxito en cinco pasos. Sin embargo, lanzarse antes de tiempo a la piscina, casi siempre nos lleva de vuelta a la orilla. En esos momentos la frustración se convierte en una decepción muy peligrosa, tanto, que puede empujarnos a abandonar el proceso antes de haber empezado.

Todo esto nos pasa porque interpretamos mal las señales. La impaciencia y la frustración, por desagradables que nos parezcan, no son indicios de que algo va mal. En realidad, son motores. Y a menudo vienen de la mano de otra sensación poco atractiva: la incomodidad.

Probar por primera vez una forma diferente de hacer las cosas, casi siempre es incómodo. Nuestro cuerpo y nuestra mente están hechos a un hábito y se tensionan cuando intentamos otra cosa. Por eso es fácil que recuperemos nuestras viejas costumbres al primer contratiempo.

¿Cuál es entonces la función de estas tres compañeras de viaje? ¿Para qué sirven la impaciencia, la frustración y la incomodidad si no es para fastidiar?

Te propongo una perspectiva diferente:

• La impaciencia nos empuja para mantener vivo nuestro anhelo de avanzar.
• La frustración nos impulsa a corregir nuestros errores.
• La incomodidad nos confirma que lo estamos haciendo diferente, de una manera nueva que todavía no nos resulta familiar.

Para eso sirven estas tres señales cuando aprendemos.

Demos ahora el siguiente paso: ¿Con qué errores es más probable que nos topemos en el proceso concreto de aprender a ser coach sistémico de equipos?

Cuatro errores frecuentes: Solucionar, empujar, interrogar y exhibir

Cuando damos nuestros primeros pasos como coach sistémico de equipos, podemos sentir el impulso de hacer cuatro cosas que, en realidad, no nos corresponden. Son errores frecuentes y, si logramos reconocerlos, son muy útiles para aprender.

Solucionar. Es algo bastante común cuando nuestra trayectoria profesional proviene de la consultoría. También puede ocurrirnos si tenemos vocación de salvadores o salvadoras. Cuando entramos a la organización desde esta perspectiva, en lugar de intentar comprender el sistema -sus voces, sus dinámicas, sus patrones- lo que hacemos es detectar “problemas” e intentar solucionarlos.

Nuestra función no es solucionar ni salvar. Nuestra función es observar el sistema para comprenderlo y poder dar un sentido a lo que nos cuenta el cliente.

Empujar. Esto puede ocurrirnos cuando nos impacientamos. Cuando “creemos saber” que es lo mejor para el cliente y, sin embargo, “él parece no verlo”. Es una actitud condescendiente y peligrosa, aunque nazca de una intención aparentemente buena. Cuando lo hacemos suelen ocurrir dos cosas: el sistema repele el empujón o, sencillamente, nada de lo que proponemos se sostiene en el tiempo.

Nuestra función no es empujar en ninguna dirección. Es elaborar y sugerir una hipótesis, contrastarla con el cliente y dejar que él mismo decida su camino.

Interrogar. Esto puede pasarnos cuando nos dicen que un coach hace preguntas poderosas. Como buenos aprendices nos entregamos a ello con toda nuestra alma, nos centramos en construir buenas preguntas y las lanzamos, una detrás de otra, hasta dejar al cliente noqueado y sin aliento. Sin darnos cuenta hemos convertido nuestra retahíla de interrogantes en un tercer grado, al que, obviamente, nadie puede responder.

Nuestra función no es interrogar, es preguntar. Preguntamos para comprender, para sugerir, y a veces para desafiar. Y lo hacemos sin prisa, con respeto y con cautela.

Exhibir. A veces esto sucede cuando comprendemos por fin lo increíble que es hacer preguntas “poderosas”, elaborar hipótesis, detectar patrones o comprender dinámicas. Nos gusta tanto que, en lugar de poner eso al servicio del cliente, lo que hacemos es ponerlo al servicio de nuestro ego.

Nuestra función no es ser el centro de atención y mucho menos exhibirnos. Si el cliente se queda embelesado admirándonos, en lugar de centrarse en el objetivo que nos convoca, lo más probable es que hayamos perdido el foco.

Y llegamos al último paso. El lugar que ocupamos en el sistema.

Un lugar común: habitar los límites

Algunos profesionales eligen formarse como coach sistémico de equipos para poder asumir ese rol dentro de la empresa en la que trabajan. A veces son responsables de un equipo, de un departamento o quizás de la organización entera. En esos casos les llamamos “Líder coach”. Su lugar en el sistema viene dado por su rol -director o directora de- y las habilidades que desarrollan como coach sistémico de equipos enriquecen su función.

Cuando el profesional se forma como coach sistémico de equipos para sostener ese rol con sus clientes, entonces su lugar en el sistema es otro. En estos casos no formamos parte. Es el cliente quien nos da permiso para entrar en el sistema y nos concede un poder temporal para acompañarlo. Cuando este es nuestro rol, entendemos que habitamos los límites, o la frontera, que formamos parte del sistema y a la vez somos extraños. A mí me gusta una frase de Maya Angelou que describe ese lugar de una forma muy poética. Con ella te dejo, y con el deseo de haber logrado alentar, aunque sea un poco, tus ganas de aprender.

“Solo eres libre cuando comprendes que no perteneces a ningún lugar, perteneces a todos y a ninguno. El precio es elevado, la recompensa enorme”

[1] Los comienzos. Una filosofía de las primeras veces. Claire Marin. Anagrama, 2026.

La entrada El proceso de aprender a ser coach sistémico de equipos: tres señales, cuatro errores y un lugar común se publicó primero en Emana.

• El liderazgo orienta decisiones y resultados.
• La formación desarrolla capacidades y aporta marcos conceptuales.
• La consultoría ofrece conocimiento experto y recomendaciones.
• La facilitación cuida los procesos de interacción y diálogo.
• El coaching de equipos abre espacios para que el propio equipo observe sus dinámicas y genere sus propias respuestas.

Por eso, tener claridad sobre el rol desde el que intervenimos no es un detalle menor: define el tipo de relación que establecemos con el equipo y el impacto que generamos en el sistema.

Sin embargo, la práctica real rara vez es tan nítida. Como señala Javier Ruiz en el libro Coaching de equipos: Enfoques y resultados de una disciplina en desarrollo, una de las tendencias emergentes en este campo es la hibridación de roles y funciones.

En la práctica, muchos profesionales transitan con fluidez entre distintos lugares: coach, facilitador, consultor o incluso mediador. Esta flexibilidad no implica renunciar a la claridad de roles. Al contrario, responde a una comprensión más realista de los contextos organizativos, donde los desafíos que afrontan los equipos son complejos y requieren intervenciones ajustadas al momento del proceso y a las necesidades del sistema.

Ahora bien, esta hibridación exige una doble competencia. Por un lado, dominio técnico de distintos enfoques y marcos de intervención. Por otro, una responsabilidad ética: ser capaces de explicitar desde qué rol estamos actuando, nombrar los desplazamientos entre roles y gestionar con transparencia las expectativas del equipo y de la organización.

Porque lo que genera confusión no es cambiar de rol, lo que genera confusión es no nombrarlo. Como señala Francesca Nogales en uno de sus posts en Emana: Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede haber momentos en los que convenga ofrecer una mirada más consultiva, o introducir un marco formativo, o facilitar una conversación desde otro encuadre. Pero lo importante es nombrarlo para no confundir.

Desde Emana llevamos tiempo trabajando estas distinciones. En el libro Apuntes para una formación desde la práctica – Coaching de Equipos incluimos un cuadro comparativo que ayuda a distinguir distintos roles: formador, consultor, facilitador, coach individual y coach de equipos. No para encasillar la práctica. Sino para ayudar a reconocer desde dónde estamos acompañando a los equipos y qué impacto tiene cada posición en la dinámica del sistema.

Ahora bien, aquí aparece algo profundamente humano. Algo que solemos expresar con una frase sencilla: la cabra tira al monte. Es decir, nuestra trayectoria profesional nos predispone.

Si venimos del mundo de la formación, tendemos a explicar.
Si venimos de la consultoría, tendemos a diagnosticar y proponer soluciones.
Si venimos del liderazgo, tendemos a orientar decisiones.
Si venimos del coaching individual, tendemos a preguntar.

Nada de esto es un problema. El desafío aparece cuando esa tendencia se convierte en automatismo. Cuando intervenimos desde ese lugar no porque el equipo lo necesite, sino porque es donde nos sentimos más cómodos. Y entonces pueden aparecer cegueras profesionales. Porque cuando miramos siempre desde la misma disciplina, dejamos de ver partes del sistema. El coaching sistémico de equipos nos invita precisamente a ampliar la mirada: a observar no solo a las personas, sino los patrones de relación, las dinámicas que se repiten y las tensiones que emergen en el sistema.

Por eso, uno de los aprendizajes más profundos en este camino no tiene que ver con herramientas. Tiene que ver con nuestra propia capacidad de situarnos, de revisar nuestros hábitos profesionales, de soltar automatismos. Y de preguntarnos, una y otra vez: ¿Desde qué rol estoy interviniendo ahora? ¿Qué necesita realmente este equipo en este momento? ¿Estoy respondiendo al sistema… o a mi zona de confort?

Porque crecer en el trabajo con equipos implica, a veces, atrevernos a salir de nuestros montes conocidos. Los antiguos cartógrafos medievales, cuando dibujaban mapas de territorios aún inexplorados, escribían en sus bordes: « Hic sunt dracones” “Aquí hay dragones.» Era su forma de nombrar lo desconocido. En el desarrollo profesional ocurre algo parecido. Todos tenemos territorios seguros: nuestras metodologías, nuestras disciplinas, nuestras formas habituales de intervenir. Pero acompañar equipos de verdad implica, en ocasiones, atreverse a entrar en esas zonas donde creemos que hay dragones. No para abandonar lo que sabemos hacer bien, sino para ampliar nuestra mirada.

Porque cuanto más conscientes somos del lugar desde el que intervenimos, más capacidad tenemos para elegir lo que el sistema realmente necesita.

La entrada Coaching sistémico de equipos: claridad de roles, hibridación y las cegueras de nuestra propia disciplina se publicó primero en Emana.

Este libro es el resultado de meses de lectura atenta, escritura y reflexión, impulsadas por una pregunta muy concreta: ¿qué han aportado las ciencias sociales y la investigación al coaching de equipos, una práctica tan viva, relacional y difícil de capturar en un lenguaje de negro sobre blanco?

En Emana creemos que la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje, pero no la única. La investigación aporta algo distinto y complementario: ayuda a ordenar lo que intuimos, a poner palabras a lo que muchas personas practicamos, a contrastar percepciones, a acercarnos con mayor rigor, a medir impacto y a construir un lenguaje compartido. Permite salir de lo puramente anecdótico sin perder profundidad y ofrece a la práctica marcos contrastados desde los que seguir aprendiendo.

Este libro nace de esa inquietud. No pretende ofrecer nuevas herramientas ni modelos, sino acercar la literatura científica sobre coaching de equipos —todavía poco explorada— a quienes acompañamos equipos en contextos reales. Es una invitación a leer la investigación con mirada práctica, a reconocer sus límites y, al mismo tiempo, su enorme valor para seguir desarrollando una disciplina joven que necesita referencias comunes, diálogo crítico y aprendizaje continuo.

Ojalá sus páginas despierten el mismo interés que sostuvo su escritura: seguir comprendiendo mejor qué hacemos cuando acompañamos a equipos, por qué funciona —cuando funciona— y cómo afinar una práctica cada vez más consciente, rigurosa y compartida.

La entrada Emana presenta el último libro de Javier Ruiz «Coaching de equipos: enfoques y resultados de una disciplina en desarrollo” se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Un equipo demasiado controlado se paraliza; uno demasiado independiente se desconecta del sistema que lo sostiene.
La autogestión, entendida con madurez, no es independencia sino interdependencia consciente: la capacidad de un equipo para coordinarse desde dentro y dialogar con su entorno —clientes, dirección, otras áreas, socios— sin perder su centro.

Cuando el equilibrio se rompe

En organizaciones donde las decisiones se concentran arriba, los equipos se vuelven reactivos: cumplen, pero no aprenden.
En el extremo contrario, hay equipos que, en nombre de la autonomía, se aíslan: definen su propio rumbo, pero pierden alineamiento con los objetivos globales o con otras áreas.
Ambas situaciones generan desajustes: duplicidades, conflictos invisibles, pérdida de confianza o de propósito compartido.

Hace unos meses, acompañamos a un equipo técnico que llevaba tiempo quejándose de “falta de autonomía”.
Al observar sus reuniones, vimos que el problema no era tanto la jerarquía, sino la ausencia de vínculos de calidad con los equipos con los que dependían mutuamente.
Trabajaban con competencia técnica, pero sin conversación estratégica.
Recuperar la conexión —con dirección, con el cliente interno, con otros equipos— fue tan importante como ganar autonomía.

Diagnosticar para comprender

Estos desajustes se perciben antes de hacerse visibles: en las conversaciones, en los silencios, en la energía.
Pero comprenderlos requiere detenerse y mirar el sistema completo.
Ahí es donde un buen diagnóstico aporta luz.

A veces basta con abrir una conversación estructurada: revisar cómo se toman decisiones, cómo fluye la información o qué conversaciones se evitan.
Otras veces, es útil apoyarse en marcos estructurados, como cuestionarios sobre la salud del equipo que permiten contrastar percepciones: claridad de propósito, confianza, conexión con el entorno, aprendizaje conjunto, sentido de contribución.
Más que medir, se trata de hacer visible lo que el sistema ya sabe pero no nombra.

El papel del coaching de equipos

El coaching de equipos —ya sea interno o externo— ayuda a que ese diagnóstico se convierta en conciencia compartida.
No ofrece recetas, sino un espacio de observación y conversación donde el equipo puede verse a sí mismo en relación con su entorno.
El coach sostiene el espejo: muestra los patrones de coordinación, las tensiones entre autonomía y alineamiento, los lugares donde el sistema se estanca.
Y acompaña al equipo a ensayar nuevas formas de relacionarse: más abiertas, más coherentes con su propósito y con el sistema del que forma parte.

En equipos maduros, esta función puede ser asumida por personas internas con esa sensibilidad y formación; en otros casos, conviene una mirada externa que permita nombrar lo que desde dentro cuesta ver.

Preguntas para abrir la conversación

• ¿Dónde estamos actuando con exceso de dependencia? ¿Dónde con exceso de independencia?
• ¿Qué vínculos necesitamos fortalecer para ganar efectividad y confianza?
• ¿Qué conversaciones no hemos tenido con quienes más influyen en nuestro trabajo?
• Si el equipo fuera un organismo vivo, ¿qué parte del cuerpo estaría tensa o desconectada?

En síntesis

La autogestión no consiste en hacer lo que queremos, sino en aprender a hacer juntos lo que el sistema necesita.
Es una práctica de equilibrio continuo entre la autonomía y la conexión, entre el dentro y el fuera.
Diagnosticar ese equilibrio, con herramientas estructuradas o con acompañamiento experto, es una forma de cuidar la salud del “nosotros”.

Porque un equipo autogestionado no es un equipo libre de reglas, sino un equipo que ha aprendido a regularse en relación.
Y ahí empieza la verdadera inteligencia colectiva.

La entrada Autonomía y conexión: el equilibrio vivo de los equipos se publicó primero en Emana.

Desde ahí, Cynefin no es un marco para “elegir dinámicas”, sino una herramienta para que el coach responda a una pregunta más profunda:

¿Qué tipo de reto está enfrentando este equipo ahora… y qué necesita desarrollar para afrontarlo mejor?

El cambio clave: del problema al patrón

En el fino hilo que separa a un facilitador de un coach de equipos hay una diferencia esencial: ambos ayudan al equipo a avanzar, pero no miran el problema desde el mismo lugar. El facilitador suele preguntarse “¿qué actividad hacemos?”, mientras que el coach de equipos se pregunta “¿qué patrón del sistema está activo?”.

Cuando acompañamos a un equipo no observamos solo comportamientos sueltos, sino patrones: falta de responsabilidad compartida, tensión relacional, cansancio crónico, conflictos que se repiten… Y aquí está una de las decisiones más importantes del coach: no tanto qué dinámica usar, sino desde qué comprensión estamos mirando el reto.

Cynefin no es un modelo para clasificar equipos. Es una lente para leer la naturaleza del reto al que el equipo se enfrenta en un momento concreto.

Y desde esa lectura, el coach formula hipótesis: ¿qué está pasando aquí?, ¿qué patrón está activo?, ¿qué capacidad necesita desarrollar el equipo ahora?

Retos simples o complicados

En retos simples o complicados, el coach suele ver la solución antes que el equipo. Y ahí aparece la tentación: decir qué hacer. Pero tenemos que entender que cuestiones sistémicas están impidiendo al equipo avanzar.

El trabajo del coach no es aportar la solución, sino entender qué está bloqueando al sistema para llegar a ella: decisiones no cerradas, roles difusos, acuerdos poco sostenidos, dependencia de una figura

Retos complejos

Los retos complejos son el terreno natural del coaching de equipos. No existe una solución perfecta, hay ambigüedad en el problema y el equipo se frustra cuando no avanza.

En los retos complejos, el coach no trae respuestas. Trae proceso, contención y ritmo. Diseña espacios de hipótesis, impulsa experimentos pequeños, y acompaña conversaciones difíciles sin cerrarlas antes de tiempo.

Si Cynefin nos ayuda a leer el tipo de reto, Hackman nos recuerda qué condiciones sostienen la efectividad del equipo que nos ayudan a hacer hipótesis como coaches:

1. Ser un equipo real, y no un conjunto de silos,
2. Tener una dirección clara, poder alinearse hacia dónde van,
3. un diseño que apoye el trabajo.
4. Un contexto que no sabotee, si no que lo facilite.
5. Coaching adecuado en el momento oportuno.

La clave está en esto: el tipo de intervención de coaching que necesita el equipo depende del tipo de reto que está viviendo.

No es lo mismo acompañar un equipo:

• que no sabe decidir,
• que uno que no puede decidir,
• o uno que no se atreve a decidir.

En definitiva, Cynefin no le dice al coach qué hacer, sino desde dónde mirar. Y esa mirada cambia por completo la intervención.

Cuando el coach confunde el tipo de reto, corre el riesgo de traer respuestas donde el equipo necesita aprendizaje, o de abrir exploración donde lo que falta es claridad y estructura. Leer bien el dominio no es un ejercicio intelectual: es una forma de respeto al sistema, que nos ayuda a formular mejores hipótesis.

Por eso, el trabajo del coach de equipos no consiste en mover piezas, sino en ayudar al equipo a desarrollar la capacidad que el reto actual le está exigiendo: cerrar decisiones, sostener acuerdos, experimentar sin garantías, o atreverse a entrar en conversaciones incómodas.

Cynefin nos ayuda a distinguir la naturaleza del reto. Hackman nos ofrece hipótesis sobre qué condiciones están debilitadas. Y el coaching aparece como el puente entre ambos: una intervención situada, consciente y ajustada al momento del equipo.

Ahí está la verdadera maestría del coach de equipos: no en tener muchas dinámicas, sino en saber cuándo estructurar, cuándo explorar y cuándo simplemente sostener.

La entrada Cynefin para el coach de equipos: intervenir sobre el reto real del equipo se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.

Y no se refiere solo al lugar físico —dentro o fuera, cerca o lejos del equipo—.
Se refiere, sobre todo, al lugar simbólico y relacional desde el que intervenimos.

Es una pregunta que toca muchas capas: cómo nos posicionamos, qué rol asumimos, desde dónde escuchamos, cómo influimos en el sistema, incluso aunque no digamos nada.

No somos neutrales… pero sí conscientes

Cuando entramos en una sala con un equipo, nuestra sola presencia ya genera un efecto en el sistema.

Por eso, en Emana insistimos tanto en cultivar una presencia consciente y respetuosa.
Como coaches no venimos a liderar, ni a formar, ni a facilitar.
Tampoco traemos soluciones.
Acompañamos desde el no saber, desde la pregunta, desde el respeto por los procesos del equipo.

Y eso implica afinar mucho nuestra escucha —no solo a lo que se dice, sino también lo que no se dice, lo que se dice entre líneas— y observar cómo nos afecta lo que ocurre en la sala: ¿qué sentimos?, ¿qué nos pasa en el cuerpo?, ¿hay algo que nos cuesta sostener?

El cuerpo como caja de resonancia

Una de las herramientas más valiosas con las que contamos es nuestro propio cuerpo. No como algo que se interpone, sino como fuente de información.

Muchas veces, al entrar en un equipo, algo se nos mueve: aparece la incomodidad, el cansancio, la tensión… ¿Y si eso que sentimos no fuera solo nuestro?

Trabajar desde una mirada sistémica implica también escuchar esas señales internas y usarlas para construir hipótesis.
A veces lo que sentimos nos da pistas sobre algo que está ocurriendo en el equipo, pero aún no ha sido nombrado.

No se trata de interpretar. Se trata de observar, contrastar, compartir con prudencia… y después, soltar.

Intervenir… o sostener

Otra de las claves tiene que ver con el uso del silencio y del momento oportuno.

Acompañar a un equipo no es intervenir todo el tiempo.
Es sostener el proceso, dejar espacio, permitir que emerja lo que necesita emerger.
Y cuando eso ocurre, tal vez devolver una imagen, formular una pregunta, ofrecer una metáfora que abra una grieta de comprensión.

Como si fuera un jardín, cuidamos el terreno para que algo ocurra.

Nombrar el rol desde el que estamos

Una persona coach sistémica también sabe que hay momentos en los que se sale del rol. Y que hacerlo no es un problema, siempre que se haga de forma consciente y explícita.

Puede que haya un momento en el que convenga ofrecer una mirada más consultiva, más formativa, o facilitar un espacio desde otro encuadre.
Lo importante es nombrarlo, para no confundir.

Porque ofrecer al equipo y a mí misma esa claridad, y reconocer desde dónde estamos interviniendo, es un acto de honestidad profesional.

Una práctica que se entrena

Este tipo de presencia no se improvisa. Se cultiva. Requiere práctica, trabajo personal, autorregulación emocional, supervisión y entrenamiento continuo.

Por eso en Emana decimos que acompañar desde una mirada sistémica no es aplicar un protocolo, sino una forma de estar.

Una actitud que combina escucha, humildad, límites claros y sensibilidad.
Una forma de mirar que respeta los tiempos, confía en los procesos y reconoce el valor del vacío.

¿Y tú, desde qué lugar acompañas?

Si ya trabajas con equipos, o estás en proceso de formarte como coach sistémico, esta reflexión puede ayudarte a revisar tu práctica.

¿Te mueves con conciencia entre dentro y fuera?

• ¿Sabes cuándo tu cuerpo está reaccionando a algo que no es tuyo?
• ¿Reconoces cuándo cambias de rol… y lo nombras?
• ¿Puedes sostener la incomodidad?

Lo que te proponemos

Estas son algunas de las cuestiones que exploramos en profundidad en nuestro programa de Coaching Sistémico de Equipos.

Un espacio para practicar, reflexionar, afinar la escucha, elaborar hipótesis, trabajar con el lenguaje, con las preguntas, con las dinámicas relacionales y con todo lo que ocurre —incluso cuando no parece que esté ocurriendo nada.

Si te interesa seguir desarrollando esta forma de acompañar, puedes consultar toda la información sobre la próxima edición en el siguiente enlance.

La entrada El lugar del coach: una pregunta que abre muchas otras se publicó primero en Emana.

Una pregunta tan directa como legítima. Y que merece una respuesta basada no solo en la experiencia práctica, sino también en lo que nos dicen los estudios más recientes.

La investigación sobre el coaching de equipos (1), aunque todavía en evolución, ha documentado beneficios claros en tres áreas: los procesos del equipo, su rendimiento conjunto y, en menor medida, el aprendizaje individual de sus miembros (ver Figura 4.3). Y conviene entender estas tres dimensiones para saber dónde pone el foco y dónde tiene mayor impacto.

Figura 4.3. Resultados observados: qué cambia tras el coaching de equipos (tamaño de los círculos de efectos observados agrupados, proporcional a la frecuencia con la que se han reportado las mejoras en los estudios publicados)

Donde más cambia: los procesos del equipo

Lo primero que cambia tras un proceso de coaching de equipos, y donde encontramos más evidencia, es en los procesos internos del equipo: la forma en que se comunican, toman decisiones, abordan conflictos o gestionan su trabajo diario. Equipos que, después del coaching, son capaces de coordinarse mejor, sostener conversaciones más abiertas y colaborar desde un propósito común, no solo desde sus tareas individuales.

Es decir, no se trata simplemente de que “se lleven mejor”, sino de que trabajan mejor juntos. Aprenden a operar como un sistema que piensa y actúa colectivamente, no como una suma de individualidades.

Mejoras en el rendimiento, aunque aún queda camino por medir su alcance

También hay estudios que muestran mejoras en el rendimiento del equipo: cumplen mejor sus objetivos y generan resultados de mayor calidad. Pero la investigación aún advierte que falta seguir explorando cuánto del impacto en el rendimiento puede atribuirse directamente al coaching de equipos, y cuánto depende de otros factores como el contexto organizativo, el liderazgo o los recursos disponibles.

Aprendizaje individual: un beneficio complementario

Finalmente, aunque con menos estudios que lo respalden, el coaching de equipos también impacta en el desarrollo individual: las personas ganan conciencia sobre su papel en el equipo, mejoran su escucha y su capacidad de colaborar más allá de su especialidad.

Así lo muestra la investigación

Una forma sencilla de visualizar este impacto es mediante la figura, que sintetiza el alcance del coaching de equipos en estos tres planos. Allí, el mayor tamaño de los círculos que representan los procesos de equipo refleja dónde hay más evidencia acumulada. El impacto en el rendimiento es menor pero relevante, y el efecto sobre el aprendizaje individual, aunque presente, está aún poco estudiado.

Insertar esta mirada nos ayuda a responder a preguntas prácticas como la que me hacía aquel responsable de operaciones: si lo que buscas es mejorar el clima de equipo, su capacidad de coordinarse, tomar decisiones difíciles o adaptarse a los cambios, el coaching de equipos tiene una base sólida sobre la que apoyarte. Si esperas que, solo con coaching, el rendimiento del equipo se dispare o que las personas desarrollen todas sus competencias individuales, conviene tener expectativas realistas y complementarlo con otras acciones.

Un proceso de transformación desde dentro

La historia con la que comenzaba este artículo no terminó con la contratación de un proceso externo de coaching. Ese responsable decidió dar un paso más y formarse personalmente en el acompañamiento a equipos. Participó en el programa de coaching de equipos de Emana, donde profundizó en el trabajo con equipos reales y en la mirada sistémica, y luego llevó lo aprendido a su organización.

Hoy me cuenta que su equipo ha logrado conversar sobre lo que antes evitaban, que han encontrado formas de coordinarse mejor en los momentos clave y que, poco a poco, están dejando de ser un conjunto de tareas aisladas para convertirse en un equipo con propósito compartido. No fue inmediato, ni perfecto, pero sí transformador.

Y tú, ¿cómo está tu equipo?

Quizá, como él, te estás preguntando por dónde empezar para que tu equipo deje de estar fragmentado cuando surgen las tensiones y encuentre un modo más sólido de avanzar juntos.

El coaching de equipos no es una varita mágica, pero sí una herramienta poderosa para que los equipos aprendan a aprender. Para que encuentren sus propias respuestas. Para que el potencial que ya tienen pueda desplegarse de forma más consciente y coordinada.

Referencia

1. Peters, J., & Carr, C. (2019). What does ‘good’ look like? An overview of the research on the effectiveness of team coaching (Cap. 7). En D. Clutterbuck, J. Gannon, S. Hayes, I. Iordanou, K. Lowe & D. MacKie (Eds.), The Practitioner’s Handbook of Team Coaching (1ª ed.). Routledge.

La entrada ¿Qué cambia realmente en un equipo cuando recibe coaching? se publicó primero en Emana.

En el trabajo de acompañamiento a equipos, en el último tiempo estamos experimentando con distintos marcos que nos ayudan a observar e intervenir. Algunos se enfocan en la diversidad de estilos de estar y de comunicar; otros, en una búsqueda más diagnóstica, basada en ideas que nos conectan con cuál puede ser una evolución posible de los equipos. Nos ayudan a detectar si hay algo que se ha bloqueado en algún lugar. Son herramientas —o quizás más bien perspectivas, marcos— que nos ayudan a navegar por la complejidad de las personas en interacción y con un objetivo compartido.

En esta ocasión, dentro de la profundización que estamos haciendo sobre la propuesta de coaching con equipos o de liderazgo desde la perspectiva del coaching, a mí me interesa mucho seguir explorando algunas claves sutiles que tienen que ver con la interacción desde una mirada sistémica. Y también con herramientas más verbales que permitan reencuadrar la conversación, lograr una mayor comprensión de las dinámicas, y poder sostener aquellas que nos ayuden a estar de una manera más funcional y más vinculada para la tarea.

Mi percepción es que, a veces trabajamos con los equipos como si fueran un grupo, un grupo de personas, de individualidades. Y utilizamos el espacio desde una perspectiva que, salvando las distancias, se parece más a un grupo de terapia, donde las personas están conectadas en la medida en que quieren ayudarse mutuamente a estar mejor, pero no hay un para qué compartido, no hay una tarea-pegamento.

La dinámica de trabajo no debería ser un coaching individual en colectivo. Debería ser un trabajo de coaching con el sistema.

Me gustaría compartir algunas maneras de intervenir o de traer esta perspectiva al trabajo con organizaciones. Comparto algunas que ahora mismo me vienen y utilizo habitualmente:

• Por ejemplo, cuando alguien habla refiriéndose a un tercero, a otra persona que está en la sala, le pido directamente que hable con esa persona. Le invito a que le hable a ella, no a mí. De hecho, bajo la mirada, evito el contacto visual para no facilitar esa triangulación en la conversación. Puede parecer que eso dificulta la expresión por un momento, pero permite una interacción más directa.
• También cuido los silencios. Estoy atenta a quién ha hablado y quién no, y doy voz a quienes menos tiempo han intervenido. Y la pregunta no es tanto “cómo estás tú”, sino “cómo estás viendo esta conversación”, “desde tu punto de vista, ¿qué puede necesitar el equipo?”, “¿cuáles pueden ser los puntos fuertes del equipo?”. Siempre intento conectar con la conversación desde una mirada al sistema, a lo que está cogiendo forma como equipo.
• Algo que utilizo de manera reiterada, muy a menudo al final de la sesión, es el uso de metáforas o imágenes que nos ayuden a tener una mirada más de conjunto, más holística. Genero un pequeño relato que busca compartir con las personas la hipótesis detrás de mi mirada. Una hipótesis circular, que pone en relación a las partes y que comprende que puede haber buenas intenciones con efectos no tan positivos, o problemas sin solucionar que ofrecen beneficios secundarios. Esto lo intento transmitir a través de una imagen, una metáfora y a veces también trabajo a partir de las imágenes que surgen en la propia conversación: palabras clave, referencias a algo que está en la sala y que puede ayudar a seguir avanzando.
• Nos interesa escuchar todas las voces, pero una ronda no nos da información sobre la dinámica del sistema. Por eso, a veces hacemos una observación previa, o generamos una dinámica con preguntas abiertas, sin estructurar demasiado las respuestas. Así intentamos comprender mejor la dinámica natural del equipo. Si hacemos una escucha muy estructurada, tipo círculo ordenado, no vamos a obtener información relevante. Por eso, a veces lanzamos preguntas como “¿qué más?”, “¿de qué manera?”, “¿cómo más podría ser?”.
• Otras veces generamos algún tipo de mapa compartido, un dibujo del sistema o de la organización, o preparamos un plotter con información derivada de sesiones previas, para tener una referencia común. También podemos traer una silla vacía para dar lugar al sistema-equipo o al sistema-organización, e intentar que esa voz compartida esté presente.

En cada situación ocurre algo distinto, pero para mí es fundamental tener en cuenta que la interacción con un equipo es una interacción con un sistema, no con una suma de individuos. El efecto que tiene el coaching de equipos no es tanto aumentar la conciencia individual de las personas, sino contribuir a construir una cultura compartida, una mirada común. Desde ahí, reestructurar relaciones con una visión más amplia, más integradora, y permitir que lo que se ha visto y experimentado —de una manera distinta— pueda continuar, si es funcional y si es importante para el equipo.

¿Y tú? ¿Cómo mantienes o sostienes esta mirada al sistema cuando acompañas equipos? Nos interesa tu respuesta.

La entrada El equipo no es la suma de sus partes se publicó primero en Emana.

En un mundo en constante cambio, la complejidad se ha convertido en un factor determinante en el trabajo de los equipos. Para entender qué significa realmente esto para un equipo, podemos recurrir al marco Cynefin de Dave Snowden.

Nos ayuda a distinguir entre diferentes dominios: ordenado, complejo y caos. Esta distinción nos permite comprender mejor el tipo de trabajo que enfrentamos y ajustar nuestras estrategias de equipo. Los equipos deben tomar las decisiones más eficaces dependiendo de la naturaleza de la tarea que tienen por delante.

Comprendiendo la complejidad a través de Cynefin

El marco Cynefin nos ayuda a diferenciar entre lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico. Vamos a hablar aquí de la distinción entre lo complicado y lo complejo.

En el contexto de los equipos, es crucial distinguir entre trabajo complicado y trabajo complejo. Lo complicado es predecible, puede resolverse con análisis y expertos; en cambio, lo complejo es impredecible, respondiendo a propiedades emergentes, y requiere exploración y adaptación constante.

Un reloj es complicado, y un experto lo podrá arreglar si se rompe. Pero es predecible si entiendes las relaciones de causas y efectos que suceden dentro de él. Un sistema vivo, una organización humana, es compleja. Aquí no existen recetas, no funciona siempre lo mismo, debemos experimentar con los cambios, sentir qué sucede y actuar. Los comportamientos emergen, y es imposible conocer a priori las causas que generan qué efectos.

La complejidad requiere diversidad

Para abordar la complejidad, los equipos deben ser diversos en habilidades, experiencias y perspectivas. La diversidad permite a los equipos generar múltiples enfoques y soluciones, lo cual es clave en entornos donde no existen respuestas claras, ni mucho menos perfectas. Los equipos multidisciplinares tienen mayor capacidad para navegar la incertidumbre y aprovechar la diversidad para crear nuevas soluciones.

En el dominio de lo complejo, las soluciones no pueden diseñarse completamente antes de actuar, sino que deben surgir a partir de la experimentación y validación continua. Estrategias como el aprendizaje iterativo, la inspección y adaptación, y la experimentación controlada permiten a los equipos descubrir qué funciona y qué no en un contexto incierto. Esto sitúa a los equipos ante un tipo de reto que requiere actuación y adaptación continua. Ante un reto complejo los conflictos surgirán por que será necesario ponerse de acuerdo en cuál es el problema, aclarar qué experimentos pueden hacerse, y converger en explicaciones válidas que permitan seguir con el trabajo.

Distinguir entre trabajo complicado y complejo

Uno de los retos clave para los equipos es reconocer si el trabajo que enfrentan es complicado o complejo. Un problema complicado puede resolverse con mejores análisis y experiencia, con la labor de un experto. Sin embargo, un problema complejo requiere exploración, experimentación y adaptabilidad. La capacidad de hacer esta distinción es esencial para seleccionar las estrategias adecuadas y evitar enfoques ineficaces.

La madurez del equipo como un proceso complejo

La evolución de un equipo hacia la madurez es en sí misma un fenómeno complejo. No se trata de una progresión lineal, sino de un proceso emergente donde la interacción de los miembros del equipo, el aprendizaje compartido y la adaptación continua juegan un papel crucial. La confianza, la autonomía y la capacidad de autogestión son indicadores clave de un equipo maduro capaz de afrontar la complejidad con eficacia.

Los equipos juegan un papel fundamental en la gestión de la complejidad. Comprender el marco Cynefin, fomentar la diversidad, adoptar un enfoque basado en experimentación y reconocer la naturaleza emergente de la complejidad son estrategias esenciales. Un equipo maduro no solo enfrenta la complejidad con eficacia, sino que también se convierte en un sistema adaptativo capaz de evolucionar en un entorno incierto y cambiante.

La entrada El rol del equipo ante la complejidad se publicó primero en Emana.

Hace tiempo que en Emana venimos hablando de los cambios que observamos en el mundo de los equipos y las organizaciones. Las estructuras evolucionan, las generaciones conviven con maneras distintas de entender el trabajo, la interconexión entre equipos es cada vez mayor y los contextos más complejos… Y como no podía ser de otra manera, todo ello impacta en cómo entendemos y practicamos el coaching de equipos.

¿Te pasa a ti también?: lo que antes funcionaba, ahora a veces se queda corto o ya no es válido. Y lo que parecía estable, ya no lo es tanto.

En este contexto, Francesca Nogales, directora del Programa de Coaching de Equipos, habla en una entrevista sobre qué está ocurriendo y qué aprendizajes hemos extraído en estos años acompañando a equipos y profesionales.

Esta conversación pone sobre la mesa muchas de las cuestiones que nos han llevado a, después de 19 ediciones, volver a actualizar nuestro Programa de Coaching de Equipos. En las próximas semanas, te contaremos más sobre cómo estamos adaptando nuestra propuesta a estos nuevos desafíos. Si te interesa estar al tanto, mantente cerca.

Un cálido saludo,

María Carrascal

Han pasado 12 años desde la primera edición del programa de Coaching de Equipos en Emana ¿Qué ha cambiado en los equipos desde entonces?

Desde el inicio, hemos tenido claro que el coaching de equipos es una de las palancas más potentes de transformación organizacional. Y lo sigue siendo. Pero a medida que las organizaciones evolucionan, la manera en que trabajamos con los equipos también necesita evolucionar.

Si miramos atrás, el coaching de equipos ha crecido mucho en los últimos años, pero también lo han hecho los retos a los que se enfrentan las organizaciones. Ahora los equipos son más diversos, más distribuidos, trabajan en entornos híbridos y se mueven en estructuras líquidas. Esto implica que las herramientas y enfoques que usábamos hace unos años ya no son suficientes para abordar la complejidad actual.

Antes hablábamos del equipo como subsistema dentro de un sistema, que es la organización. Ahora hablamos del equipo como parte de un ecosistema mayor. Es decir, hoy es impensable hablar de equipos sin considerar la interconexión con otros equipos, con sus contextos organizacionales e incluso con dinámicas sociales y geopolíticas más amplias.

Por otro lado, el liderazgo en los equipos está evolucionando: pasamos de estructuras jerárquicas más rígidas a modelos más flexibles, donde la autonomía del equipo y la toma de decisiones compartida juegan un papel clave. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Cómo pueden los equipos sostener su autonomía sin perder coherencia con la estrategia? ¿Cómo gestionamos las diferencias generacionales en la forma de trabajar?

¿Cómo se adapta el Programa de Coaching de Equipos de Emana a estos cambios?

Estos retos nos han llevado a revisar nuestras prácticas y enfoques. Por eso, después de muchas ediciones, varias actualizaciones y mucha experiencia acumulada, hemos sentido que era el momento de volver a actualizar nuestra propuesta. Manteniendo la esencia, pero sumando lo que hemos aprendido en estos años.

Hemos revisado el Programa en profundidad, incorporando nuevos contenidos, enfoques y herramientas que responden a los desafíos reales que los equipos enfrentan hoy, manteniendo lo que aún funciona y sigue vigente.

Y, además, contamos con nuevas incorporaciones en el equipo docente que aportan perspectivas complementarias y enriquecen la experiencia de aprendizaje.

¿Cuál dirías que es la esencia de este Programa?

La mirada sistémica marca claramente una gran diferencia respecto a otras propuestas. Comprendemos al equipo como un sistema vivo dentro de un contexto más amplio. Hoy esto es más relevante que nunca. Lo que hemos visto en estos años es que el coaching de equipos no es solo una herramienta para resolver problemas puntuales, sino que ofrece su máximo potencial cuando es una práctica integrada en la vida del equipo, en la línea del tiempo del equipo, acompañándolo en su desarrollo continuo.

Porque hay veces que tenemos equipos que funcionan bien y están bien y lo que quieren es profundizar, para avanzar más, para tener más autonomía, para desarrollar mayor bienestar, para conectar más con su propósito, con su estrategia, con su cometido, sentirse más equipo y hacerlo más y mejor. No solamente en cuanto al rendimiento, aquí la mirada sistémica tiene mucho que ver, sino también con el cómo hacerlo, cómo cuidar a las necesidades que presenta el sistema y de ahí también cómo cuidar al equipo.

Somos también conscientes de cuál es el lugar del coach de equipos en ese sistema, sea coach o sea líder-coach. Cuidar ese lugar desde la observación, desde la intervención, desde el vivenciar, creo que es una mirada muy particular, muy consciente, muy única.

¿Qué crees que lo hace tan especial?

Tenemos un conocimiento experiencial y un conocimiento teórico muy potentes. En Emana no solo aprendes la teoría sobre equipos, sino que vives la experiencia de ser parte de un equipo en un proceso de coaching. “Te pasas el programa por el cuerpo”. Esto transforma la forma en que integras el conocimiento y te prepara para intervenir con mayor confianza y profundidad.

Esto, junto con la práctica real presencial con un equipo, en un entorno seguro, acompañado de cerca por el equipo docente hace que salgas certificado del programa, con esos conocimientos y esas habilidades que te permiten aplicar lo aprendido al día siguiente de terminarlo.

Otra cosa que hace especial a este programa es que nunca nos hemos casado con una única escuela o metodología. No creemos en recetas cerradas. Nos interesa ofrecer diversidad de miradas, porque cada equipo y cada contexto requieren aproximaciones diferentes. Lo que nos diferencia es precisamente esto: la posibilidad de integrar perspectivas diversas, que enriquecen el aprendizaje y permiten a cada profesional encontrar su propia manera de trabajar con y en equipos. El objetivo es que tú añadas conocimiento, no que borres el que ya tienes.

¿Qué aporta la mirada sistémica al coaching de equipos?

Para mí, la profundidad. Hay muchas herramientas para trabajar con equipos, pero no siempre van al fondo de lo que realmente ocurre. La mirada sistémica nos permite ir más allá de lo aparente o lo visible y entender las dinámicas subyacentes que sostienen las dificultades o los bloqueos en los equipos. Esto nos permite hacer intervenciones que generen cambios sostenibles.

También nos ayuda a normalizar lo que ocurre en los equipos. Muchas veces, las tensiones o los conflictos que surgen son parte natural del proceso de trabajo en equipo. En lugar de verlos como “problemas a solucionar”, podemos observarlos, identificar qué valores se están protegiendo incluso, verlos como palancas para una mayor conciencia de los patrones del equipo e incluso oportunidades de desarrollo.

¿Para quién está pensado este programa?

Para cualquier profesional que trabaje en o con equipos. Personas que lideran equipos y quieren aprender a gestionarlos mejor y desarrollarlos como equipo; coaches, sean individuales o de equipo, que quieren ampliar su práctica y sus herramientas de trabajo con equipos; consultores que buscan nuevas maneras de intervenir en dinámicas organizacionales o formadores que acompañan procesos de aprendizaje en grupo.

También para quienes ya han hecho formación en coaching de equipos y quieren actualizarse. Porque el mundo organizacional cambia y nosotras seguimos aprendiendo cada día.

Si alguien está considerando formarse en Coaching de Equipos, ¿qué le dirías?

Que, si alguna vez se ha encontrado delante de un equipo teniendo que liderarlo, facilitarlo o formarlo, ya ha experimentado los desafíos del trabajo con equipos. Y que tener herramientas y una comprensión más profunda de las dinámicas de los equipos puede marcar la diferencia en su impacto como profesional.

Si siente que hay situaciones que le sobrepasan, aquí encontrará nuevas formas de mirar, comprender y de intervenir.

Este programa no es solo una formación, es una experiencia que transforma la manera en que acompañas a los equipos y te posicionas en tu práctica profesional.

Si hay situaciones que te desafían, si intuyes que lo que antes funcionaba ya no es suficiente, si quieres seguir evolucionando y creciendo, te invitamos a sumarte a esta nueva edición.

¿Hablamos?

La entrada Los equipos han cambiando y necesitamos nuevas formas de acompañarlos se publicó primero en Emana.

• Es un esquema o comportamiento regularizado o estandarizado (en el ejemplo musical lo que se repite es el patrón de acompañamiento rítmico).
• Puedes sentirlo y sentirte “poseído” o “arrastrado” por él, seas consciente o no de ello.

Tomar consciencia de qué patrones te absorben tanto a ti como a tu equipo o a tu organización puede marcar una diferencia, ya que puedes continuar repitiéndolo si está siendo beneficioso para el sistema o promover otros comportamientos más útiles según tu contexto, y así desactivar el patrón que genera una tensión desfavorable.

Mecanismo inconsciente

Los patrones aportan continuidad, estabilidad, previsibilidad y, por tanto, cierta sensación de seguridad a los componentes del sistema y al sistema en sí. Todas estas cualidades se reproducen en cualquier sistema humano: familia, organización, empresa, escuela, etc.
 
Desde el abordaje sistémico, consideramos un patrón como el fenómeno, mecanismo o dinámica invisible por el que las personas —en una familia, organización, empresa— se relacionan entre ellas tomando una misma posición, la mayoría de las veces de manera inconsciente, que está por encima de sus miembros. Esto hace que, en muchas ocasiones, las personas y los equipos tiendan a repetir determinados actos y formas.
 
Tanto en las personas como en los equipos y organizaciones están funcionando varios patrones simultáneamente, pero hay uno o dos que predominan y sobresalen sobre el resto.
 
En muchas ocasiones escucho hablar de patrones de manera peyorativa o negativa, con expresiones como “siempre repito el mismo patrón” o “siempre es lo mismo”. Solemos centrarnos en los efectos poco útiles de ciertos patrones cuando no están alineados con nuestras necesidades individuales, de equipo o de empresa.
 
Y, sin embargo, la mayoría de ellos tienen o han tenido una función útil en el sistema según un determinado contexto… Por eso me parece importante recalcar algunas cualidades “positivas” de los patrones:

• Sin patrones no existiría el sistema.
• Actúan como reacciones del sistema para solucionar algo.
• Velan por la totalidad del sistema.
• Surgen de manera amoral (sin considerar si son buenos o malos, agradables o desagradables).
• Pueden seguir actuando en una organización independientemente de las personas que la compongan trascendiendo el tiempo de vida.

Cierto es que cuando el contexto cambia, hay muchas probabilidades de que surjan desajustes con los patrones porque no se actualizan. Con el fin de que puedas detectar algún patrón que esté limitando tu organización, equipo, etc., te expongo dos de los más recurrentes: la parentificación y la triangulación.

«Yo sé más que el jefe»

Anton de Kroon, en Consultoría Sistémica, define la parentificación como “el patrón en el cual el niño toma el lugar de los padres. En el contexto de una organización significa la pauta repetitiva de alguien que adopta una actitud interna de estar por encima del liderazgo. Esta actitud es: ‘yo sé más que mi jefe’ o de hecho ‘yo debería haber sido el director aquí’”.
 
Como señalan Jan Jacob Stam y Barbara Hoogenboom, en Liderazgo Sistémico, “la persona o equipo que se coloca en este lugar puede sentir cierta sensación de poder, pero, visto desde una mirada más amplia, puede estar causando un efecto nocivo que debilitará al sistema entero”.
 
Si consideras que una persona o equipo está parentificado, puedes formularte estas preguntas:

• ¿Qué dinámicas provocan que el jefe no esté ocupando su lugar?
• ¿Qué está faltando por encima del nivel jerárquico de esa persona o equipo parentificado?

“Estoy a la par que el jefe”

Por otro lado, la triangulación es el patrón en el que te sientes arrastrado a un nivel jerárquico superior al que no perteneces naturalmente. Se da, por ejemplo, cuando el secretario se convierte en la “mano derecha” de un jefe y acaba en el mismo nivel jerárquico que este y es consultado sobre temas de mucha enjundia o atraído a situaciones que realmente no son de su incumbencia. También ocurre cuando un alumno se pone a la altura del profesor, entonces se rompe la unidad profesor-alumnado… y es probable que se rompa también la igualdad del ”subsistema alumnos” y que entre ellos no se vean como iguales.
 
Como vimos, cada patrón tiene sus bondades y funciones útiles. Es el caso del profesional o equipo que están en triangulación, que a veces pueden ser buenos mediadores o aportar diferentes perspectivas que suman.
 
Si consideras que hay alguna triangulación en tu organización o equipo y quieres modificar este patrón, puedes hacerte estas preguntas:

• ¿Qué está faltando para que las cosas funcionen bien o pueda ser un sistema “sano”?
• ¿Se está respetando la jerarquía en el sistema o se está generando un desorden?

Experimentar nuevas formas

No podemos “romper” los patrones, pero sí podemos, una vez hemos tomado consciencia de ellos, modificarlos y hacer algo diferente si consideramos que no están siendo útiles en determinado contexto. Igual que podemos hacer variaciones sobre un vals o experimentar otras formas musicales, podemos atrevernos con nuevos comportamientos o movimientos que incidan en parte o toda la organización.
 
Te invito a que te hagas esta pregunta: ¿Qué “música” escuchas, tocas o bailas? ¿Quieres seguir con la misma o te gustaría experimentar nuevas formas?

La entrada ¿Cuáles son los patrones por los que eres «arrastrado» en tu organización? se publicó primero en Emana.

Depende.

Hoy exploramos el Modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo propuesto por Bruce Tuckman en 1965. Un modelo que, a pesar de numerosas críticas y revisiones, sigue siendo utilizado y considerado relevante para comprender la dinámica de los equipos.

Los modelos mentales son mapas que nos ayudan a comprender. También son reducciones de la realidad, y por eso hay quien los ama, hay quien los critica con firmeza y hay quien los rechaza o ignora, sin más.

¿Con cuál de estos grupos te identificas tú?

Sea cuál sea tu posición, hoy quiero compartir contigo el que, en mi opinión, es un caso de éxito. Y no porque yo sea una gran defensora de los modelos teóricos en general (o de este en particular), sino porque este modelo ha sido objeto de constante revisión y reajustes. Y quizás ese sea precisamente el motivo por el que sigue siendo válido.

¿Puede ser válido con tanta revisión?, podrías preguntarte ¿Acaso no es más válido aquello que permanece estable en el tiempo?

Te propongo que sigas leyendo y decidas al final de este texto.

Las fases de evolución de los equipos según Tuckman

60 años después de que Bruce Tuckman propusiera el modelo de las Fases de Desarrollo del Equipo, todavía seguimos utilizándolo. A pesar de haber “sufrido” numerosos retoques y aportaciones.

El modelo original de 1965 tenía 4 fases: Forming, Storming, Norming, y Performing. No voy a entretenerme en el detalle (los nombres son de por sí bastante descriptivos), pero por si no conoces el modelo, comentaré que bajo cada fase hay un listado de comportamientos y dinámicas de equipo observables.

TABLA 1: Las 4 fases del modelo Tuckman

La teoría afirmaba que la evolución de los equipos a lo largo de estas fases era lineal. Es decir, que para llegar a una fase de performing, era necesario atravesar todas las fases anteriores. Siempre. Incluso si el equipo (por cambios en sus miembros o en su propósito o por conflictos) regresaba a forming o a storming, debía avanzar de nuevo por el norming para volver a llegar al performing.

GRÁFICO A

Esta supuesta linealidad generó muchas de las críticas. Quizás en 1965 los modelos lineales tenían su público. Sin embargo, hoy en día si no tiene loops, bucles o retroalimentaciones nos parece que poco va a responder a la realidad entretenida en la que vivimos.

Personalmente tengo que confesar que el modelo siempre me ha gustado. Si le quitas la linealidad y le das un poco de movimiento, es sencillo y claro. Y tiene un paralelismo con la evolución de los equipos y del ser humano, con su infancia, su adolescencia, su madurez.

Revisiones y aportaciones al modelo Tuckamn de evolución de los equipos

Otra cosa que me atrae del modelo es que con los años ha trascendido a Tuckman, que ya tuvo el acierto de hacerle ajustes y aportaciones de calado. Y lo hizo colaborando incluso con otros autores.

En 1977 revisó el modelo junto con Mary Ann Jensen y añadieron una quinta fase denominada Adjourning (o mourning) que cerraba el ciclo de vida de la evolución de los equipos. Porque los equipos también mueren.

Más tarde, Biggs sugirió desdoblar la fase del norming, pues él había observado como entre la fase de forming y la de storming a menudo aparecían unas normas no explícitas que permitían avanzar al equipo hacia la siguiente fase, siendo necesario siempre tras la fase de storming explicitarlas o revisarlas de nuevo.

En 2017, se publicó un estudio en USA donde se cuestiona que la fase de storming en realidad no es una fase en sí misma, con un lugar y orden tan claro como indicaba el autor original. El trabajo de campo del estudio concluye que el storming en realidad está presente durante todo el desarrollo del equipo y, por lo tanto, en todas las fases. Y si nos creemos eso de que el conflicto es inherente a las relaciones humanas, esta nueva lógica tiene sentido.

Y el estudio va más allá: asegura que hubo muchos equipos que no siguieron de forma lineal las fases tal y como las indicaba Tuckman.

Hemos intentado dibujar cómo sería el nuevo gráfico:

GRÁFICO B: interpretación del modelo que contempla las 5 fases

¿Qué te sugiere este gráfico? ¿Encaja TU experiencia trabajando en equipo más con el gráfico A o con el B?

Disponer del storming como una constante me parece un nuevo desarrollo muy interesante, se dibuja como una fase más horizontal en toda la vida del equipo y quizás con algunos momentos de mayor intensidad tras la fase de forming y conviviendo con los inicios del adjourning.

Conectando con la fase de performing

Y el re-ajuste más reciente ha venido de la mano del agilismo, que propone ampliar o complementar la fase de performing con la idea del Flow. Ese estado que muchos hemos visto, en el que el equipo trabaja sincronizado, con poco ruido, casi en silencio, con una sensación de foco y bienestar. Algunos lo han bautizado como Swarming, haciendo referencia al comportamiento de los estorninos y otras aves mientras se alimentan y se protegen de los depredadores, creando una armonía visual hipnotizadora.

Me ha sorprendido ver cómo el mundo Agile se ha apoyado en el modelo de Tuckman. Por ejemplo, en la inspiración del Modelo de Madurez de Kanban (KMM).

También ha sido utilizado como argumento para la defensa de los equipos estables, con menor rotación de personas, y su mejor rendimiento. Y me alegra ver cómo agile coach, consultores y coaches aplican el modelo de Tuckman en el acompañamiento de los equipos. Y cómo sigue evolucionando y aportando a los marcos de trabajo colaborativos (Scrum, Kanban, etc.), a los team assessments (como Sikkhona) y al desarrollo de los equipos en general.

Me gusta pensar que esta revisión y constante reajuste aporta al modelo teórico mayor validez, aunque a priori pueda parecer lo contrario. En todo caso, como todo modelo, o mapa mental, no deja de ser un lugar donde buscar pistas, puntos de referencia para poder generar hipótesis, apoyo para ampliar la conciencia y la posibilidad de activar palancas, conversaciones y acciones en búsqueda de mayor comprensión, rendimiento y bienestar para el equipo.

Y no puedo cerrar este artículo sin apelar a la intuición, a lo que se siente:

• ¿En qué fase sientes a tu equipo? ¿Qué comportamientos o dinámicas ves o no ves para argumentar tu sensación?
• ¿Del 0 al 10 cuánto storming hay presente ahora mismo?
• ¿Qué crees que contestaría el resto del equipo a estas preguntas?

Fuentes:

https://www.wcupa.edu/CORAL/TUCKMANSTAGESGROUPDELVELOPMENT.ASPX

https://onbelay.co/articles/2017/5/5/tuckman-was-wrong

Otros recursos: Programa de formación en coaching de equipos de Emana

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Parece que hay algo ahí, en ese pararse y reconocerse como persona (no como Manuel de operaciones o Carmen del departamento de contabilidad). Hay ahí algo especial, que nos gusta y a la vez nos da un poco de respeto. Nos da respeto mirar y nos da respeto que nos miren a los ojos.

Esta sensación tan común aparece también con la herramienta de coaching de equipos de Sikkhona®. Es un mirarnos como equipos a los ojos, o al espejo que nos trae el consultor. Nos genera curiosidad, completamos el cuestionario con dedicación, y en el momento de recibir el resultado, nos sale la sonrisilla de «quiero saber». Y, a su vez, de «¿y si no sale bien?».

En sus 28 preguntas, el test te propone mirar a los ojos al equipo como un único ente, como el sistema que es y al cual perteneces. No son tus comportamientos por los que se preguntan, son los comportamientos de tu equipo. Y no puedes olvidar esto cuando estás contestando.

Con todos los miembros del mismo reunidos, se comparten los resultados y se comentan las diferentes percepciones que existen en el equipo. Y aparece esa sonrisa doble, con reconocimiento y miedo. Como quien quiere mirar la fotografía para vernos todos, y a la vez sabe que el equipo probablemente salió con los ojos cerrados, moviéndose o hablando. Mirar los resultados, como mirar a los ojos, incomoda. Hay que entrenar y tener madurez para que no incomode es un ejercicio de autocrítica y apertura que invita a seguir conversando.

De ahí el nombre de la herramienta: Sikkhona. En el idioma de las tribus del Natal en Sudáfrica, Sikkhona significa «Estoy aquí», y es la respuesta afirmativa al saludo Sawu-Bona que quiere decir «Te Veo».

Siempre que explico esto, me pongo de pie y teatralizo cómo es el saludo aquí. Uno dice: «¡Hola!» Y la otra persona, que sigue andando y levanta ligeramente la cabeza, le dice: «¡Adiós!».

¿Cuántas veces nos saludamos así?

Sin embargo, cuando teatralizo el saludo Sawu-Bona, si una persona dice: «Te veo» (Sawu-Bona) y otra dice: “Estoy aquí” (Sikkhona), no me sale seguir andando ni con la cabeza gacha. Me sale detenerme en el saludo, mantener la apertura corporal, mirar a los ojos y tener predisposición para la comunicación. Pruébalo, porque creo que esto no me pasa a mí sola.

Los profesionales que proponemos a los equipos que se miren a los ojos, con Sikkhona o de otra manera, podemos animarles a que su saludo, como su relación, sea más un «Estoy aquí» que un «Adiós».

Cuidar la importancia de ese momento y sostener ese espacio de predisposición a la comunicación. Recordar que el test y los resultados son su mirada y esta les sirve para reconocerse como personas, apreciarse como profesionales e incomodarse lo suficiente y necesario para ir un poco más allá en su relación.

Tras esos segundos de mirarse a los ojos, podemos conversar de lo que importa. Podemos trabajar en grupo con mayor sincronización y sentirnos pertenecientes a un equipo.

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