A veces entramos a un taller, sesión o reunión y lo primero que aparece en la sala no es entusiasmo, sino resistencia. Miradas de “estamos aquí porque nos han obligado”, brazos cruzados, silencios tensos o frases como:

“Esto no nos aporta.”
“No tenemos tiempo para estas cosas.”
“Ya hemos hecho mil talleres y todo sigue igual.”

Desde una mirada tradicional, la resistencia se vive como un obstáculo: “no quieren”, “no colaboran”, “no están motivados”.
Pero desde una mirada sistémica ocurre algo distinto. La resistencia no es el problema: es un recurso que protege algo.

La resistencia como recurso

En un sistema, ninguna actitud aparece por casualidad.
La resistencia suele estar cuidando:

• un valor que sienten amenazado (autonomía, respeto, justicia, claridad);
• una experiencia pasada que no quieren repetir;
• un límite difuso que necesita ser nombrado;
• o simplemente la energía del equipo en un momento de carga alta.

Cuando tratas de combatir la resistencia, esta se hace más grande.
Cuando la reconoces como legítima, empieza a relajarse.

Una frase sencilla para abrir espacio:

“Antes de empezar, me gustaría entender qué es importante para vosotros hoy, así podemos aprovechar este rato de la forma más útil posible. ¿Qué debería tener en cuenta para que este espacio tenga sentido para el equipo?”

Este pequeño gesto cambia completamente el clima.

El «acuerdo mínimo suficiente»

No hace falta que el equipo esté en un 10 de motivación para que ocurra algo útil. No necesitas entusiasmo, solo un punto de apoyo.

Para ello, proponemos un acuerdo mínimo suficiente:
“No necesitamos que esto os encante. Solo encontrar cuál es el mínimo que hace que este tiempo sea ‘suficientemente bueno’ para vosotros.”

Algunas preguntas que desbloquean:
“¿Qué tendría que pasar para que este espacio no sea una pérdida de tiempo?”
“En una escala del 0 al 10, ¿cuál sería el nivel mínimo que permitiría aprovechar algo del taller?”
“¿Qué haría que este encuentro sea útil, aunque sea un poco?”

Cuando el equipo define ese mínimo, algo cambia: no porque ahora estén felices, sino porque se activa una capacidad de acción pequeña pero suficiente.

¿Y qué haces con ese mínimo?

Una vez que el equipo te da ese 1%, ese “mínimo suficiente”, la pregunta es: ¿Qué podemos construir con eso?

Ideas muy simples y efectivas:

A. Usa exactamente lo que dijeron

Si el equipo pidió “ir al grano”, “ejemplos prácticos” o “respeto por los tiempos”, adapta el taller a eso y dilo explícitamente:
“Pedisteis X, así que vamos a empezar por ahí.”

Ese movimiento restaura confianza.

B. Conecta el contenido con su trabajo real

La resistencia baja cuando el equipo siente que no está perdiendo el tiempo.
Evita teoría larga. Muestra utilidad inmediata.

C. Nombra la función sistémica

“No siempre llegamos a estos espacios en el mejor momento, y está bien decirlo. Gracias por ponerlo sobre la mesa para que podamos trabajar con lo que hay.”
Nombrar reduce la tensión.

D. Cierra el círculo

Al final pregunta: “¿Hemos cumplido el mínimo que definisteis al inicio?”
Esto devuelve propiedad al grupo.

La idea central

La resistencia no es un enemigo a vencer, sino una información a interpretar.
Cuando la tratas como recurso, se convierte en punto de apoyo.
Cuando buscas un acuerdo mínimo, aparece cooperación suficiente.

Y con “suficiente”, muchas veces emerge lo mejor del sistema.