¿No te parece que es una manera excelente de iniciar una conversación?

Esta misma estructura, de noticia buena, otra mala y una invitación, es la que me ha venido a la cabeza mientras diseñamos la propuesta formativa del relevo generacional.

Porque el relevo generacional trae esas tres ideas (y emociones) de manera implícita: hay duelo, hay ilusión y hay oportunidad. Vamos por partes.

La mala noticia

Lo que ocurre en un relevo generacional es más complejo que una transferencia de responsabilidades. Es una transición de poder, de identidad y de cultura. Y esas tres cosas no se gestionan con un plan de sucesión, por bien diseñado que esté. Desde nuestra experiencia no hay receta mágica, es un proceso complejo y requiere adaptarse a cada realidad.

Cada caso, cada empresa u organización, sabe o debería saber sus números. ¿Cuántos baby-boomers tiene? ¿Cuántos relevos de puestos clave se prevén? ¿Cuándo? ¿…?

Tener claridad en los datos y anticiparse al calendario es importante.

Y en este proceso complejo, tenemos la energía del que se sale, el duelo del que cierra una etapa que a menudo ha sido larga, fructífera y muy enraizada con su identidad personal. Esto no se acompaña con una formación y un reloj el día de la despedida. Requiere reposicionarse en el mundo, reelaborar el relato personal hacia dentro y hacia fuera. Y por supuesto también acompañar la transferencia del conocimiento, disponer de un tiempo como “abuelo o abuela cebolleta” (ahora también le llaman mentoring), y reconocer la contribución.

Cuando alguien ha construido una organización (o ha ocupado durante años un lugar central en ella) deja una huella que va mucho más allá de sus funciones formales. Soltar supone un último esfuerzo.

La buena noticia

Los que relevan, los que recogen el testigo, los que heredan, llegan con sabia nueva, con una mirada diferente, con otras formas, con ilusión y ganas.

Se espera de su entrada, tanto si de fuera de la organización como si es de dentro, que tengan éxito. A veces se espera continuidad, otras veces hay un anhelo más o menos expresado de renovación.

Hay expectativas y de repente aparecen preguntas que estaban latentes: qué valores son realmente los que queremos ahora, qué quiere preservar la organización y qué no.

La llegada a la organización y la ocupación de puestos clave cambia si las personas se sienten acogidas, comprenden la historia, se les legitima, se les desarrolla, …

A veces, requiere esa ilusión de un poco de contención o paciencia. ¡Qué difícil escuchar y observar cuando todos te comparten sus expectativas!, ¿no crees?

Una invitación

En los próximos años, una parte significativa de las organizaciones que conocemos va a atravesar procesos de relevo generacional. Algunas ya están en ello. Y la mayoría lo está gestionando con los recursos habituales: planificación, formación, acompañamiento ejecutivo puntual…

Eso no es poco. Pero quizá no están aprovechando del todo la invitación de transitar, repensarse y vivir el relevo generacional como una oportunidad, para aprender, para cerrar etapas del pasado y proyectarse hacia al futuro. ¿Qué organización queremos ser mañana?

Desde Emana llevamos tiempo observando que las organizaciones que atraviesan estos procesos con más solidez son las que se dan permiso para mirar también la dimensión sistémica: qué lugar ocupa cada parte, qué se está pidiendo implícitamente a quien llega, qué necesita ser reconocido antes de que el sistema pueda avanzar con fluidez.

Y, hablando de invitaciones, hemos preparado una encuesta para explorar cómo se están viviendo estos procesos en las organizaciones: qué se está gestionando con intención, qué se está improvisando, qué conversaciones están pendientes.

Es una herramienta para situarse, no un diagnóstico ni un ranking. Quienes la completen recibirán en un mes los resultados agregados y anonimizados, con la idea de que tener una imagen más amplia del panorama pueda abrir conversaciones que de otra manera no encuentran el momento.

Si en tu organización hay un relevo en marcha (o que se presiente) o si acompañas a organizaciones en ese proceso, te agradecería que dedicaras unos minutos (entre 7 y 10) a responderla.

[Enlace a la encuesta].

Un saludo,

Francesca

La entrada Cuando el relevo deja de ser un proceso de sustitución de personas se publicó primero en Emana.

Te dejamos el vídeo aquí:

La entrada El desierto te está esperando se publicó primero en Emana.

Pero en muchas organizaciones ocurre algo más profundo: la parte reproduce la dinámica del todo.

Como en las figuras fractales, donde cada fragmento contiene la misma forma que la estructura completa, en los sistemas humanos:

• un conflicto local puede reflejar un patrón mayor,
• una tensión en un equipo puede imitar tensiones de la organización,
• un estilo de liderazgo puede expresar creencias culturales más amplias,
• una dificultad puntual puede revelar algo sistémico.

No porque las personas “quieran” reproducirlo, sino porque las partes llevan inscrita la lógica del sistema.

Esta mirada cambia completamente nuestra forma de intervenir.

La trampa común: querer resolver el problema donde aparece

Si la dificultad surge en un proceso, vamos directamente al proceso.
Si la tensión aparece en un rol, miramos ese rol.
Si el conflicto se manifiesta en la relación entre dos personas, la tendencia natural es intervenir ahí.

Pero muchas veces el problema se expresa en un lugar y, sin embargo, se origina o sostiene en otro.

Por ejemplo:

• una tensión relacional que en realidad depende de criterios poco claros,
• un exceso de carga de trabajo que revela una falta de acuerdos previos,
• un conflicto interpersonal que es la punta del iceberg de una decisión estructural no asumida,
• un clima emocional tenso que nace en la acción, pero está alimentado por la ausencia de límites compartidos.

Aquí es donde la fractalidad organizacional ofrece una vía poderosa: si cada parte contiene la lógica del todo, también contiene otras dimensiones desde las cuales se puede intervenir.

La oportunidad: entrar por otra dimensión

Antes de seguir, vale recordar que en cualquier situación organizacional podemos mirar lo que ocurre desde tres dimensiones complementarias.

1. Una es la dimensión relacional, que tiene que ver con cómo se vinculan las personas, qué clima generan y cómo se sienten tratadas.
2. Otra es la dimensión de criterios, que incluye los acuerdos, definiciones, límites y reglas del juego que organizan el trabajo.
3. Y la tercera es la dimensión de acción, donde se expresan las acciones concretas, las decisiones y los resultados visibles.

Estas tres dimensiones conviven siempre, aunque el síntoma aparezca más fuerte en una de ellas.

Cuando un problema se expresa fuertemente en una dimensión, no siempre conviene intervenir ahí mismo.

A veces la puerta de entrada más eficaz está:

• en la relación, cuando el síntoma aparece en la acción,
• en los criterios y acuerdos, cuando el síntoma aparece en el vínculo,
• en la acción, cuando el síntoma nace en falta de definición o límites.

¿Por qué funciona?

Porque cada dimensión de una situación contiene las otras dos, igual que ocurre en los fractales: la parte lleva al todo, y el todo está inscrito en la parte.

Por eso aplicar la lógica de las tres dimensiones operativas es tan útil:

1. Relación – cómo nos vinculamos.
2. Criterios – qué acuerdos y límites definen el marco.
3. Acción – cómo se expresa en comportamientos concretos.

Si una de ellas está “bloqueada”, podemos abrir espacio interviniendo en otra.

La solución aparece no porque “ataquemos el problema”, sino porque reducimos la rigidez del sistema entrando por un lugar donde todavía hay movimiento posible.

Un ejemplo sencillo:

Un equipo tiene un conflicto recurrente entre dos áreas. Parece un problema relacional… pero cuando exploramos más a fondo vemos que:

• no hay criterios claros sobre quién decide qué,
• las responsabilidades están solapadas,
• los límites no se han explicitado.

El síntoma está en la relación, pero la puerta de entrada está en los criterios.

Al clarificar acuerdos y límites, el conflicto relacional se disuelve sin necesidad de “resolverlo” directamente.

La idea de fondo

En un sistema complejo, el lugar donde el problema se expresa no siempre es el lugar donde conviene intervenir. Porque cada parte refleja al todo, y cada dimensión puede contener la clave para destrabar otra.

Esta es la potencia de mirar organizaciones desde una estructura fractal y dinámica: vemos más, y podemos actuar mejor.

La entrada Cuando una parte refleja al todo: La fractalidad en las organizaciones se publicó primero en Emana.

Su propuesta es sencilla en la forma, pero exige una mirada poco habitual: lo que es correcto en el plano jurídico no siempre es suficiente en el plano sistémico. Los sistemas, dice, necesitan que lo que ha existido sea reconocido antes de poder seguir.

Te dejamos el vídeo aquí.

La entrada El sistema necesita reconocimiento se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.