Durante muchos años en el entorno de la formación he explicado la diferencia entre la planificación occidental y la planificación asiática, principalmente la japonesa. Esto lo aprendí en la carrera de sociología y en un curso de “kaizen” hace ya más de 20 años.

Explicaba en un proyecto cuánto tiempo se dedicaba a la planificación, a la producción y a la evaluación o corrección de errores dibujando un esquema parecido a la imagen del comienzo.

En aquella época, igual que ahora, no era capaz de animar a otras personas a que hicieran algo sin hacerlo yo antes; al menos, sin haberlo intentado. Así que yo ponía en práctica esta manera de hacer en mi día a día.

Por aquel entonces sucedían cosas y el mundo se movía. En Estados Unidos nacía el manifiesto ágil con unos principios que darían un buen revolcón a cualquiera de los dos sistemas de planificación que yo compartía en mis sesiones. Aunque no fue hasta un tiempo (y un buen fracaso) después cuando yo incorporé esta metodología.

Un comienzo “agile” nacido de un buen fracaso

El motivo principal por el que decidí incorporar las metodologías ágiles fue el fracaso estrepitoso de un proyecto. Y no de un proyecto cualquiera. Aquel era EL PROYECTO.

Lo ejecuté con toda la ilusión del mundo, planificando con cuidado las fases, la recogida de información, generación de hipótesis, diagnóstico, sesión de devolución y el plan de acción.

Utilicé herramientas que conocía bien y, tras un par de meses de inmersión en la organización, llegó el momento esperado: la devolución del diagnóstico a todo el equipo.

La sesión, como todas esas sesiones, fue bien densa, larga y cansada. El equipo reaccionó regular, como también es habitual, y pensé que necesitaban tiempo. Pero el tiempo pasó y…

Al de un mes, en la reunión de valoración posterior con el cliente —al que agradezco de manera infinita su sinceridad— me topé con su profunda decepción. Decepción, especialmente, con el proceso; no tanto con las conclusiones.

Este hecho me dejó abatida. Me hizo replantearme mi capacidad como consultora.

Indagando en el error, el relato revelador que me quedó del cliente —y me conectó con un escenario nuevo— fue algo así:

“Tantos meses recogiendo, cocinando ese diagnóstico, y sin tener noticias del proceso, me generaron unas expectativas altísimas. Reconozco las conclusiones, pero ni son tan acertadas ni tan espectaculares como pensaba.”

Salir de ahí fue difícil. Pero llegó otra gran oportunidad para hacer distinto.

Un avance más consciente hacia el sistema

Aunque las herramientas que utilicé en la siguiente ocasión fueron las mismas, la planificación del proyecto y la relación con el cliente fueron totalmente diferentes.

Lo estructuré en “sprints” mensuales. Sí, sí, mensuales. Cada mes el cliente recibía algo que, por sí solo, ya tenía un valor. Nada de estar dos meses recogiendo información y luego presentar al cliente el resultado final…

Aumenté el grado de cocreación con el cliente. Ni hablar de generar hipótesis sola ni de no compartirlas hasta el final. En este caso, las hipótesis y su contraste eran una conversación habitual.

El día de la presentación del diagnóstico para poner en valor todo lo realizado resultó agradable, sencillo de comprender y útil para el posterior diseño del plan de acción que ya emergía por todos los rincones.

Reflexiones en retrospectiva

Hoy, escribiendo este post y mirando esa experiencia pasada con otros ojos, veo con claridad algunas cuestiones:

• Desde un punto de vista sistémico podemos decir que, en ese segundo caso, incluí los elementos del sistema en el proceso de trabajo. O, mejor dicho, comprendí que el sistema es el protagonista, que yo era un elemento externo.
• Desde la integración de la metodología “agile”, no esperamos a tener el diagnóstico completo para iniciar algunas acciones y hacer pruebas. Casi no evaluamos la sesión final porque, por un lado, dejaba de ser “final” para parecerse más a un principio. Y por otro, ya lo habíamos incluido en cada “sprint” brindando así la oportunidad de ajustar, corregir lo que se consideraba oportuno.

El dibujo que emergía era muy distinto al que diseñaba en un comienzo:

En esta ocasión, tanto el cliente como yo nos encontramos disfrutando de un alto nivel de satisfacción que poco o nada tenía que ver con la anterior experiencia.

Este caso me reforzó las bondades de los principios de las metodologías ágiles que hoy comparto con más clientes y colegas de profesión.

Una propuesta que equilibra metodologías ágiles y perspectiva sistémica

En mi día a día, como digo en la presentación de la formación de metodologías ágiles de Emana, veo que muchos equipos y organizaciones han introducido de manera intuitiva principios de las metodologías ágiles.

También veo que es necesario poner nombre y afianzar estas actuaciones espontáneas e intuitivas y llevarlas un paso más hacia la satisfacción de todos los implicados en un proyecto.

Si quieres dar ese paso más en metodologías “agile” y acercarte a esa eficacia, cuidando la perspectiva sistémica como competencia clave, te espero en la formación que comienza en junio.