Me encuentro con frecuencia con empresas de diverso tipo interesadas en poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño. Sin embargo, mi experiencia me venía diciendo que la forma en que se plantean esas evaluaciones no contribuye al que es su objetivo: mejorar el desempeño de las personas.

David Burkus ha publicado recientemente un libro titulado Bajo una nueva gestión, con un capítulo de título contundente: «Acaba con las evaluaciones de desempeño«. En él nos plantea cómo empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la mayoría lo han reorientado.

El denominador común de la línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por promover conversaciones frecuentes entre jefes y empleados. No, no hemos descubierto el océano. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, no basta con descubrir el océano, hay que bañarse en él ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación?

En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre. Estas conversaciones más planificadas se centran en:

• Concretar y clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros, siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.
• Recoger opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su desempeño, cómo se encuentran en el equipo,…
• Recibir el feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.
• Comentar las perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.

Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (ver por ejemplo este artículo).

Para todo ello, resulta también necesario desarrollar acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta manera. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los principales obstáculos para su buen funcionamiento.

Burkus alude también en su libro a varias investigaciones realizadas sobre el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño «clásicas» cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que espera. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una gran fuente de desmotivación: «Los resultados de la investigación indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje, aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al recibir una calificación peor que la esperada».

En resumen, si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta. Hay otros que ya han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que es mejor que dediques la energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros aspectos vinculados con el desempeño.