Una de esas cuestiones que bien podemos calificar como transversal en una organización es la que tiene que ver con la inteligencia artificial. En la actualidad no hay manera de no tenerla en cuenta. Vive pegada al mundo en que vivimos. Da igual de qué hablemos. Nos apela en cuanto seres humanos. Porque antes la exclusividad en materia de inteligencia parecía restringida a la persona; ahora, en cambio, esa inteligencia admite el calificativo artificial, que parece haber llegado para quedarse. Y se expande, vaya si se expande.

Creo que con la IA sucede lo mismo que con la tecnología: quienes conocimos un mundo sin ella (o, al menos, un mundo con una presencia más limitada) nos vemos en la obligación de cambiar la mirada. Nuestro paradigma previo no sirve. El mundo sin IA es de una manera; el mundo con IA es de otra. Lo mismo sucede con la gestión de las organizaciones: con IA y sin ella obliga a dos enfoques muy diferentes.

La cuestión que abordamos en este artículo es: ¿quién debe liderar la gestión de la IA en las organizaciones? Y sí, pudiera haber una respuesta obvia, pero me temo que la realidad choca contra el deseo derivado de esa respuesta. Porque, si tan relevante es, ¿cómo no asignar la responsabilidad a quien figure como CEO? Ahora bien, ¿en cuántas ocasiones desde este puesto se dispone de las competencias necesarias para liderar de forma efectiva la IA? Lo siento, soy pesimista.

Sin embargo, podemos hacer de la necesidad virtud. La IA, por su dimensión poliédrica, requiere equipo. Suena bien, ¿verdad? Recuerdo el caso de una empresa industrial en la que, tras darle muchas vueltas, llegamos a la doble conclusión: necesitábamos una persona de nivel directivo que aceptara la responsabilidad, pero, al mismo tiempo, eso implicaba la creación de un comité. En aquel momento era el comité de transformación digital. Hoy sería el comité de inteligencia artificial.

Naturalmente, la IA exige una aproximación prudente y a la vez con mentalidad abierta. Implica un desafío ético porque en el binomio humano/máquina cada decisión de incorporar IA apela al ser humano que antes hacía lo que ahora vamos a delegar en la IA. No es ya qué organización queremos, sino qué ser humano queremos tener trabajando en la organización. Y para qué. Y por qué. El comité de IA –busca la denominación con la que tu organización se sienta más a gusto– debe adquirir un rango formal en la estructura.

Con la tecnología en general o con la IA en particular siempre hablamos de una doble dimensión básica: la específicamente tecnológica y lo que afecta al negocio. Pero, como digo, hay que considerar implicaciones éticas que vuelan por encima de lo anterior. La parte tecnológica es la que da peor vida en la actualidad. Es muy difícil gestionar el tsunami con el que convivimos para saber qué herramientas usar, con qué alcance y, a la vez, con qué límites. Cada decisión tecnológica es, además, una decisión política, como cualquier otra compra de relevancia. No es lo mismo aceptar la propuesta de las grandes tecnológicas que llegan desde el otro lado del Atlántico que incluir entre los criterios el impacto en el mundo que estamos construyendo (o destruyendo).

Este comité de IA necesita de quien sea CEO que se implique. No puede jugar a ser avestruz y meter la cabeza bajo tierra. Lo que ocurre en torno a la IA es demasiado importante como para renunciar y que sean otras personas las que la gestionen. En cierta forma, se puede enmarcar en un contexto de liderazgo digital que, desde la figura del CEO, conviene considerar. Ahora bien, la dimensión poliédrica de la IA de la que hablo relaja de alguna manera la exigencia para compartir ese liderazgo dentro de un equipo.

Por otra parte, es muy posible que liderar la IA en una organización exija buscar la compañía de proveedores de confianza. ¿En quién confiamos para que nos asesore cuando naufraga nuestro conocimiento en materia de IA? En este comité de IA hay que abrir las ventanas para intentar oxigenar la habitación. El liderazgo queda dentro, pero no está de más que alguien de confianza nos acompañe.

¿Qué claves hay que tener en cuenta para que la composición de este comité sea la adecuada? Piensa en su diversidad como concepto clave. Mejor que haya diversidad funcional, de edades, de género, de pros y contras, de mirada hacia dentro y hacia el cliente, de proactividad y reactividad. Este comité de IA es quien juega un rol clarificador. En él vemos qué apuesta hace la organización y cómo se dota de esa mirada poliédrica a la que apelo. ¿Cómo conformarías el comité de IA de tu organización?