“La decisión está tomada, ahora actuamos”. Ese es el sueño de todo líder. Lástima que no siempre funcione así. El consenso aparente y la resistencia tácita dificultan la transición de la decisión a la acción. Y no por una mala voluntad de los empleados ni por un pobre liderazgo del jefe.

¿Entonces por qué? Primero porque somos seres humanos con una mente organizada de cierta manera, y segundo porque la comunicación parece fácil, pero no lo es.

En «El hombre que confundió a su esposa con un sombrero», el neurólogo Oliver Sacks afirma que la mente humana produce dos formas de pensamiento totalmente diferentes y separadas entre sí. Sacks habla de una manera de pensar paradigmática y de un enfoque narrativo.

En una reunión de negocios prevalece el pensamiento paradigmático, razonado, lógico y, por consiguiente, bastante abstracto. El modo narrativo, más inmediato y emocional, no es tan bienvenido. Estamos acostumbrados a discutir «datos en mano», a analizar el caso, a competir por la solución más inteligente. Hasta aquí todo bien.

Sin embargo, cuando se trata de actuar, la mente cambia su método y se basa en historias, en cosas tangibles, en hechos reales. Entusiasmo o escepticismo, miedo al fracaso o motivación: los motores que generan (o restringen) la acción se alimentan de emociones, imágenes, historias, experiencias, recuerdos…

La característica más significativa del enfoque narrativo es ciertamente su concreción, entendida como algo tangible y evidencia. La narración involucra a todo el cuerpo y todas las partes del cerebro y también se basa en la intuición, esa dimensión de conocimiento que no podemos expresar con palabras.

Un ejemplo:

Los propietarios de una cadena de hoteles eligen adaptar el menú debido a una conferencia en la que aprendieron (con el apoyo de PowerPoints lleno de datos) que un número cada vez mayor de turistas prefieren los hoteles donde encuentran comida orgánica y vegetariana. Uno de los propietarios informa a sus gerentes con entusiasmo y convicción de la decisión tomada. Durante algunas semanas, el restaurante ofrece algunos platos vegetarianos, pero luego desaparecen del menú. Según el maître había poca demanda.

¿Qué pasó? Aparentemente, el chef, los gerentes de la recepción y los responsables del personal no se sintieron involucrados en el proyecto y no entendieron el sentido y el significado del cambio.

Cuando el propietario del hotel, que no quería renunciar a su idea, nos llamó, decidimos utilizar el método de las Constelaciones de Gestón (Management Constellation) para comprender las razones del fracaso y desarrollar soluciones que lograran involucrar a todo el equipo. Durante la entrevista inicial nos dimos cuenta de que no había una narrativa compartida, algo que fuese más allá de los números publicados durante la conferencia y el entusiasmo de los propietarios. No hubo una historia compartida sobre la cual construir un proyecto compartido.

La pregunta fue: «¿Cómo podemos desarrollar y promover una oferta de alimentos orgánicos y vegetarianos para atraer a una porción de clientes que actualmente realizan sus reservas otros hoteles?» Identificamos los tipos de elementos en juego, en este caso: actores, obstáculos, recursos, consecuencias y el precio a pagar.

Los gerentes narraron su visión y, al mismo tiempo, crearon una especie de mapa (o constelación) de la situación, colocando una hoja de papel en el suelo para cada uno de los elementos identificados. Al encontrar un lugar en el mapa para cada elemento, la narrativa adquirió concreción. Encontramos, por ejemplo, que los tres propietarios no estaban alineados con el objetivo. Se posicionaron en puntos muy diferentes del mapa y solo uno de ellos enfocó su atención en la dirección del elemento «nuevos turistas que buscan comida saludable». En consecuencia, los colaboradores percibieron mensajes contradictorios y no sabían a quién seguir. El chef se apartó del «menú vegetariano» y ni siquiera pudo imaginar un plato vegetariano sabroso. El gerente de compras estaba totalmente centrado en el aumento del costo de los productos orgánicos y, desde su perspectiva, no podía ver a los nuevos clientes. El gerente de recepción se sentía totalmente ajeno al asunto y se había colocado en un rincón.

Ver y sentir las diferentes posiciones en el mapa deja en claro la complejidad de un tema aparentemente trivial. Mientras se movían en el espacio y asumían diferentes perspectivas, los participantes comenzaron un proceso de diálogo creativo. El gerente de recepción descubrió, por ejemplo, la importancia de su papel en la comunicación de la oferta a los clientes y en la retroalimentación a la cocina. El chef decidió tomar un curso sobre alta cocina vegetariana, una opción que nunca antes había considerado. Los tres propietarios pudieron expresar sus puntos de vista y alinear sus posiciones, de modo que pudieron ponerse de acuerdo sobre los pasos a dar para la implementación concreta del proyecto.

El método de las Constelaciones de Gestión es ideal para combinar el pensamiento «paradigmático» y el «narrativo». Una vez que se han identificado los parámetros (abstractos) de la situación, pasamos a la narrativa colocando los elementos en relación entre sí en un mapa que llamamos constelación. Velocidad, concreción e inmediatez son fortalezas del enfoque. Los gerentes que participan en una Constelación de Gestión crean conjuntamente el guión de una nueva forma de cooperar.

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