Y aunque muchas veces creemos que decidimos con lógica o sentido común, lo cierto es que no siempre logramos que ocurra lo que realmente esperábamos o necesitábamos.

¿Te ha pasado sentir que reaccionas antes que elegir? ¿O darte cuenta, con el tiempo, de que has repetido una decisión que ya conocías… y no era la mejor?

Hace años conocí un formato que me ayudó a ordenar eso. Y desde entonces lo uso en procesos personales, sesiones de coaching, con líderes y equipos. Un mapa simple, pero revelador. Tres lugares internos desde donde solemos movernos:

• Gerente General de Mi vida→ La parte que tiene una visión amplia, integra todo lo que hay, y puede decidir con claridad.
• Mi historia → Todo lo que he vivido, lo que me marcó, lo aprendido, los automatismos.
• Mi potencial → Lo que podría ser, lo que deseo, la imagen de futuro que quiero alcanzar.

Cada una de estas partes es valiosa. Pero la pregunta clave es: ¿quién está al mando cuando tomas decisiones importantes?

• A veces es la historia la que toma el control sin que lo notemos. Repetimos patrones, reaccionamos desde lo aprendido, volvemos a lo conocido. Y aunque eso puede dar cierta sensación de seguridad, muchas veces nos limita, nos deja atrapados en una inercia sistémica que nos dirige… pero no necesariamente hacia donde queremos ir.
• Otras veces es el potencial quien decide, lleno de fuerza, entusiasmo y expectativa. Pero sin una base sólida ni anclaje, los planes no se sostienen. Se deposita demasiada ilusión, y eso termina sobrecargando el sistema, sin dar los resultados esperados.
• Y otras veces, simplemente, no hay nadie al mando. No se toman las riendas. Se ha dejado que otra parte asuma el rol de la gerencia, y eso genera confusión, enredos, decisiones dispersas o contradictorias.

Como en una empresa: si las decisiones estratégicas las toma el área comercial o producción sin contar con la visión completa del sistema, aparece el caos. Lo mismo nos pasa a nosotros: cuando no hay una mirada que integre, no hay claridad, no hay dirección real.

Trabajar desde una facilitación estructural permite hacer visible esto.

En vez de pensarlo o analizarlo solamente, se construye un mapa (que se puede incluso llevar al espacio para explorarlo), con elementos que representan estas tres partes internas. Y desde ahí se puede observar con más presencia y menos juicio:

• ¿Dónde estoy parado/a hoy?
• ¿Quién está decidiendo por mí?
• ¿Qué parte no estoy escuchando?
• ¿Qué decisiones serían posibles si vuelvo a tomar el lugar de Gerente General de mi vida o mi equipo?

Al ver esto con claridad, las decisiones que antes estaban trabadas comienzan a ordenarse.

Ya no hace falta forzar. Se vuelve más fácil elegir, avanzar, cambiar de rumbo si es necesario.

Porque lo importante no es hacerlo todo bien. Es saber desde dónde lo estás haciendo.

Este formato no solo es útil en procesos individuales. Lo trabajamos también con líderes y equipos que necesitan recuperar foco, alinear sus acciones con su propósito, o salir de dinámicas que se repiten sin dar resultados.

Y lo hacemos desde un enfoque que busca generar claridad real. A través de un mapa, cada persona o equipo puede ver su propia situación como si la observara desde afuera, y desde ahí construir sus próximos pasos.

Y en la empresa que es tu vida, ¿quién está tomando las decisiones?

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¿Qué es la constelación de los dos mundos?

Imagina que vas a tener una conversación difícil con alguien. No es lo mismo que esa conversación ocurra en tu oficina, en la suya, o en un lugar neutral. El entorno donde se desarrolla la conversación afecta profundamente el resultado y el tipo de intercambio que tendrá lugar.

Cuando escuché a Matthias Varga von Kibéd e Insa Sparrer hablar sobre «la constelación de los dos mundos», destacaban que el elemento que va primero es el que configura el «mundo» al que los otros elementos se incorporan. Es decir, dependiendo de quién establece primero el contexto, ya sea A o B, se crea un marco particular al que los demás elementos o personas entran.

Llevado a la práctica, esto significa que, cuando entras en una organización o trabajas con un equipo, es crucial ser consciente de qué mundo estás pisando. ¿Estás entrando en el mundo de otra persona, de otro equipo, de otra organización? Si es así, ¿qué lenguaje están utilizando? ¿Cuáles son sus prioridades, sus preocupaciones? Comprender que somos “B” entrando en el mundo de “A” nos permite adaptar nuestra forma de trabajar y conectar mejor.

Aplicación en el liderazgo y la consultoría

En nuestro trabajo diario como líderes, consultores o coaches, es común que lleguemos a equipos u organizaciones con nuestro propio “mapa mental”. Llegamos con nuestras experiencias previas, nuestras herramientas, y nuestra forma de entender el mundo. Pero ¿qué pasa cuando el equipo o la persona con la que trabajamos tiene un mapa completamente diferente?

Imagina que te han pedido facilitar un proceso de mejora dentro de un equipo. Tú llevas contigo tus conocimientos y tus herramientas, pero el equipo y sus miembros ya tienen su propia forma de hacer las cosas, sus propios códigos y maneras de ver el trabajo y la dinámica de equipo. Si no eres consciente de que estás entrando en su mundo (y no ellos en el tuyo), corres el riesgo de generar desconexión. A veces llegamos hablando un lenguaje que no se comprende, o proponiendo cambios que, desde su perspectiva, no tienen sentido porque no coinciden con su forma de ver las cosas.

A mí, el simple hecho de tener presente esta herramienta me ha permitido mejorar mi forma de trabajar y conectar mejor con los equipos. Siempre hago el ejercicio consciente de recordar que soy B llegando al mundo de A, y esto cambia todo. ¿Cómo lo cambia? Pues me obliga a prestar más atención, a ser más cuidadosa con las palabras que elijo, y a estar más atenta a las necesidades reales de las personas con las que estoy trabajando.

El poder de reconocer el “mundo” al que llegas

Cuando tomamos consciencia de que estamos entrando en el mundo de otra persona o equipo, se activa algo muy poderoso: el respeto profundo por su realidad. Reconocer el “mundo” al que llegas no significa que vayas a abandonar tus ideas o tus propuestas, sino que te abre la puerta a entender desde dónde está operando la otra parte. Y esto es clave para generar confianza y construir relaciones sólidas.

Este concepto es especialmente útil en las conversaciones difíciles o delicadas. Volviendo al ejemplo inicial, no es lo mismo abordar un tema complejo desde tu espacio, donde tienes control y familiaridad, que hacerlo en el espacio de la otra persona, donde tal vez te sientas menos cómoda, pero donde esa persona se sentirá más segura y dispuesta a abrirse. En lugar de imponer tu visión, te permites explorar cómo ellos ven las cosas y qué sienten. De esta forma, las soluciones o acuerdos que surjan serán mucho más sólidos y alineados con ambas perspectivas.

La importancia del lenguaje compartido

Otro aspecto fundamental de la constelación de los dos mundos es el lenguaje compartido. En cualquier interacción profesional, el lenguaje que utilizamos es clave. Como profesionales que trabajamos con personas, debemos asegurarnos de estar hablando en un lenguaje que los demás entiendan y compartan. A veces, quienes llegamos desde fuera —desde la consultoría, el coaching o la facilitación— traemos con nosotros términos y conceptos que, aunque a nosotros nos resultan familiares, pueden ser ajenos o confusos para el equipo o cliente.

Por eso, antes de adentrarnos en la tarea, es crucial que primero escuchemos y comprendamos su forma de comunicarse, sus palabras clave, sus metáforas. Solo así podremos alinearnos verdaderamente con ellos y hacer que nuestro mensaje sea claro y comprensible. En este sentido, la humildad y la escucha activa juegan un papel fundamental.

¿Cómo aplicar la constelación de los dos mundos?

Esta herramienta no solo es útil para coaches o consultores, sino también para líderes y responsables de equipos que quieren mejorar la dinámica de trabajo y la comunicación en sus organizaciones. ¿Cómo podemos aplicar este enfoque en el día a día?

1. Consciencia del espacio: Antes de empezar cualquier interacción importante, ya sea una reunión, una negociación o una facilitación, pregúntate: ¿en qué “mundo” estoy entrando? ¿Quién está configurando el espacio? Esto te permitirá ajustar tu enfoque desde el principio.
2. Escucha activa: Permítete observar y escuchar, escuchar y escuchar. Date tiempo para entender qué necesitan, qué les preocupa y cuál es su lenguaje. No asumas que ya lo sabes, aunque lleves años de experiencia en tu campo.
3. Adapta tu lenguaje: Una vez hayas escuchado, adapta tu forma de comunicarte para que tu mensaje sea claro y efectivo. Evita tecnicismos o expresiones que puedan no ser comprendidas.
4. Respeta su mundo: El respeto hacia la realidad de las personas o los equipos con los que trabajas es fundamental. No llegues imponiendo tus mapas mentales; en su lugar, construye junto con ellos un entendimiento compartido.
5. Co-crea soluciones: Al tener presente la constelación de los dos mundos puedes co-crear soluciones que sean significativas y viables tanto para ti como para la persona o equipo con el que trabajas. Esto no solo mejorará los resultados, sino que fortalecerá la relación profesional.

El enfoque opuesto

La constelación de los dos mundos también puede aplicarse de forma inversa, permitiendo que A entre en tu mundo y adapte sus códigos a tu marco de referencia. Esto significa que tu enfoque, tus herramientas y tu lenguaje acogen al equipo o a la persona, relegando sus historias, patrones y enredos a un segundo plano. Este método resulta especialmente valioso cuando es necesario que tu perspectiva lidere la interacción, estableciendo un espacio en el que tu propuesta tenga mayor relevancia y peso.

Conclusión

La constelación de los dos mundos es una herramienta que, aunque parece sencilla, tiene un impacto profundo en nuestra manera de interactuar y trabajar con otras personas. Nos recuerda que, como profesionales, siempre estamos entrando en el «mundo» de otra persona o equipo, y que es nuestra responsabilidad hacerlo con respeto, consciencia y adaptabilidad. Y, en ciertas circunstancias, permitir que los demás entren en nuestro mundo puede ser clave para destacar nuestro enfoque y facilitar una conexión más significativa y eficaz.

Al integrar esta herramienta en nuestro día a día, no solo mejoramos la calidad de nuestras interacciones, sino que creamos un terreno fértil para que las personas y los equipos crezcan y avancen en conjunto.

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Recordamos que, a través de ese ruido, nos llega un comportamiento (exagerado) para el que nos preguntamos:

“¿Qué valor se está expresando (de forma exagerada)?”

En ocasiones, podemos identificar 3 niveles de comportamiento relacionados a 3 estados de conexión con los valores:

• Zona de virtud: reconozco la conexión entre el valor y el comportamiento
• Zona de tensión: reconozco la tensión entre el comportamiento y el valor
• Zona de conflicto: reconozco el conflicto entre el valor y el comportamiento

Debemos tener en cuenta que estos comportamientos no están aislados, sino que deben darse en relación a un contexto determinado (una situación, en presencia de una persona, en un momento del año, etc.). De esta manera evitamos las generalizaciones.

Además, ya sabemos que todo valor está siempre en equilibrio con otro valor. De esta manera, como podemos ver en el cuadrado de valores, estos generan un equilibrio dinámico que les mantiene en los niveles de riqueza. Ya que cuando un valor tiende a la exageración, se vuelve carente, deja de producir efectos positivos.

¿Cómo puedes reconocer en cuál de estos 3 niveles se encuentra tu organización?

Zona de la virtud

En la Zona de la Virtud puedes reconocer un valor en riqueza que produce efectos positivos. Es decir, tienes claro cuál o cuáles son los valores que se despliegan en tu organización.

En este nivel lo importante es identificar qué otro valor ayuda a equilibrar el primero para que este no se vaya a la exageración.

Un ejercicio para trabajar en esta zona de la virtud es el siguiente:

1. Elige un valor determinado.
2. Identifica cuáles son los comportamientos que lo hacen visible.
3. Haz la pregunta: ¿Qué otros comportamientos evitarían que estos se exageren, y se vuelvan carentes, produciendo efectos negativos?
4. Identifica cuál es el valor por detrás de estos últimos comportamientos identificados en el punto 3 (los que buscan evitar la exageración del primer valor).

Zona de la tensión

Aquí puedes visualizar que, en algunos contextos, los comportamientos de algunas de las partes involucradas producen efectos negativos. Se nota la tensión existente.

En este caso el trabajo consistirá en construir líneas rojas.

Estas líneas rojas son límites que definimos como comportamientos que nos ayudan a no cruzar una línea imaginaria. Si la cruzásemos, entraríamos en la zona de conflicto.

Las líneas rojas se expresan como acuerdos entre las partes que nos comprometemos a cuidar.

Lo importante es que la redacción de estas líneas rojas debe tener el mismo espíritu que la línea roja en sí misma:

1. Deben expresar cuidado y no castigo.
2. Deben dejar claro que la intención de la misma es velar porque se mantenga un estado de riqueza.
3. Deben expresar el contexto en el que se aplica (situación, época, presencia de personas, etc.).

Zona de conflicto

En la zona de conflicto notamos que los comportamientos producen situaciones conflictivas. La tensión a veces llega incluso a tonos peyorativos.

Aquí el movimiento consistirá en salir del cuadrante desde el que cada parte mira a la otra parte del conflicto.

Es decir, para que la situación conflictiva se genere, ambas partes deben estar en la exageración de un valor. Esto llevará a un comportamiento exagerado de ambas partes, intentando atacar a la otra parte, o defenderse de la misma.

A veces resulta difícil reconocer, cuando alguien se siente atacado, que también se está en un estado de exageración. Pero si lo consideramos de esa manera, podemos tener el poder de salir de esa situación conflictiva, y no depender solo del comportamiento de la otra parte.

En este estado ayuda podemos hacernos estas 2 preguntas:

• ¿Qué se siente dolido en mí cuando la otra parte se comporta de esa manera?
• ¿Qué valor puede estar defendiendo la otra parte, aunque sea de una manera exagerada?

Estas dos preguntas buscan mirar hacia el lado de la riqueza del cuadrado de valores, es decir, buscan cambiar el encuadre desde el que miramos la situación.

¿Y tú, desde qué zona estás viendo el comportamiento? ¿Vives el conflicto, sientes la tensión o ves claramente el valor?

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La experiencia juega un papel importante. Sin embargo, no damos a este conocimiento tácito la atención que merece.

Las metodologías tradicionales no ayudan a explicitar nuestros sentimientos e intuiciones para poder compartirlos y discutirlos con los colegas y compañeros de trabajo.

Los planes a menudo se limitan a proyectar la dinámica del pasado hacia el futuro. Pero la intuición es más rápida y precisa reconocer y anticipar tendencias, oportunidades y obstáculos. Nuestra mente tiene la capacidad de reconocer inmediatamente pequeños cambios y de imaginar una amplia variedad de posibles desarrollos alternativos.

A diferencia del lenguaje verbal, que no se presta demasiado para expresar estas sutiles percepciones, la representación escénica en el espacio es una formidable herramienta para descodificar el conocimiento tácito y colectivo.

Comprender el conjunto y reconocer lo que es importante

Estamos inundados de una avalancha de datos e información. Nos vemos obligados a centrar nuestra atención en ciertos aspectos y excluir otros.

¿Cómo podemos trabajar para que elementos que solemos excluir puedan ser integrados en los análisis y reflexiones diarias?

Epidauros es un método que nos permite superar los filtros del pensamiento lógico-analítico para representar y compartir conocimiento intuitivo, fruto de la experiencia. Permite observar y representar la situación que se desee trabajar en 6 niveles lógicos y desde varias perspectivas.

Epidauros un método para trabajar el conocimiento implícito

En un proceso en cascada, la atención de las personas que participan en el análisis de la propuesta que traen se centra en varios aspectos del comportamiento organizativo. La secuencia de perspectivas de análisis sigue una estructura lógica precisa que pasa de los factores más generales a los más operativos, tal y como se muestran en la imagen.

En este proceso, la discusión verbal se reduce al mínimo para limitar los efectos de filtrado y distorsión que, en ocasiones, tienden a suprimir las percepciones y emociones que no están alineadas con la «teoría de la acción» predominante en la empresa.

Se trabaja a través de las constelaciones sistémicas y, de este modo, se consigue obtener una perspectiva distinta de la situación representada. Además, esta estructura nos permite trabajar con los distintos niveles de una organización.

De este modo podemos trabajar el conocimiento implícito y colectivo presente en las organizaciones y acercarnos a los desafíos y a la complejidad que se vive en las empresas desde otra perspectiva.

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• Quienes toman la primera actitud, no son conscientes de que cualquier acuerdo requiere necesariamente el acercamiento y la combinación de diferentes posiciones.
• Quienes optan por la segunda, no reconocen el hecho de que un acuerdo debe basarse en posiciones de partida claras y definidas, de lo contrario todo sigue siendo vago e indeterminado.

Ambas son el resultado de la falta de confianza de las personas, en los demás y especialmente en sí mismas.

Son estrategias, en su mayoría inconscientes y automáticas, para reaccionar ante el miedo a abrumarnos.

Seguro que en más de una ocasión hemos vivido esta situación en una reunión.

Por un lado, hay un grupo que defiende una posición a ultranza y parece impermeable a los puntos de vista de los demás. Por otro, tenemos a personas que cambian de opinión, van de un nivel lógico a otro, y no se entiende realmente qué es lo que quieren.

En una situación de este tipo, si la reunión termina con éxito suele ser porque quien tiene autoridad propone una solución que es aceptada por la mayoría, aunque no sea compartida con convicción por todos.

¿Qué hay detrás de esta situación?

Cuando una dinámica como la que se describe aquí se manifiesta, esto no se debe tanto a la incompetencia o mala voluntad de las personas, como a los límites del lenguaje verbal y las técnicas de comunicación que normalmente se utilizan.

Sabemos que el lenguaje verbal se basa en conceptos, más o menos abstractos, cuyo sentido y significado siempre es determinado por el oyente, independientemente de las intenciones del orador. Esto es, a menudo, fuente de malentendidos.

También somos conscientes de que la práctica del debate libre conlleva el riesgo de que el discurso esté dominado por un pequeño número de personas que se rinde en una competencia por el poder.

Al final, por una razón u otra, el espacio para pensar juntos y explotar la inteligencia colectiva, especialmente la inteligencia tácita e intuitiva, es muy pequeño.

¿Qué podemos hacer para llegar a un mejor lugar?

Marvin Weisbord y Sandra Janoff nos dan una pista en el título del libro sobre gestión de las reuniones: “No te limites a hacer algo, mantente ahí”. Esta premisa es la que desarrollan los autores. Ellos explican que adoptar una postura clara es un requisito previo para un diálogo constructivo.

El método “Management Constellation” recoge literalmente esta recomendación de Weisbord y Janoff y la pone en práctica con resultados sorprendentes. Me gustaría compartir una experiencia reciente para mostrarlo con más claridad.

La toma de decisiones en el espacio

Los directores de una agrupación informal de empresas decidieron pasar medio día discutiendo sobre cómo tener más peso ante los representantes políticos que determinan el entorno normativo en el que operan sus empresas.

En una reunión de preparación surgieron dos preguntas principales:

1. “¿Queremos seguir siendo un grupo informal o queremos crear una entidad jurídica formalmente reconocida?”
2. “¿Queremos seguir tratando cuestiones operativas o elaborar propuestas estratégicas para su presentación a representantes políticos?”

Durante la reunión decidimos dibujar una matriz en el suelo con las dos coordenadas:

• informales formales
• operativas estratégico

Foto propia de la sesión

Los directores se pusieron de pie para buscar su postura en la matriz. Posicionados en el espacio, exponían su razonamiento en voz alta.

Una vez que encontraron la posición que percibían como «correcta» escribieron la esencia de su razonamiento en una hoja que colocaron como un indicador de posición en el punto elegido. De ese modo generaron un mapa, la cuadrícula dibujada en la matriz del suelo.

Mientras un director exploraba el mapa pensando en voz alta, los otros colegas lograron seguirlo y entenderlo mucho mejor porque, además de las palabras, percibían, como en el teatro, sus movimientos en la «escena».

La abstracción de las palabras se compensaba por la concreción del movimiento y esto les permitía empatizar con su historia.

Las personas acostumbradas a saltar de una posición a otra fueron invitadas a aterrizar en un lugar específico antes de pasar a otras perspectivas. Esto permitió explorar mejor el mapa hasta que encontrar una solución convincente.

La representación en el espacio ayuda a comprendernos

En este caso, quienes normalmente tenían tendencia a defender su idea hasta el extremo, percibieron su relatividad. La distancia o proximidad a las posiciones de los demás se hizo tangible y les pareció más natural acercarse a la posición de los demás dando unos pocos pasos. Mucho más natural que cambiando su sólida opinión.

Foto propia de la sesión

Con la representación de posiciones en el espacio, los directores pudieron conectar mejor entre sí, con el tema y posteriormente en la elaboración de propuestas concretas; fase que fue muy fácil.

Esta es la retroalimentación de los participantes:

«El espacio donde todos somos reconocidos fuertemente alimentó el sentido de pertenencia y tuvo un poco de efecto catártico… reforzó la identidad del grupo…. aspecto que a nivel emocional influyó en todo nuestro trabajo,… y también reforzó la sensación de cercanía a la meta y la posibilidad de que pudiéramos lograr un objetivo… también favoreció una relajación del estado de ánimo general y favoreció el juego…»

¿Por qué esta técnica es tan eficaz?

En el curso de la evolución de la mente humana, una de las principales funciones ha sido sin duda guiar los movimientos del hombre en el territorio. Por lo tanto, la dimensión espacial caracteriza fuertemente el pensamiento humano, especialmente en su parte implícita e inconsciente.

• El conocimiento se estructura en la mente en forma de mapas mentales que nos dicen qué caminos son transitables para alcanzar una meta.
• Cualquier acuerdo es el resultado de un proceso de exploración de diferentes ubicaciones, de acercamiento y de alejamiento.
• Este proceso está más impulsado por la intuición que por el pensamiento racional.

La mente simula continuamente las posibles evoluciones de una situación, las evalúa sobre la base de experiencias pasadas, y manifiesta la evaluación en forma de emociones.

Así que cuando uno de los directores se mueve dentro de la cuadrícula dibujada en el suelo, su intuición y sus sentimientos le dicen qué posición y qué camino es más prometedor para alcanzar los objetivos que pretende perseguir.

Posicionarte, tomar una posición, no sólo metafóricamente, sino físicamente en el espacio, colocándote en una cuadrícula dibujada en el suelo, activa mapas mentales y facilita el proceso, entre otros, de toma de decisiones, como hemos visto en este caso.

De este modo, ayudamos a tomar conciencia del conocimiento implícito y nos abrimos a la generación de conocimiento colectivo.

Foto inicial de Pixabay

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Podríamos resumir las diversas definiciones que encontramos en los artículos sobre el tema en tres NOes:

• no influir,
• no juzgar,
• no participar.

Aunque ante una exhortación a “no hacer” debemos preguntarnos qué hacer en lugar de una acción no recomendada.

Si no queremos influir en el coachee, ¿qué más queremos hacer?

Además, ¿no nos paga nuestro cliente precisamente para “ser influenciado” por una persona en la que confía?

Y si no queremos juzgar, ¿creemos quees posible?

El juicio es una función automática y vital de nuestra mente. ¿Cómo podemos elegir las «preguntas poderosas» que se deben hacer al cliente si no es sobre la base de nuestra evaluación y juicio?

La neutralidad, un concepto engañoso

Me atrevo a decir que cuando un coach dice, «Soy neutral» o simplemente «Quiero ser neutral» corre un gran riesgo de engañarse a sí mismo primero y luego también al coachee.

Estas afirmaciones le pueden llevar a suprimir, a no reconocer y a no aceptar sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios. Y como estos son fisiológicamente inevitables, determinarán su comportamiento sin ser capaz de darse cuenta de ellos y, por lo tanto, sin ser capaz de manejarlos.

En este punto debemos reflexionar sobre la eficacia del coaching y los factores que lo determinan. Hay tantas teorías sobre la eficacia como escuelas de coaching, y me limitaré a mencionar la posición del enfoque sistémico.

Desde una perspectiva sistémica, el coaching es un proceso de coevolución y cocreación en el que coach y coachee se sumergen juntos para encontrar nuevas soluciones.

A pesar de una clara división de roles, ambos abordan el tema propuesto, cada uno con sus propios valores, experiencias y estructuras mentales.

Ciertamente, la neutralidad no sería una actitud funcional ante este proceso.

La alternativa: toma de conciencia y transparencia

En la base del principio de neutralidad está sin duda una intención noble de querer proteger la libertad y autonomía del cliente y evitar el abuso de poder por parte del coach.

Mi crítica, ciertamente, no está en contra de esta intención, sino contra el concepto de neutralidad como receta para frenar un posible abuso del coach.Como alternativa, propongo otro par de conceptos: conciencia y transparencia.

El coach que reconoce y acepta sus intenciones, emociones, evaluaciones y juicios, puede gestionarlas conscientemente y compartirlas abiertamente con su cliente. Exponer sus intenciones de forma transparente permite a los coachs tomar la distancia necesaria para evaluar si están en línea con sus necesidades.

Una herramienta que facilita la toma de conciencia y la transparencia

Hay enfoques de coaching que inherentemente facilitan la toma de conciencia y la transparencia, y las constelaciones de gestión (Management Constellations) juegan un papel destacado entre ellos.

La representación escénica de los mapas mentales permite, tanto al coach como al coachee, tomar conciencia de las emociones, juicios y relaciones experimentadas por los actores en una situación dada.

En cada una de las seis fases del proceso de las constelaciones de gestión se alternan reiteradamente momentos de empatía, con los diversos elementos del sistema, con momentos de disociación y reflexión sobre las emociones e ideas que surgieron.

Esa toma de conciencia y la transparencia son dos habilidades que requieren una alineación continua. La supervisión periódica es una inversión necesaria para aquellos que quieren ejercer la profesión de coach de una manera responsable. Incluso después de años de experiencia, no podemos reconocer todos los puntos ciegos y trampas que la mente nos tiende por nuestra cuenta.

El método de Constellation Management es una herramienta eficaz para la supervisión, porque al representar su propio mapa mental de la relación de coaching, el coach puede ponerse en la piel del coachee y experimentar en su propia piel cómo este último vive el proceso.

Sobre la base de esta experiencia puede simular actitudes, comportamientos e intervenciones alternativas y verificar su efecto en el coachee.

Quiero cerrar esta reflexión con una cita del conocido erudito en comunicación sistémica Paul Watzlawick que me parece pertinente:

No es posible no influir.

Por lo tanto, es absurdo preguntarse cómo evitar la influencia y la manipulación.

Todo lo que tenemos que hacer es decidir cómo, esta ley fundamental de la comunicación humana, puede ser utilizada de manera más responsable, humana, éticamente correcta y eficaz.

La entrada La neutralidad insostenible del coach se publicó primero en Emana.

¿Qué queremos decir con tener claridad? Es ante todo un estado de ánimo, una emoción que nos da confianza y nos pone en una posición para decidir y actuar. Pero ¿en qué se basa este estado de ánimo?

El teórico de la comunicación Schultz von Thun afirma que la claridad (utiliza la palabra alemana Stimmigkeit que vincula claridad y armonía) se manifiesta cuando el sistema psíquico de la persona entra en conexión o resuena con el sistema social en el que se encuentra.

El método de gestión de constelaciones hace precisamente eso, ayuda a alinear las estrategias que la mente ha desarrollado para hacer frente a una situación con toda la información sobre el contexto que ha recopilado, incluso a nivel inconsciente. El cliente representa un mapa de la situación en el espacio y lo explora para encontrar puntos que no le son claros. A continuación, experimenta con estrategias alternativas para lograr sus objetivos de manera coherente con la estructura de la situación representada.

La claridad también surge de la conciencia de los mapas mentales que utilizamos para guiarnos en una situación compleja. El concepto de mapas mentales (desarrollado porel psicólogo estadounidense Edward Tolman y el planificador urbano Kevin Lynch) es un elemento clave del método de la constelación de management.

Nuestra experiencia y conocimiento está codificado en estructuras neuronales que funcionan como mapas que guían decisiones y comportamientos. Las constelaciones de management nos permiten externalizar mapas internos y luego explorarlos y actualizarlos.

Puntos de referencia a tener en cuenta para aclarar los mapas

Para aclarar los mapas, deben contener los puntos de referencia esenciales para describir la situación que queremos afrontar:

• En primer lugar, deben indicar los objetivos que queremos alcanzar. Y no sólo los inmediatos, sino también los estratégicos.
• Los valores que nos guían también juegan un papel importante.
• Entonces tendremos que considerar en nuestro mapa los diversos obstáculos y recursos necesarios para superarlos.
• Por último, debemos tener en cuenta el precio que tendremos que pagar para llegar a la meta, que puede consistir en una exención, o incluso un riesgo que tenemos que asumir.

Para los distintos tipos de situaciones a las que nos enfrentamos durante la vida laboral, el método de constelación de management propone modelos adecuados para elegir los elementos esenciales que se representarán en el mapa.

Por ejemplo, un equipo de gerentes de una empresa de servicios quería aclarar qué estrategia comercial adoptar en los tiempos de la pandemia COVID. Del mapa mental colectivo parecía que el miedo era un obstáculo muy fuerte entre el proveedor y sus clientes. La estrategia adoptada espontáneamente por el equipo fue desviar la atención del miedo y centrarse en el período post-covid. En cambio, en la simulación realizada se demostró que la forma más prometedora de restablecer una relación constructiva con los clientes pasaba precisamente por abordar juntos el tema del miedo. Todos los miembros del equipo percibieron la claridad alcanzada en la gestión de constelaciones como una orientación importante y un impulso para la acción.

Beneficios que aporta el Programa de Management Inteligente

El Programa de “Management Inteligente: constelaciones sistémicas para empresas y organizaciones” es también una oportunidad para que los participantes ACLAREN:

• diversos aspectos de su vida profesional:
• la visión con respecto al coaching,
• los valores profesionales,
• el papel del coach o consultor
• y, sobre todo, el pensamiento sistémico.

De hecho, el programa se centra en la experimentación práctica abordando los casos propuestos por los participantes. La teoría se aprende en breves lecciones de vídeo y se profundiza en sesiones en directo basados en las preguntas de los participantes. La constelación de management es una herramienta práctica que aporta concreción y claridad a nuestros pensamientos e ideas. A partir de las primeras lecciones los participantes podrán integrar elementos del método en su trabajo.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

La entrada Una manera de tener claridad se publicó primero en Emana.

Pero, en la práctica cotidiana, todavía nos resulta muy difícil superar el hábito de ver el mundo de una sola manera y explicar los fenómenos a través de las propiedades de las cosas y las personas en lugar de a través de la naturaleza de las relaciones.

La conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista traerá un salto en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones. Georg Senoner

Leer «Helgoland» me ayudó a entender aún mejor lo que significa observar el mundo como un juego de puntos de vista y entrelazado de relaciones.

Para explicar mejor la diferencia entre un enfoque sistémico y un enfoque mecanicista, quiero contar una experiencia reciente.

Diferencia entre enfoque sistémico y enfoque mecanicista: análisis de una experiencia.

Me han encargado moderar la creación de un consorcio de unas diez organizaciones. Ya se habían reunido varias veces y las reuniones habían sido constructivas, pero a la hora de iniciar el consorcio y definir su estructura organizativa, no habían podido llegar a un consenso.

En la primera reunión virtual, traté de averiguar dónde se dieron por vencidos. Me llamó la atención el hecho de que no podía tener una idea clara del propósito para el que querían asociarse, a pesar de que sus explicaciones eran detalladas y plausibles.

Entonces Carlo Rovelli me vino a la mente:

«La mejor descripción de la realidad … es en términos de eventos que tejen una red de interacciones. Los «cuerpos» son sólo nodos efímeros de esta red. Sus propiedades se determinan sólo en el momento de estas interacciones y sólo están en relación con otra cosa: todo es sólo lo que se refleja en los demás.»

Por lo tanto, los invité a explorar la relación de sus organizaciones con el consorcio. Como la reunión tuvo lugar de forma virtual, compartí con ellos una presentación de Google donde había colocado un símbolo en el centro con el título “lo que queremos hacer juntos”. Invité a cada uno de los directores de la organización a colocar una flecha para indicar la distancia relativa percibida de su organización con respecto al objetivo común.

Esto los obligó a cambiar la lógica de su razonamiento. La nueva pregunta abrió la mente a nuevos aspectos. Es muy difícil responder a la pregunta «¿Cuál es la relación de X con Y (…)?» usando sólo lenguaje verbal.

La estructura de las oraciones es secuencial y se presta mal a describir las relaciones múltiples y circulares. Un mapa simple, habla claramente y activa nuevas esferas de conocimiento implícito.

Los líderes se dieron cuenta de que la imagen de la relación con el consorcio que cada uno tenía en mente difería significativamente de una organización a otra. Por ejemplo: el grado de confianza en el éxito del proyecto, la seriedad del compromiso, la voluntad de sacrificar intereses particulares en beneficio de objetivos comunes, la visión de la toma de decisiones consensuadas o mayoritarias, la prioridad de las estrategias comunes sobre las estrategias individuales, etc.

Colocar flechas en el espacio cambia la calidad del diálogo.

La técnica sencilla de colocar flechas en un espacio virtual cambia el enfoque de la calidad de los objetos a la dinámica de las relaciones permitiendo poner en la mesa o en la alfombra temas que de otro modo permanecerían sumergidos. Cambia la calidad del diálogo que se vuelve más abierta y transparente.

Estamos acostumbrados a pensar que la «objetividad» del razonamiento facilita la comprensión y el intercambio. Ese no es el caso. La presunción de que existe una realidad objetiva favorece la toma de posiciones que deben defenderse al extremo.

Me sorprendió cómo un dispositivo técnico trivial desencadenó un cambio tan radical en el enfoque del tema.

Centrarse en las relaciones hace que la discusión sea más dinámica y fluida. Una relación es por naturaleza un fenómeno cambiante, a diferencia de un hecho, «considerado inmutable y verdadero».

Invitados a expresar la relación de su organización con el proyecto, tenían que hacer preguntas sobre muchos otros aspectos que habían dado por sentado. Una relación siempre se enmarca en un contexto y la mente recuerda automáticamente información sobre los factores externos que influyen en ella.

Como en la física, abandonar la creencia de que podemos entender la calidad de las cosas nos abre los ojos a la calidad de todas las relaciones.

Y esa comprensión más compleja y sutil nos permite lograr cosas que el pensamiento mecánico no nos habría permitido hacer.

Sin el pensamiento sistémico y la física cuántica no tendríamos computadoras, tomografías, centrales nucleares, biología molecular y cientos de otras herramientas innovadoras.

Estoy convencido de que, incluso en las ciencias sociales, la conciencia de que el mundo está fragmentado en un juego de puntos de vista, y de que podemos entenderlo y gestionarlo mejor si centramos nuestra atención en la naturaleza de las interrelaciones, traerá un salto (cuántico) en la calidad de vida y la colaboración en las organizaciones.

*Texto original escrito en italiano y traducido por Emana. Foto de Pixabay

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¿Entonces por qué? Primero porque somos seres humanos con una mente organizada de cierta manera, y segundo porque la comunicación parece fácil, pero no lo es.

En «El hombre que confundió a su esposa con un sombrero», el neurólogo Oliver Sacks afirma que la mente humana produce dos formas de pensamiento totalmente diferentes y separadas entre sí. Sacks habla de una manera de pensar paradigmática y de un enfoque narrativo.

En una reunión de negocios prevalece el pensamiento paradigmático, razonado, lógico y, por consiguiente, bastante abstracto. El modo narrativo, más inmediato y emocional, no es tan bienvenido. Estamos acostumbrados a discutir «datos en mano», a analizar el caso, a competir por la solución más inteligente. Hasta aquí todo bien.

Sin embargo, cuando se trata de actuar, la mente cambia su método y se basa en historias, en cosas tangibles, en hechos reales. Entusiasmo o escepticismo, miedo al fracaso o motivación: los motores que generan (o restringen) la acción se alimentan de emociones, imágenes, historias, experiencias, recuerdos…

La característica más significativa del enfoque narrativo es ciertamente su concreción, entendida como algo tangible y evidencia. La narración involucra a todo el cuerpo y todas las partes del cerebro y también se basa en la intuición, esa dimensión de conocimiento que no podemos expresar con palabras.

Un ejemplo:

Los propietarios de una cadena de hoteles eligen adaptar el menú debido a una conferencia en la que aprendieron (con el apoyo de PowerPoints lleno de datos) que un número cada vez mayor de turistas prefieren los hoteles donde encuentran comida orgánica y vegetariana. Uno de los propietarios informa a sus gerentes con entusiasmo y convicción de la decisión tomada. Durante algunas semanas, el restaurante ofrece algunos platos vegetarianos, pero luego desaparecen del menú. Según el maître había poca demanda.

¿Qué pasó? Aparentemente, el chef, los gerentes de la recepción y los responsables del personal no se sintieron involucrados en el proyecto y no entendieron el sentido y el significado del cambio.

Cuando el propietario del hotel, que no quería renunciar a su idea, nos llamó, decidimos utilizar el método de las Constelaciones de Gestón (Management Constellation) para comprender las razones del fracaso y desarrollar soluciones que lograran involucrar a todo el equipo. Durante la entrevista inicial nos dimos cuenta de que no había una narrativa compartida, algo que fuese más allá de los números publicados durante la conferencia y el entusiasmo de los propietarios. No hubo una historia compartida sobre la cual construir un proyecto compartido.

La pregunta fue: «¿Cómo podemos desarrollar y promover una oferta de alimentos orgánicos y vegetarianos para atraer a una porción de clientes que actualmente realizan sus reservas otros hoteles?» Identificamos los tipos de elementos en juego, en este caso: actores, obstáculos, recursos, consecuencias y el precio a pagar.

Los gerentes narraron su visión y, al mismo tiempo, crearon una especie de mapa (o constelación) de la situación, colocando una hoja de papel en el suelo para cada uno de los elementos identificados. Al encontrar un lugar en el mapa para cada elemento, la narrativa adquirió concreción. Encontramos, por ejemplo, que los tres propietarios no estaban alineados con el objetivo. Se posicionaron en puntos muy diferentes del mapa y solo uno de ellos enfocó su atención en la dirección del elemento «nuevos turistas que buscan comida saludable». En consecuencia, los colaboradores percibieron mensajes contradictorios y no sabían a quién seguir. El chef se apartó del «menú vegetariano» y ni siquiera pudo imaginar un plato vegetariano sabroso. El gerente de compras estaba totalmente centrado en el aumento del costo de los productos orgánicos y, desde su perspectiva, no podía ver a los nuevos clientes. El gerente de recepción se sentía totalmente ajeno al asunto y se había colocado en un rincón.

Ver y sentir las diferentes posiciones en el mapa deja en claro la complejidad de un tema aparentemente trivial. Mientras se movían en el espacio y asumían diferentes perspectivas, los participantes comenzaron un proceso de diálogo creativo. El gerente de recepción descubrió, por ejemplo, la importancia de su papel en la comunicación de la oferta a los clientes y en la retroalimentación a la cocina. El chef decidió tomar un curso sobre alta cocina vegetariana, una opción que nunca antes había considerado. Los tres propietarios pudieron expresar sus puntos de vista y alinear sus posiciones, de modo que pudieron ponerse de acuerdo sobre los pasos a dar para la implementación concreta del proyecto.

El método de las Constelaciones de Gestión es ideal para combinar el pensamiento «paradigmático» y el «narrativo». Una vez que se han identificado los parámetros (abstractos) de la situación, pasamos a la narrativa colocando los elementos en relación entre sí en un mapa que llamamos constelación. Velocidad, concreción e inmediatez son fortalezas del enfoque. Los gerentes que participan en una Constelación de Gestión crean conjuntamente el guión de una nueva forma de cooperar.

Te espero en abril y mayo en el curso «Management Inteligente: herramientas sistémicas para empresas y organizaciones»

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Una frase de la novela «The Golem» de Gustav Meyrink, me impactó desde la primera vez que la leí cuando era adolescente:

“La vida es una secuencia de preguntas
que ya de por sí contienen la semilla de la respuesta
y las respuestas están embarazadas
de más preguntas”

Se ha convertido en el leitmotiv de mi trabajo como coach y consultor. Una vez que el cliente formula una pregunta precisa y relevante, la solución puede a menudo encontrarse a la vuelta de la esquina. Pero para muchos clientes esta es una tarea retadora. Se sienten en parte como un/a pintor/a haciendo frente a un lienzo en blanco. Como facilitadores/as tenemos que ser muy sensibles en esta fase crucial de la sesión de coaching para motivar al cliente sin imponer nuestras propias ideas. Como apunta Ed Schein: deberíamos utilizar preguntas humildes en una actitud mayéutica.

Si utilizamos la herramienta de las constelaciones sistémicas, una pregunta bien formulada es imprescindible ya que es la base para la selección de los elementos que ponemos en escena y para la interpretación de su configuración.

En sus leyes sistémicas, Humberto Maturana declara como ley N° 8: «Conservación y cambio. Cuando en una colección de elementos se conserva una configuración particular de relaciones, se abre un espacio para que todo lo demás cambie en torno a la configuración de las relaciones que se conserva».

Metafóricamente podríamos decir que la pregunta determina las estrellas fijas en la constelación, alrededor de las cuales los otros elementos pueden moverse para encontrar relaciones más funcionales. La pregunta es el punto de referencia para el proceso de crear sentido que acompaña y sigue el proceso de la constelación.

Traducido por Emana

A good question contains the seed of the answer

A phrase in Gustav Meyrink’s novel «The Golem» struck me since the first time I read it as an adolescent:

«Life is a sequence of questions
that already contain the seed of the answer 
and answers that go pregnant 
with further questions.»

It has become the leitmotiv of my work as coach and consultant. Once the client has formulated a precise and relevant question, the solution can often be found just around the corner. But for many clients this is quite a challenging task. They feel a bit like a painter facing the white canvass. As facilitators we have to be very sensitive in this crucial phase of a coaching session in order to encourage the client without imposing our own ideas. As Ed Schein puts it: we should use humble questions in a maieutic attitude.

If we use the tool of systemic constellations, a well-formed question is imperative as it is the base for the selection of the elements that we put on stage and for the interpretation of their configuration.

In his Systemic Laws Humberto Maturana states as law N°8: “Conservation and change. When in a collection of elements, a particular configuration of relations is conserved, a space is opened for everything else to change around the configuration of relations that is conserved.”

Metaphorically we could say that the question determines the fixed stars in the constellation around which the other elements can move to find more functional relations. The question is the point of reference for the sensemaking process that accompanies and follows the constellation process.

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Este instituto, de la mano de sus socios fundadores, Jan Jacob Stam y Bibi Schreuder, y, la ahora también socia Barbara Hoogenboom, ha sido pionero no solo en el desarrollo de formaciones y en elaborar literatura innovadora en la materia, sino que también desde hace unos años ya, es pionero en el fomento y la introducción de la práctica del trabajo sistémico fenomenológico en las organizaciones de todo tipo. Tanto del sector público como del sector privado, de entidades sociales como comerciales.

Más allá de formaciones «in company», de la fusión de la mirada sistémica en procesos de consultoría, coaching o facilitación grupal e incluso, más allá de directamente atender demandas de las empresas y organizaciones a través de constelaciones organizacionales, en los Países Bajos, hoy día ya se dan experiencias novedosas y sorprendentes en y por las mismas organizaciones, derivadas directamente de las nuevas generaciones (la llamada tercera ola) de profesionales sistémicos, muchos de los cuales se forjan en el Instituut.

Dos de los ejemplos que me resultan especialmente interesantes, y fácilmente replicables, son lo que ya se ha bautizado como «systemic buddies», colegas sistémicos y «systemic hubs», lanzaderas sistémicas.

Los colegas sistémicos es el nombre que se le ha dado a la iniciativa cruzada que ha surgido entre dos organizaciones tan dispares como una compañía de teatro y una brigada de bomberos en Holanda. Tras pasar por una formación en el BHINL, varios líderes de cada organización han acordado reunirse periódicamente en las organizaciones de cada uno, para hacerse entre ellos supervisiones, con un modelo y lenguaje sistémico común. Se intercambian observaciones (desde la mirada sistémica), se apoyan en la comprensión y análisis de los problemas a los que se enfrenta cada organización, y proponen y exploran intervenciones conjuntamente. La ganancia es clara: fertilización mutua y una mirada a su propia organización con «ojos nuevos». Como dice el dicho,cuando estás en el meollo solo ves el árbol que tienes en frente y no el bosque en su conjunto. Mirar con ojos fenomenológicos en la propia organización es uno de los retos más difíciles para un líder.

Fuente: Newsletter Mayo 2016: https://www.hellingerinstituut.nl/

En contraste, están los hubs sistémicos, plataformas de encuentro, conexiones e intercambio intraorganizacionales. Varios líderes de una consultora mundial, un gran y conocido banco multinacional y la agencia estatal responsable de la infraestructura en los Países Bajos han creado un centro sistémico en sus organizaciones, compuesto por una o varias personas -gerentes o consultores internos- formadas en trabajo sistémico, para despertar y cultivar la inteligencia sistémica en su organización, a través de formaciones internas, talleres de constelaciones organizacionales para atender las consultas de sus colegas y apoyarlos en diagnósticos e intervenciones sistémicas. Periódicamente, los miembros de estos centros sistémicos se reúnen con miembros de otros centros de otras organizaciones, en el BHINL para reflexionar e intercambiar lo que significa ser pioneros sistémicos internos.

Fuente: Newsletter Mayo 2016: https://www.hellingerinstituut.nl/

Mi visión es que, a su debido tiempo, esta ola llegue a través de Barcelona a las organizaciones en nuestro país y vaya estimulando iniciativas de este tipo y genere otras, por qué no, más ocurrentes. Desde Emana queremos facilitar este movimiento con una oferta honesta de formaciones y talleres sobre aproximaciones e intervenciones desde la mirada sistémica, para profesionales comprometidos con hacer su trabajo mejor cada día. Así, nos hemos empeñado en hacer posible que del 28 al 30 de Junio venga a Barcelona Jan Jacob Stam, el pionero indiscutible de las constelaciones organizacionales, para hablarnos de sistemas y de lo que tenemos que saber como líderes de nuestras organizaciones y equipos sobre aquello que tenemos el mandato de liderar pero que, al mismo tiempo, se lidera a sí mismo, y con ello nos lidera a nosotros.

Tomar consciencia de que somos parte de muchos sistemas a la vez mientras habitamos las organizaciones, y entender los principios y patrones que subyacen en el funcionamiento de los mismos, nos expande las posibilidades para actuar más libre e intencionalmente en un entorno cada vez más cambiante y desafiante.

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Si hoy en día utilizamos el poderoso método de las constelaciones sistémicas para encontrar soluciones a los problemas organizacionales y de gerencia, es en su mayoría gracias a Gunthard Weber. Hace 20 años fue uno de los primeros en darse cuenta del potencial de este método y por eso, organizó el primer congreso, estableció un grupo de investigación, desarrolló una formación y publicó el primer libro sobre constelaciones organizacionales.

Siempre es un privilegio aprender de los pioneros y en especial, de él. Gunthard encarna una combinación «rara» de habilidades como hombre de negocios inteligente, terapeuta experimentado, excelente profesor e investigador profundo.

Si tienes la oportunidad de verle trabajar y aprender de él, no deberías perderla. Experimentarás las habilidades de un sabio profesional que revelan todo el potencial de las constelaciones sistémicas.

Lo que más me fascina de Gunthard es su actitud, su forma de establecer una profunda resonancia con el cliente, su generosidad y su carácter amistoso. Admiro su humildad tratando de entender las dinámicas de una situación compleja y tratando también de ayudar al cliente a encontrar una nueva perspectiva y, quizá, una solución a su problema. No hay nada dogmático en su forma de aproximarse, solo la sabiduría de haber investigado toda su vida y un cálido y compasivo corazón.

A Gunthard le encanta saltar de la dimensión estrictamente gerencial y organizacional al trasfondo personal subyacente. Lo hace de una forma extremadamente respetuosa y sutil, y creo que es altamente efectiva. Sin embargo, a menos que domines ambos campos, los negocios y la terapia, no te recomiendo imitar esta hazaña, mejor que cada uno se centre en sus propios antecedentes profesionales.

Don’t miss the seminar with Gunthard Weber

If nowadays we are using the powerful method of systemic constellations to look for solutions for organisational and management problems, the major tribute goes to Gunthard Weber. Twenty years ago, he was one of the first to realize the potential of the method and so he organized the first congress, established a research group, developed a training and published the first book on organisational constellations.

It is always a privilege to learn from the pioneers and especially from Gunthard. He embodies a rare combination of skills as a clever businessman, an experienced therapist, an excellent teacher and a profound researcher.

If you have a chance to see him work and learn from him, you should not miss this opportunity. You will experience a wisdom and professional skill that reveals the whole potential of systemic constellations.

It is his attitude that fascinates me most, his way of establishing a deep resonance with the client, his friendliness and generosity. I admire his humility in trying to understand the dynamics of a complex situation and help his client find a new perspective and hopefully a solution for his problem. There is nothing dogmatic in his approach, just the wisdom of a lifelong research and a warm compassionate heart.

Gunthard loves to switch from the strictly managerial and organisational dimension to the underlying personal background. He does it in an extremely respectful and subtle way and I believe it is highly effective. However, unless you master both domains, business as well as therapy, I recommend not imitate this feat and stick to one’s own professional background.

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Le conocí en México en el 2010 en un programa internacional de constelaciones organizacionales organizado por Katia del Rivero, y desde entonces, ofrezco formaciones en las que Anton, con gran maestría, muestra los elementos esenciales de su manera de hacer coaching y consultoría sistémica.

Creo que lo que más llama la atención de Anton de Kroon, es su mirada profundamente sistémica de la vida y de las organizaciones, y su enorme capacidad de guiarte con preguntas precisas a través de esa mirada… ¡Todo ello aderezado con un gran sentido del humor!

Para Anton los problemas son vistos como síntomas, logrando ver y entender que, en realidad, son soluciones a algo que no está funcionando bien. Así los problemas pasan a ser un ”regalo” para mirar nuestro sistema(personal o profesional). Desde ese lugar podemos comprender que hay maneras de funcionar que se expresan como síntomas y que, aunque han podido ser útiles en el pasado, quizás ya no lo sean por más tiempo. Creo que poder mirar desde este lugar, representa en sí mismo una gran posibilidad de cambio.

Su propuesta se articula muchas veces en torno a la pregunta… ¿para qué es una buena solución este problema? Yo la he incorporado en mi manera de mirar… y aunque muchas veces no encuentre la respuesta, el sólo hecho de preguntármelo, me pone en un lugar de distancia y posibilidad.

Anton estará en Chile de la mano de Emana del 1 al 3 de junio ofreciendo el taller; Intervenciones sistémicas para el desarrollo organizacional. Y en breve dispondremos de las fechas en las que en octubre nos visitará en Barcelona.

Su propuesta se dirige tanto a personas de la consultoría y el coaching como a líderes que quieren desarrollar competencias. Estoy convencida de que su propuesta enriquece de manera significativa la mirada y la calidad de nuestra intervención.

Hay un antes y un después de participar en una formación con Anton de Kroon ¡Yo no lo dudaría!

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Como sabes, nuestro foco está puesto en servir a profesionales y empresas ofreciendo además de la máxima calidad, enfoques, herramientas y metodologías “que funcionen”.

Dentro del ámbito de las constelaciones organizacionales, un campo que no siempre brilla por su claridad, nos empeñamos en ofrecer propuestas formativas, en las que esta herramienta, a nuestro entender muy poderosa, se pueda enseñar y aprender (y no solo admirar) y además, poderla utilizar en empresas y organizaciones.

La escuela SySt de Matthias Varga Von Kibéd e Insa Sparrer (y desarrollada por Elisabeth Ferrari en su vertiente más didáctica y empresarial) es a nuestro entender una de las escuelas que es necesario conocer en profundidad y con rigurosidad si quieres utilizar esta metodología en tu trabajo con empresas y organizaciones.

Con el objetivo de facilitar la comprensión de los equipos, Elisabeth, sobre la base de los trabajos de Insa y Matthias, ha desarrollado una serie de herramientas para aplicar en el ámbito organizacional. Para mí fueron todo un descubrimiento que hoy quiero compartir contigo, porque sinceramente creo que es un producto que merece la pena conocer…

El kit que consta de tarjetas, una matriz y cuadernos de trabajo que funcionan como un mapa a la hora de intervenir, ayudando así a decidir qué herramienta, idea de intervención o formato aplicar y en qué momento hacerlo.

Estas intervenciones están basadas en un enfoque centrado en soluciones y siguen los procedimientos del trabajo con Constelaciones Estructurales SySt, independiente de si trabaja o no con constelaciones. El objetivo es visualizar creencias, competencias y una variedad de tensiones que están en juego para formar soluciones y liberar recursos.

Elisabeth estará los próximos 15, 16 y 17 de marzo ofreciendo un taller monográfico sobre el trabajo con equipos en Barcelona. El diseño del taller, centrado en formatos y en miniaturas de constelaciones estructurales, es ideal para poderse llevar herramientas aplicables en el trabajo con empresas y organizaciones.

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Los problemas complejos pueden ser mirados con “lentes sistémicas” y desde la facilitación profesional, el consultor sistémico, realiza la “lectura sintáctica” de la realidad con un posible diagnóstico, y nos da claves a partir de las herramientas, para una intervención sobre el proceso, o para la toma de decisiones. ¡Cuántas veces “abre puertas” para que podamos “realizar otra mirada” sobre la realidad!

Contamos, además, con un mapa universal útil, Los Principios Sistémicos según SySt®, una especie de código que ayuda a descifrar, a poder observar el sistema, a ordenar desde la percepción, y a intervenir de manera cada vez más efectiva y consciente, gracias al uso curativo que los principios proporcionan, en el sentido que pueden ayudar a encontrar los pasos a dar.

Una oportunidad para seguir ahondando en el entendimiento del lenguaje sistémico es el taller que se ofrecerá en Barcelona, los días 15-17 de marzo; El trabajo de consultoría organizacional sistémica SySt® para equipos sólidos y resilientes, desde el desarrollo de Elisabeth Ferrari, en el cual combina procesos de consultoría y liderazgo, con conocimiento práctico.

Elisabeth Ferrari, es una mujer práctica, una experimentada profesional, con un profundo saber para compartir. Consultora empresarial independiente, desde el año 2000, colaboradora directa, profesora y formadora habitual e internacional para el SySt® -Institut für Systemische Ausbildung, Fortbildung und Forschung ubicado en Múnich (Alemania).

Si quieres adentrarte en el valioso camino de la facilitación sistémica, con herramientas prácticas para su aplicación en procesos de consultoría empresarial y de liderazgo, creando equipos sólidos y resilientes, acompáñanos en estas jornadas. Esta es una excelente oportunidad para crear entre todos un espacio de diálogo y aprendizaje experiencial significativo. Me alegrará que así sea.

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