Quien me conoce sabe que soy una apasionada de explorar nuevas tecnologías. No sé de programación ni de informática, pero siempre me ha fascinado experimentar con aplicaciones emergentes, descubrir nuevas herramientas y trastear con las últimas “betas” de Google. Sin embargo, con el tiempo, la avalancha de novedades tecnológicas empezó a desbordarme… hasta que llegó la inteligencia artificial (IA).

Esta vez, me he acercado a la IA con más respeto de lo habitual, incluso con algo de recelo. ¿Será porque soy más consciente del impacto que puede tener? ¿O simplemente porque me estoy haciendo mayor? Lo que está claro es que la IA está transformando todo: desde los sectores tecnológicos hasta los más tradicionales como el financiero, el retail o la automoción.

Los roles ágiles frente al avance de la IA

En la Conferencia Agile Spain 2024, donde estuve con Isabel Fernández y Asier Gallastegi, uno de los debates de pasillo era cómo la IA está reconfigurando los roles ágiles (Scrum Master, Agile Coach, Product Owner). Y es que se percibe una desviación en las inversiones: muchos Agile Coaches con formación técnica están siendo atraídos hacia el entrenamiento de modelos de IA y Machine Learning, en detrimento del acompañamiento de equipos ágiles.

Este cambio puede estar en parte alimentando eso de que “el Agilismo ha muerto”, a pesar de que no significa necesariamente abandonar del todo el agilismo, sino que los recursos están priorizando otras áreas. Las empresas buscan perfiles en dos sentidos: personas capaces, con conocimientos tecnológicos que desarrollen la IA y sus aplicaciones y a la vez perfiles con habilidades de liderazgo, diseño organizacional y mucha capacidad de gestión del cambio. Parece que el coach agile ha tenido que escoger uno y otro perfil. Esta evolución nos lleva a una pregunta clave: ¿cómo puede un rol ágil y especialmente el coach seguir siendo relevante en este contexto?

Más allá de la tecnología: la transformación cultural

El impacto de la IA va más allá de la implementación de herramientas; está transformando la cultura organizacional. Ahora, las empresas necesitan promover la colaboración entre equipos técnicos y no técnicos, superar resistencias al cambio y redefinir roles para adaptarse a nuevas dinámicas. Todo esto exige que los líderes estén preparados para gestionar tanto los avances tecnológicos como las implicaciones humanas.

En este proceso, se plantean dos grandes retos: por un lado, la convivencia generacional, donde diferentes visiones sobre la tecnología pueden generar tensiones; por otro, la necesidad de desarrollar sistemas éticos e inclusivos que respeten sensibilidades lingüísticas, culturales y ambientales.

Una inteligencia “humanicial” para un liderazgo sostenible

El desafío es grande e importante. Y es que no resulta fácil invertir en una cosa y lo que parece su contraria: ¿inteligencia artificial o inteligencia humana colectiva? ¿Cómo es apostar por la integración de las dos? ¿Inteligencia “humanicial”? Este término que me he inventado puede sonar extraño. Sin embargo, ilustra perfectamente el desafío que enfrentamos: integrar la inteligencia artificial sin perder el enfoque humano y colaborativo. Se trata de encontrar un equilibrio entre automatización, optimización, eficiencia y la preservación de una cultura organizacional centrada en las personas, la coherencia y los valores éticos que sostienen su propósito.

La adopción de la IA es un proceso bidireccional: mientras las empresas integran tecnología, también deben adaptarse a las expectativas de sus profesionales y a las necesidades de liderazgo de la organización. Este equilibrio no solo es posible, sino necesario para construir organizaciones sostenibles en un contexto finito y un ecosistema en un equilibrio muy dinámico.

Reflexión final: ¿Cómo podemos liderar este cambio?

La transformación tecnológica y cultural es un desafío, pero también una oportunidad. En Emana creemos que liderar con conciencia es clave para integrar lo mejor de la inteligencia artificial y humana. El futuro no se trata de elegir entre una u otra, sino de crear un sistema en el que ambas convivan en armonía, quizás una deba estar siempre supeditada a la otra, por eso propongo Inteligencia Humanicial y no Inteligencia Artihumanial.

¿Cómo estás afrontando tú este cambio? ¿Qué pasos podrías dar para integrar la IA sin perder la perspectiva humana en tu empresa? Estamos aquí para acompañarte en este viaje hacia un liderazgo más consciente y equilibrado.

La entrada IA y Liderazgo: Un Futuro Entre Humanos y Máquinas se publicó primero en Emana.

Pero quizá el relevo no sea sustituir, sino algo más delicado: recibir lo construido, reinterpretarlo y permitir que continúe sin perder su esencia.

En el vídeo de hoy, Jon Fernández habla desde la experiencia sobre esa responsabilidad, especialmente de quienes llevamos más tiempo en los proyectos. No se trata de conservar intacto ni de romper con todo, sino de actualizar lo que funciona y soltar lo que ya no sirve.

Si esta reflexión te resulta cercana, quizá te interese seguir explorándola. Te dejamos el vídeo aquí:

La entrada Relevo generacional y legado se publicó primero en Emana.

Frases como “vamos a cambiarlo todo” o “hay que empezar de cero” aparecen con fuerza y, al mismo tiempo, con una carga que no siempre se revisa con detenimiento.

¿De verdad todo hay que cambiarlo?

¿Qué es lo que realmente necesita ser distinto?

¿Qué queremos que no se pierda?

Lo que sostiene también forma parte del movimiento

En esos momentos, suelo detenerme. Porque en toda intención de cambio hay también una historia que ha traído a esa organización hasta donde está.

Y si el foco está puesto exclusivamente en lo que se quiere modificar, existe el riesgo de debilitar el sentido de continuidad, de pertenencia y de competencia acumulada que sostiene cualquier transición.

Reconocer lo que funciona no impide el cambio: lo facilita

Antes de mirar lo que va a transformarse, es valioso preguntarse:

¿Qué cosas queremos conservar?
¿Qué prácticas, relaciones o estructuras siguen siendo valiosas y vigentes?
¿Qué no queremos que cambie porque funciona y tiene sentido?

Reconocer eso —y hacerlo explícito— no significa negar la necesidad de cambio, sino todo lo contrario: permite generar una base firme desde la cual moverse.

• Lo que se honra no estorba.
• Lo que se valora no frena.
• Lo que se reconoce como útil puede acompañar el proceso de transformación.

El relato importa tanto como el cambio

Esto también impacta directamente en cómo los equipos reciben los anuncios de transformación.

Cuando se les dice “esto va a cambiar” sin antes decir “esto otro no”, muchas personas se desorientan. Incluso pueden sentirse deslegitimadas, como si todo lo hecho hasta ahora perdiera valor.

Y eso no solo genera rechazo, sino que apaga la motivación para colaborar con lo nuevo.

Un equilibrio que habilita

En cambio, cuando el mensaje incluye ambos aspectos —lo que permanece y lo que se renueva—, se genera un “buen equilibrio” entre lo que ya sabemos hacer y lo que aún necesitamos aprender.

Entre lo que queremos cuidar y lo que queremos mejorar.

No se trata de encontrar una solución intermedia entre lo viejo y lo nuevo, ni de maquillar lo que ya no funciona para que parezca aceptable.

Se trata de integrar.

De reconocer que, para muchas organizaciones, el próximo paso no requiere negar su pasado, sino tomar de él lo necesario para dar el salto siguiente.

Una pregunta para cerrar

Los liderazgos que mejor navegan la complejidad del cambio no son los que lo empujan todo desde cero.

Son los que saben ver y mostrar el valor de lo que fue, al mismo tiempo que abren espacio para lo que está por venir.

Los que no confunden movimiento con ruptura, ni continuidad con estancamiento.

Y a veces, el cambio más profundo no es el que irrumpe, sino el que se enraíza.

¿Qué no vamos a cambiar?

La entrada Cambio y continuidad: una alianza más que una tensión se publicó primero en Emana.

Vemos cómo se extiende un estilo de liderazgo basado en decisiones unilaterales, desprecio por los equilibrios institucionales y un lenguaje de vencedores y vencidos. No se trata solo de un país o contexto concreto. Es un clima más amplio, que legitima la idea de que los problemas se resuelven imponiendo, no pensando juntos. Que la fuerza sustituye al diálogo. Que la complejidad estorba.

Cuando la polarización entra en la organización

Las organizaciones no son burbujas aisladas. Son sistemas vivos, abiertos, profundamente permeables al contexto social. Por eso, esta polarización no se queda en la puerta de la oficina: atraviesa los equipos, transforma el clima relacional y deja huella en la forma de trabajar juntos.

Aparecen señales conocidas. El empobrecimiento del diálogo, con conversaciones más defensivas y menos curiosas. La dificultad para sostener el desacuerdo, que pasa a vivirse como amenaza personal o identitaria. El silencio prudente: mejor no decir, no preguntar, no exponerse. La atención se estrecha; escuchamos menos y juzgamos antes. En lugar de ver a la persona con la que trabajamos, vemos una etiqueta, una posición, un “bando”.

En este contexto, prácticas como cuidar la conversación, trabajar el conflicto de forma productiva, construir relaciones entre diferentes o sostener espacios de reflexión compartida —todo aquello que en Emana practicamos y promovemos— pueden parecer contraculturales. Incluso ineficientes. ¿Para qué parar a escuchar cuando “hay que decidir”? ¿Para qué abrir matices cuando se pide alineamiento rápido?

Y, sin embargo, lo que observamos en los equipos es otra cosa. Cuanto más se impone la lógica de la fuerza, más se erosiona la confianza. Cuanto más se acelera la decisión, más se empobrece la calidad del pensamiento. Cuanto menos espacio hay para el desacuerdo elaborado, más crecen los conflictos soterrados, los silos y el desgaste relacional.

Habitar la paradoja: claves para no claudicar

Aquí aparece la paradoja que atravesamos. Trabajar hoy desde una mirada humana, sistémica y relacional puede parecer ir a contracorriente. Pero quizá no sea una contradicción, sino una respuesta adaptativa a un contexto regresivo.

Algunas claves que vemos emerger con claridad:

1. Reivindicar el diálogo como práctica estratégica.
   No como buenismo, sino como capacidad organizativa. Los equipos que saben conversar bien piensan mejor, deciden con más criterio y sostienen mejor la incertidumbre.
2. Diferenciar conflicto de polarización.
   El conflicto bien trabajado es fuente de aprendizaje. La polarización, en cambio, bloquea. Ayudar a los equipos a transitar desacuerdos sin caer en la descalificación es hoy una competencia crítica.
3. Cuidar la atención.
   Crear espacios donde sea posible escuchar sin responder de inmediato, comprender antes de juzgar. En tiempos de ruido, la atención compartida es un acto profundamente regenerativo.
4. Liderar desde la mediación, no desde la coerción.
   El liderazgo que hoy sostiene a los equipos no es el que impone, sino el que protege el espacio para pensar juntos, incluso cuando hay tensión o miedo.
5. Volver a la tarea como suelo común.
   Hacer bien el trabajo, con rigor y sentido, puede convertirse en un punto de encuentro entre personas con miradas muy distintas del mundo.

Tal vez la pregunta no sea si este enfoque encaja con los vientos actuales, sino si podemos permitirnos prescindir de él. Cuando la tentación autoritaria gana terreno, acompañar equipos desde la escucha, la conciencia sistémica y el diálogo no es una huida. Es una forma de resistencia lúcida. Y, sobre todo, una apuesta por organizaciones más vivas, más pensantes y más humanas en tiempos que parecen empujar justo en la dirección contraria.

La entrada Sostener el diálogo en tiempos que empujan a imponer se publicó primero en Emana.

Y casi siempre viene acompañada de etiquetas rápidas:

“Los veteranos no quieren cambiar”
“Los jóvenes no valoran la experiencia”
“Viejo vs moderno”
“Trayectoria vs innovación”

Suena lógico. Suena evidente. Pero también suena… peligroso.

Porque no todo cambio generacional nace de una disputa entre visiones. Muchas veces responde a algo mucho más natural el movimiento propio de la vida del sistema.

• Personas que se retiran
• Roles que se transfieren
• Etapas que se cierran
• Lugares que se redefinen

Y en ese movimiento aparecen tensiones.

No necesariamente entre edades, sino entre necesidades simultáneas del sistema. Por ejemplo:

• Continuidad y renovación
• Estabilidad y adaptación
• Memoria y proyección

Mirado de cerca…

Cuando observamos estas situaciones con más calma, algo interesante suele emerger: Nadie está simplemente “en contra del otro”.

Cada parte suele estar a favor de algo que considera esencial cuidar. 

Algunos cuidan lo que ha funcionado, la identidad, la coherencia y/o la estabilidad. Otros cuidan la sostenibilidad futura, la transición saludable, la posibilidad de asumir nuevos roles y/o la evolución necesaria.

Y entonces la tensión cambia de forma. Deja de ser personas vs personas.

Y empieza a verse como valores importantes en tensión.

A veces la dificultad no pide solución, sino reformulación.

Cuando el dilema está mal planteado

¿Y si no se trata de “reemplazo”, sino de transición?
¿Y si no es “soltar vs controlar”, sino transferir y redefinir?
¿Y si no es “antes o después”, sino convivencia entre etapas?

Pequeños cambios en cómo nombramos la situación producen grandes cambios en cómo la vivimos. Porque lo que sabemos es que esta tensión se manifestará en tres niveles, y lo visible no siempre es el origen:

1. Un nivel interior donde aparecen miedos silenciosos: la pérdida de lugar, pérdida de identidad, pérdida de relevancia.

Es en este nivel donde se construyen los significados, donde aparece la interpretación. Y se escucha:

• “No entienden el contexto actual”
• “No entienden la historia de esta organización”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué sabe cada parte que la otra no?
¿Qué supuestos están chocando?

Por eso es importante comunicar, dar información para que deje de ser un dilema, y se transforme en transición e integración.
Porque no es ceder. Es construir algo nuevo.

2. Un nivel interpersonal donde las fricciones se hacen visibles: por estilos diferentes, ritmos distintos, expectativas cruzadas.

En este nivel es donde la definición de roles, y las decisiones necesitan estar claras para poder accionar sin “lastimar”. Se escucha:

• “No sueltan”
• “Quieren asumir sin suficiente traspaso”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué decisión concreta está trabada?
¿Qué transición gradual de tareas sería viable?

Las reglas claras son un excelente lubricante para el accionar de la maquinaria diaria, unido al punto anterior; la comunicación, hacen que se ponga en marcha y se desactive la alarma del dilema que genera el recambio necesario.

3. Un nivel grupal / de equipo donde las dinámicas colectivas emergen con fuerza: aparecen narrativas como: “antes era mejor”, “ahora todo cambia”, se generan subgrupos, hay resistencias difusas, etc.

Es en este nivel donde la confianza y el vínculo se hacen relevantes. Se escucha:

• “No nos escuchan”
• “No valoran nuestra trayectoria”
• “No entienden cómo trabajamos”

Aquí ayudan preguntas como:
¿Qué necesitaría sentirse reconocido aquí?
¿Qué gesto pequeño podría mejorar el vínculo?

Cuando la transición ya comenzó, el desafío deja de ser el cambio y pasa a ser la integración: construir condiciones donde todas las partes puedan aportar al equipo.

Algunas preguntas que ayudan a reflexionar y desactivar el falso dilema

Estas preguntas son útiles para usarlas en coaching, facilitación o liderazgo:

Sobre la continuidad:

¿Qué de lo construido necesita ser honrado o preservado?
¿Qué legado aún no ha sido plenamente transferido?

Sobre la transición:

¿Qué necesita esta etapa para cerrarse bien?
¿Qué necesita la siguiente para comenzar con solidez?

Sobre los roles:

¿Qué espera cada generación del otro?
¿Qué acuerdos explícitos aún faltan?

Sobre el conflicto (en caso de que existiese):

¿Estamos discutiendo posiciones… o temores?
¿Qué preocupación legítima hay detrás de cada postura?

El relevo generacional no es solo un cambio de personas.
Es un cambio de posiciones, significados y equilibrios dentro del sistema.

Y, muchas veces, la oportunidad de construir algo único que solo podrá existir entre esas dos generaciones.

La entrada Cuando el conflicto no es entre lo que llega y lo que se va se publicó primero en Emana.

Acompañar equipos desde una mirada sistémica no se reduce a aplicar métodos o herramientas aprendidas. Es, sobre todo, un arte: el arte de escuchar profundamente, de sostener silencios que permitan que el equipo piense y se escuche, de formular preguntas que abran espacios de exploración genuina sin generar resistencias innecesarias.

La formación: necesaria, pero no suficiente

En la formación que llevamos desarrollando en Emana, partimos de un planteamiento que podríamos llamar triple.

Por un lado, está la dimensión más formativa y de contenidos: modelos, marcos conceptuales y referencias. Esto ocurre tanto en el acompañamiento en directo —a través de los encuentros online— como en todo el conocimiento que hemos ido sistematizando en vídeos y materiales disponibles en el campus. Este espacio permite contactar con un estilo del formador y con una manera de estar ante un colectivo que quiere aprender.

Sin embargo, conviene no confundir contextos. En el espacio formativo, el sujeto colectivo es frágil: no es exactamente un equipo. El modelaje que hacemos como formadores está más vinculado a la facilitación y a la didáctica que al acompañamiento de un equipo real con un objetivo compartido claro, una historia previa y unas tensiones propias.

Muchas de las técnicas que utilizamos en formación pueden trasladarse a equipos reales, sí, pero no de forma literal. Requieren traducción. Aplicarlas tal y como se aprenden en el aula no siempre encaja en equipos que ya están inmersos en dinámicas relacionales complejas. Aprender a hacer esa traducción es importante.

Role playing: aprender viendo y siendo vistos

En los espacios formativos incorporamos también dinámicas de role playing. Aquí el valor no está únicamente en el ejercicio en directo, sino en el feedback posterior: qué se escucha, qué se nombra, qué se deja fuera, cómo se pregunta, desde dónde se interviene.

Cuando trabajamos con formatos de “pecera”, aparece un aprendizaje triple:

• el del equipo que realiza el role playing,
• y el del equipo que observa y devuelve feedback,
• y el de las personas que observan.

En ese feedback al feedback comenzamos a experimentar algo muy cercano al acompañamiento de equipos reales: hacer devoluciones a un colectivo que acaba de vivir una experiencia compartida. Aquí no solo se comprende intelectualmente cómo es una intervención; se ve, se siente y se encarna.

La supervisión: aprender lo que no se puede planificar

Si hay un espacio especialmente vinculado a aprender lo invisible, ese es la supervisión de prácticas. Es el lugar donde aparece con más claridad aquello que no se puede planificar ni cerrar del todo.

En estos espacios solemos invitar a reducir estructura, a no apoyarse tanto en guiones o esquemas cerrados de facilitación o consultoría. Pedimos, de alguna forma, ir un poco más “desnudos”. Cuando baja la estructura, emergen las dinámicas reales del sistema, y ahí se ejercita con más intensidad el músculo de la escucha, de la formulación de hipótesis, del sentido y de la intervención ajustada.

Es incómodo. Genera inseguridad. Y precisamente por eso es tan formativo.

Algunos de los aprendizajes más complejos de interiorizar tienen que ver con esto: aprender a leer las dinámicas relacionales como un sistema que busca equilibrio —a veces de formas disfuncionales—, entender qué causas-efectos se sostienen, y saber cuándo y cómo cuestionar esas dinámicas sin generar resistencia, sino conversación pertinente.

Esto exige también una gran capacidad de adaptación: no es lo mismo acompañar equipos en estructuras jerárquicas que en contextos autogestionados; no es igual trabajar en procesos de relevo generacional que con equipos jóvenes; ni intervenir en organizaciones estables que en contextos de cambio o crisis. La mirada sistémica se afina precisamente en ese ajuste continuo al contexto.

No todo trabajo grupal es coaching de equipos

En algunos formatos más individualizados —mentoring, tutorías o acompañamientos personales en grupo— aparece un riesgo habitual: confundir acompañamiento individual en grupo con coaching de equipos.

Distinguir estas sutilezas es clave. No todo trabajo grupal es coaching de equipos, y nombrarlo con precisión mejora la calidad del acompañamiento. Cuando, por ejemplo, hacemos una devolución de nuestra perspectiva en lo que cada profesional está aprendiendo en sus prácticas, la dinámica es emergente pero nuestra devolución individual, más allá que nos podamos apoyar en un feedback entre iguales experimentando con la intervisión.

Pensar menos en líneas y más en ramas

Cuando trabajamos con equipos reales delante del alumnado, especialmente en contextos más presenciales, suele aparecer después la necesidad de entender cómo ocurrió lo que ocurrió. Nuestra tendencia es reconstruir el proceso de manera lineal: primero A, luego B, después C.

Sin embargo, el acompañamiento de equipos es mucho más complejo. Nos gusta recordar aquí la imagen que propone Anton de Kroon en su libro sobre coaching sistémico donde a cada experiencia relatada complementa con otras posibles intervenciones. Más que una secuencia lineal, pensemos en un árbol con múltiples ramas. Distintas hipótesis, distintas decisiones posibles, distintos caminos que podrían habernos llevado a lugares diferentes.

El aprendizaje está en cómo formulamos esas hipótesis, cómo las contrastamos y cómo nos atrevemos a intervenir desde ellas, incluso cuando nos llevan a zonas más incómodas que, a largo plazo, pueden resultar más funcionales para el sistema.

Un aprendizaje permanente

Entonces, ¿cómo seguimos aprendiendo todo esto de manera continua?

No hay una única respuesta, pero sí algunos apoyos claros: la supervisión de casos reales, la mentoría con profesionales más experimentados, la observación de otros coaches en acción y la reflexión constante sobre la propia práctica.

Acompañar equipos es un aprendizaje permanente. Un camino en el que no solo afinamos herramientas, sino también nuestra capacidad de escuchar, de comprender y de provocar. Un camino que nos invita a ampliar el foco, a ejercitar el lenguaje de la metáfora y a ensanchar nuestra caja de resonancia para poder dar sentido a lo que escuchamos en directo.

Seguimos aprendiendo.

Si te interesa este tipo de reflexiones y aprendizajes, nos seguimos encontrando en la próxima edición de la Formación en Coaching de Equipos.

La entrada Aprendiendo a acompañar equipos: lo que no se aprende solo en los libros se publicó primero en Emana.

Los nombres cambian según el enfoque, pero todos apuntan a lo mismo: el relato es la forma en que una organización construye sentido compartido sobre lo que es, lo que hace y lo que le ocurre.

No se trata de etiquetas ni de modelos que haya que aplicar, sino de distintas maneras de señalar una realidad que está presente en cualquier organización, se trabaje o no de forma consciente.

1. El relato no es comunicación: es sentido

Las organizaciones no funcionan solo con estructuras y procesos. Funcionan porque las personas interpretan lo que pasa.

El relato es lo que permite que esa interpretación no sea puramente individual o fragmentada. Conecta hechos dispersos, da continuidad temporal a lo que ocurre y ayuda a entender por qué se toman determinadas decisiones, especialmente en contextos complejos o ambiguos.

Por eso el relato atraviesa (aunque no siempre se nombre) los procesos de cambio, el ejercicio del liderazgo, la identidad organizativa y la cultura.

No es un producto comunicativo ni un mensaje bien formulado. Es un proceso cognitivo y relacional.

2. El relato siempre existe (aunque no se trabaje)

No existe la ausencia de relato. Existe el relato que se trabaja y el que se deja a su suerte.

Cuando no se atiende, el relato aparece fragmentado, se llena de interpretaciones parciales, rumores o cinismo, y cada área acaba construyendo su propia versión de lo que ocurre.

Cuando se trabaja, no se vuelve perfecto ni uniforme, pero sí más compartido, más honesto y más útil para orientarse.

El relato no se inventa. Se revela y se ordena.

3. Relato≠ historia bonita≠marketing

Aquí conviene hablar claro.

El storytelling comercial busca persuadir.
El relato organizacional busca comprensión y coherencia.

Por eso un relato trabajado no elimina tensiones, no evita conflictos ni disimula contradicciones. Tampoco simplifica en exceso lo que, por naturaleza, es complejo.

Un relato sólido no es el más positivo. Es el que resulta creíble y habitable para quienes están dentro.

4. El relato se construye desde la experiencia vivida

El relato no surge de una formulación teórica ni de un discurso bien escrito. Emerge de la experiencia real de la organización: de conversaciones, decisiones, momentos críticos, crisis y aprendizajes.

Se articula a través de palabras, símbolos, prácticas cotidianas y también de silencios, que a menudo dicen más que los mensajes explícitos.

Por eso el relato no se define desde un despacho ni se “implanta”. Requiere escucha, lectura del sistema, tiempo y contraste de miradas.

5. Relato y cambio: inseparables

En los procesos de transformación, el problema no suele ser que las personas se resistan al cambio, sino que no entiendan qué historia están viviendo.

Cuando no hay relato, el cambio se experimenta como arbitrariedad, se pierde confianza y aumenta la desafección.

El relato no elimina la dificultad de las decisiones, pero permite comprender su sentido, conectar pasado y futuro y situarse en el proceso.

6. Relato y liderazgo

Liderar implica, en gran medida, sostener un relato creíble.

No en forma de discurso, sino a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la capacidad de nombrar lo que ocurre y de ofrecer un marco cuando la situación es ambigua.

Cuando el liderazgo no puede (o no quiere) nombrar, otros lo hacen. Y el sistema se desordena narrativamente.

7. Para qué sirve, en términos concretos

El relato organizacional sirve para ordenar la experiencia, generar sentido compartido, alinear acción y discurso y hacer comprensible la complejidad sin traicionar lo que se vive.

No es un complemento ni un adorno. Es infraestructura invisible.

Síntesis final

El relato organizacional es el proceso mediante el cual una organización interpreta lo que vive, conecta hechos y decisiones, da sentido a los cambios y hace compartible su experiencia, dentro y fuera de la organización.

Por María Carrascal y Teresa Rebate

La entrada Qué se entiende por “relato organizacional” se publicó primero en Emana.

Ante esta situación, propongo dos prácticas que pueden parecer opuestas, pero que en realidad se necesitan mutuamente y convergen en un mismo propósito: restaurar nuestra cordura y nuestra capacidad de estar en el mundo de forma lúcida.

1. Recuperar lo real: volver a confiar en la experiencia

La primera práctica consiste en sumergirnos deliberadamente en la realidad tal como se presenta, sin filtros ni intermediarios. Es volver a caminar con los sentidos despiertos, prestar atención a las texturas, los sonidos, los colores y los cuerpos presentes. Es entrar en contacto directo con la naturaleza, con la mirada del otro, con la vida cotidiana tal como ocurre. Al hacerlo, comenzamos a recordar que lo que percibimos tiene valor, que nuestros sentidos nos dicen algo verdadero sobre nosotros, sobre los demás y sobre el mundo.

2. Tomar distancia: recuperar nuestra capacidad de comprender

La experiencia directa, sin embargo, no basta. Puede ser intensa, incluso adictiva, y perderemos perspectiva si nos quedamos únicamente en ella. Por eso la segunda práctica pide distanciarnos de nuestra propia experiencia. Este alejamiento permite reconocer patrones, estructuras, narrativas y supuestos que condicionan nuestra forma de interpretar la realidad. Aquí recurrimos a la filosofía, la ciencia, la teoría de sistemas y, sobre todo, al contacto con personas que no piensan ni pueden pensar como nosotros. Esa diferencia es necesaria para distinguir entre la realidad real y la realidad fabricada.

Dos prácticas que se encuentran en un mismo punto

Aunque una práctica nos acerca al mundo y la otra nos invita a tomar distancia, ambas se necesitan y se sostienen mutuamente. La inmersión en lo real nos conecta con otros y nos recuerda nuestra humanidad compartida. La distancia reflexiva nos permite analizar, cuestionar, crear hipótesis y actuar con mayor claridad.

Seguir estos dos caminos sumergirse en la experiencia y, a la vez, tomar perspectiva nos permite restaurar tanto la cordura individual como la colectiva, y recuperar un sentido claro de lo que es real, verdadero y adecuado.

La entrada Despertar del espectáculo: recuperar la realidad y la cordura se publicó primero en Emana.

Sea cual sea el motivo, lo que suele aparecer al dar ese paso es una mezcla de entusiasmo, dudas y mucha complejidad. Porque más allá de la teoría o los marcos de referencia, transitar hacia formas organizativas más horizontales implica tocar fibras profundas: los liderazgos, el poder, el conflicto, la toma de decisiones, la relación con los resultados… y, por supuesto, la forma en la que las personas se vinculan entre sí.

En Emana llevamos también años acompañando procesos de cambio en organizaciones que han apostado por este camino. Y aunque no hay fórmulas mágicas ni recetas universales, sí hemos visto que hay preguntas que se repiten, patrones que emergen, y aprendizajes que pueden compartirse.

Por eso, hoy queremos ofrecerte un texto especial, escrito por Asier Gallastegi, compañero de ruta en muchos de estos procesos y una de las voces más lúcidas (y comprometidas) en el ámbito del acompañamiento a organizaciones que buscan transformarse desde dentro.

Aprendizajes desde la práctica: un texto de Asier Gallastegi

Este documento nace de más de diez años de experiencia acompañando organizaciones que exploran la autogestión. No es una guía paso a paso ni un manual técnico. Es más bien una invitación a la reflexión compartida, una mirada honesta y en primera persona sobre lo que ocurre cuando una organización decide dejar atrás modelos de gestión tradicionales.

Asier habla, entre otras cosas, de:

• El reto de la seguridad psicológica y la gestión del conflicto.
• La necesidad de revisar qué entendemos por liderazgo, especialmente en contextos sin jerarquías formales.
• Los malentendidos más habituales en torno al propósito evolutivo.
• La diferencia entre equipos autoorganizados y organizaciones verdaderamente autogestionadas.
• Los riesgos de caer en discursos “new age” que invisibilizan el malestar o infantilizan las relaciones.
• El papel de la confianza, el reconocimiento y la participación real como motores del cambio.

Todo ello con un lenguaje directo, desde la práctica y sin idealizaciones.

¿Por qué leerlo?

Porque si trabajas en, con o cerca de una organización que quiere avanzar hacia estructuras más horizontales, este texto te dará claves, pistas y preguntas valiosas. Y también, porque nos parece importante seguir alimentando una conversación seria, realista y comprometida sobre lo que significa apostar por formas más humanas y eficientes de organizarnos.

Desde Emana, creemos que la autogestión no es un destino, sino un camino. Y que, como en todo camino, conviene detenerse de vez en cuando, mirar atrás, observar lo aprendido… y compartirlo.

Puedes descargar el documento completo aquí:

La entrada ¿Qué hemos aprendido acompañando a organizaciones que transitan hacia la autogestión? se publicó primero en Emana.

Es decir que, en los próximos cinco años, muchas organizaciones van a vivir una transformación silenciosa pero profunda: la salida de una parte importante de sus profesionales por jubilación.

Este contexto demográfico plantea varios desafíos para las organizaciones:

• Pérdida de conocimiento: La jubilación de empleados con experiencia puede llevar a una pérdida significativa de conocimiento y habilidades dentro de la organización.
• Necesidad de planificación: Es crucial que las organizaciones planifiquen con anticipación la sucesión y la transferencia de conocimientos para mitigar el impacto de las jubilaciones masivas.
• Adaptación de políticas laborales: Las empresas deben considerar la implementación de políticas que faciliten la transición hacia la jubilación, como programas de mentoría, jubilación parcial o flexible, y formación para empleados más jóvenes.

Y no se trata solo de una cuestión demográfica. Estamos ante una transición sistémica que afecta a la cultura, el conocimiento, las relaciones y los equilibrios de poder dentro del sistema organizativo.

Y, sin embargo, en la mayoría de las empresas, la jubilación se gestiona como un trámite administrativo, o en el mejor de los casos, como un acto de reconocimiento puntual. Pero ¿qué pasaría si la leyéramos desde una mirada sistémica, como un momento clave para renovar vínculos, redistribuir saberes y dar sentido al legado?

Más allá del adiós: la jubilación como tránsito de rol

Desde la perspectiva sistémica, cada persona en una organización ocupa un lugar, un rol y una función que sostiene dinámicas visibles e invisibles. La salida de una persona no es neutra: deja un vacío que, si no se reconoce y acompaña, puede generar desorden, conflictos o bloqueos.

Acompañar la jubilación no significa alargar la permanencia, sino preparar el sistema para transitar ese cambio. Es facilitar que la persona que se retira lo haga en paz, y que el equipo que queda pueda reorganizarse de forma saludable.

La sabiduría que no cabe en un manual

Una de las grandes pérdidas no gestionadas en las jubilaciones es el conocimiento tácito: ese saber que no está escrito pero que sostiene decisiones, relaciones, intuiciones estratégicas. Cuando una persona con trayectoria se va, muchas veces se lleva consigo una parte invisible del sistema.

Desde Emana, creemos que la jubilación puede ser también un momento para recoger el legado. Y no solo para transmitirlo, sino para transformarlo en algo útil para el futuro: mentorías internas, conversaciones generativas, espacios de escucha intergeneracional.

Aceptar, agradecer, reconfigurar

El tránsito a la jubilación moviliza emociones intensas: miedo, alivio, culpa, tristeza, orgullo. No solo en quien se jubila, sino en quienes se quedan. A veces aparecen tensiones no resueltas, vínculos que necesitan cierre o gestos que necesitan ser reconocidos.

Por eso proponemos leer la jubilación como una dinámica relacional, no solo individual. Un momento que puede ayudarnos a reforzar los lazos, honrar los caminos recorridos y abrir nuevas posibilidades para la organización.

¿Y si nos preparamos?

Muchas empresas van a experimentar una ola de jubilaciones en los próximos años. ¿Estamos preparadas para acompañarlas? ¿Sabemos cómo cuidar a quienes se van y a quienes se quedan? ¿Tenemos espacios para nombrar lo que está en juego?

No se trata solo de gestionar salidas, sino de cultivar transiciones saludables, que permitan a las personas cerrar etapas con sentido, y a las organizaciones transformarse desde su propia sabiduría.

Las salidas también importan: una mirada sistémica al cierre de etapas

En general, en las organizaciones, los procesos de acogida están cuidadosamente diseñados. Se cuida cada detalle para generar una bienvenida cálida, transmitir cultura y facilitar el sentimiento de pertenencia. La energía que acompaña estos momentos suele ser positiva, cargada de ilusión y de apertura.

Sin embargo, cuando una persona deja la organización —algo tan común como su entrada— el proceso suele ser más complejo y menos atendido. A pesar de que, al igual que la bienvenida, la salida es un momento de alta carga emocional, un auténtico “momento de la verdad”, no siempre se le da el cuidado que merece. Y, sin embargo, su impacto es profundo: muchas personas recuerdan cómo se despidieron de la empresa durante años, incluso décadas.

Las salidas pueden producirse por múltiples razones: por decisión personal, por acuerdo mutuo, por finalización de etapa o por jubilación. En cualquier caso, junto al hecho físico de dejar la organización, se inicia un proceso emocional que, como todo cambio significativo, puede vivirse como una forma de duelo.

Algunas personas quedan atrapadas en el pasado, en el cómo debería haber sido, otras se sienten bloqueadas o incluso continúan «luchando» emocionalmente con la organización, a pesar de ya no formar parte de ella. En estos casos, el proceso de cierre se alarga y puede dificultar el inicio de una nueva etapa vital con claridad.

Desde la mirada sistémica, dejar una organización no es solo una cuestión administrativa: es un acto relacional profundo. Ello implica soltar de forma consciente, cerrar con sentido y, sobre todo, liberarse de juicios o cargas que impidan abrirse a lo que viene. Este enfoque propone una forma de despedirse que honra lo vivido y permite abrir espacio para lo nuevo, sea lo que sea.

Este tipo de cierre o despedida sistémica puede estructurarse en cuatro pasos clave, acompañados de preguntas de reflexión sistémica. Son útiles tanto para quienes están cerca de la jubilación, como para organizaciones que se enfrentan a un importante reto de relevo generacional y desean cuidar también estos momentos de transición.

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El propósito ya está ahí. No es algo que se inventa, sino algo que se descubre. No es un ideal que proyectamos, sino una realidad que emerge cuando miramos con profundidad lo que la organización es y lo que está llamada a ser.

De la negociación al descubrimiento

Muchas organizaciones inician procesos de definición de propósito preguntándose: ¿qué queremos? o ¿hacia dónde nos gustaría ir? Pero, desde nuestra experiencia y desde la perspectiva que hemos construido en Emana, cuando acompañamos a equipos y organizaciones en este proceso, exploramos una pregunta diferente: ¿para qué estamos aquí?

Este enfoque cambia completamente la perspectiva. En lugar de buscar un consenso entre aspiraciones individuales, trabajamos desde la esencia y la historia de la organización, desde lo que ya existe y está vivo en ella. Para ello, generamos dinámicas que permiten:

• Conocer el origen y los primeros pasos como organización. Escuchar las palabras con las que expresaron en las primeras ocasiones el para qué de la aventura que comenzaba.
• Recuperar y conectar con la historia de la organización. Qué ha sostenido a la organización en el tiempo y cuáles han sido sus momentos clave.
• Escuchar lo que ven quienes llevan tiempo y quienes acaban de llegar. ¿Qué fortalezas han ido construyendo y reconocen como claves? ¿Cuáles son los valores presentes a través de los comportamientos?
• Identificar las señales que el propio sistema emite sobre su dirección natural. ¿Hacia dónde parece moverse de manera orgánica? ¿Cuáles han sido los motores presentes a lo largo de los años? ¿Qué patrones de comportamiento emergen cuando se enfrenta a retos?

Este proceso de búsqueda no es lineal. Implica momentos de incertidumbre y vacío, donde el propósito aún no está claro, pero donde ya hay indicios de su presencia.

Conectando con el futuro que emerge

Para facilitar este proceso, nos apoyamos en la Teoría U, un enfoque que nos permite mirar hacia atrás para reconocer los fundamentos de la organización y, al mismo tiempo, conectar con el futuro que está emergiendo.

El propósito, lejos de ser una afirmación estática, es algo dinámico, en constante evolución. Su descubrimiento y formulación no solo clarifican la dirección de la organización, sino que también aportan:

• Un marco de referencia compartido, que ayuda a tomar decisiones alineadas y facilita la autonomía de los equipos.
• Cohesión interna, especialmente en estructuras con menos jerarquía, donde el propósito funciona como un eje que unifica la acción.
• Un mensaje claro hacia el mercado y la sociedad, trascendiendo el enfoque en el producto o la rentabilidad inmediata para conectar con un impacto más profundo.

El propósito como brújula para la acción

Hemos visto que las organizaciones que trabajan desde su propósito no solo logran mayor coherencia interna, sino que también fortalecen su capacidad de adaptación y resiliencia. En contextos inciertos, el propósito actúa como una brújula que orienta las decisiones y ayuda a priorizar sin perder de vista lo esencial.

Descubrir el propósito implica experimentarlo. Hacer preguntas, observar patrones, ponerlo a prueba en la acción. Porque solo cuando logramos integrar esta mirada en nuestra práctica diaria, el propósito deja de ser un concepto y se convierte en un motor real de transformación.

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¿Qué es la constelación de los dos mundos?

Imagina que vas a tener una conversación difícil con alguien. No es lo mismo que esa conversación ocurra en tu oficina, en la suya, o en un lugar neutral. El entorno donde se desarrolla la conversación afecta profundamente el resultado y el tipo de intercambio que tendrá lugar.

Cuando escuché a Matthias Varga von Kibéd e Insa Sparrer hablar sobre «la constelación de los dos mundos», destacaban que el elemento que va primero es el que configura el «mundo» al que los otros elementos se incorporan. Es decir, dependiendo de quién establece primero el contexto, ya sea A o B, se crea un marco particular al que los demás elementos o personas entran.

Llevado a la práctica, esto significa que, cuando entras en una organización o trabajas con un equipo, es crucial ser consciente de qué mundo estás pisando. ¿Estás entrando en el mundo de otra persona, de otro equipo, de otra organización? Si es así, ¿qué lenguaje están utilizando? ¿Cuáles son sus prioridades, sus preocupaciones? Comprender que somos “B” entrando en el mundo de “A” nos permite adaptar nuestra forma de trabajar y conectar mejor.

Aplicación en el liderazgo y la consultoría

En nuestro trabajo diario como líderes, consultores o coaches, es común que lleguemos a equipos u organizaciones con nuestro propio “mapa mental”. Llegamos con nuestras experiencias previas, nuestras herramientas, y nuestra forma de entender el mundo. Pero ¿qué pasa cuando el equipo o la persona con la que trabajamos tiene un mapa completamente diferente?

Imagina que te han pedido facilitar un proceso de mejora dentro de un equipo. Tú llevas contigo tus conocimientos y tus herramientas, pero el equipo y sus miembros ya tienen su propia forma de hacer las cosas, sus propios códigos y maneras de ver el trabajo y la dinámica de equipo. Si no eres consciente de que estás entrando en su mundo (y no ellos en el tuyo), corres el riesgo de generar desconexión. A veces llegamos hablando un lenguaje que no se comprende, o proponiendo cambios que, desde su perspectiva, no tienen sentido porque no coinciden con su forma de ver las cosas.

A mí, el simple hecho de tener presente esta herramienta me ha permitido mejorar mi forma de trabajar y conectar mejor con los equipos. Siempre hago el ejercicio consciente de recordar que soy B llegando al mundo de A, y esto cambia todo. ¿Cómo lo cambia? Pues me obliga a prestar más atención, a ser más cuidadosa con las palabras que elijo, y a estar más atenta a las necesidades reales de las personas con las que estoy trabajando.

El poder de reconocer el “mundo” al que llegas

Cuando tomamos consciencia de que estamos entrando en el mundo de otra persona o equipo, se activa algo muy poderoso: el respeto profundo por su realidad. Reconocer el “mundo” al que llegas no significa que vayas a abandonar tus ideas o tus propuestas, sino que te abre la puerta a entender desde dónde está operando la otra parte. Y esto es clave para generar confianza y construir relaciones sólidas.

Este concepto es especialmente útil en las conversaciones difíciles o delicadas. Volviendo al ejemplo inicial, no es lo mismo abordar un tema complejo desde tu espacio, donde tienes control y familiaridad, que hacerlo en el espacio de la otra persona, donde tal vez te sientas menos cómoda, pero donde esa persona se sentirá más segura y dispuesta a abrirse. En lugar de imponer tu visión, te permites explorar cómo ellos ven las cosas y qué sienten. De esta forma, las soluciones o acuerdos que surjan serán mucho más sólidos y alineados con ambas perspectivas.

La importancia del lenguaje compartido

Otro aspecto fundamental de la constelación de los dos mundos es el lenguaje compartido. En cualquier interacción profesional, el lenguaje que utilizamos es clave. Como profesionales que trabajamos con personas, debemos asegurarnos de estar hablando en un lenguaje que los demás entiendan y compartan. A veces, quienes llegamos desde fuera —desde la consultoría, el coaching o la facilitación— traemos con nosotros términos y conceptos que, aunque a nosotros nos resultan familiares, pueden ser ajenos o confusos para el equipo o cliente.

Por eso, antes de adentrarnos en la tarea, es crucial que primero escuchemos y comprendamos su forma de comunicarse, sus palabras clave, sus metáforas. Solo así podremos alinearnos verdaderamente con ellos y hacer que nuestro mensaje sea claro y comprensible. En este sentido, la humildad y la escucha activa juegan un papel fundamental.

¿Cómo aplicar la constelación de los dos mundos?

Esta herramienta no solo es útil para coaches o consultores, sino también para líderes y responsables de equipos que quieren mejorar la dinámica de trabajo y la comunicación en sus organizaciones. ¿Cómo podemos aplicar este enfoque en el día a día?

1. Consciencia del espacio: Antes de empezar cualquier interacción importante, ya sea una reunión, una negociación o una facilitación, pregúntate: ¿en qué “mundo” estoy entrando? ¿Quién está configurando el espacio? Esto te permitirá ajustar tu enfoque desde el principio.
2. Escucha activa: Permítete observar y escuchar, escuchar y escuchar. Date tiempo para entender qué necesitan, qué les preocupa y cuál es su lenguaje. No asumas que ya lo sabes, aunque lleves años de experiencia en tu campo.
3. Adapta tu lenguaje: Una vez hayas escuchado, adapta tu forma de comunicarte para que tu mensaje sea claro y efectivo. Evita tecnicismos o expresiones que puedan no ser comprendidas.
4. Respeta su mundo: El respeto hacia la realidad de las personas o los equipos con los que trabajas es fundamental. No llegues imponiendo tus mapas mentales; en su lugar, construye junto con ellos un entendimiento compartido.
5. Co-crea soluciones: Al tener presente la constelación de los dos mundos puedes co-crear soluciones que sean significativas y viables tanto para ti como para la persona o equipo con el que trabajas. Esto no solo mejorará los resultados, sino que fortalecerá la relación profesional.

El enfoque opuesto

La constelación de los dos mundos también puede aplicarse de forma inversa, permitiendo que A entre en tu mundo y adapte sus códigos a tu marco de referencia. Esto significa que tu enfoque, tus herramientas y tu lenguaje acogen al equipo o a la persona, relegando sus historias, patrones y enredos a un segundo plano. Este método resulta especialmente valioso cuando es necesario que tu perspectiva lidere la interacción, estableciendo un espacio en el que tu propuesta tenga mayor relevancia y peso.

Conclusión

La constelación de los dos mundos es una herramienta que, aunque parece sencilla, tiene un impacto profundo en nuestra manera de interactuar y trabajar con otras personas. Nos recuerda que, como profesionales, siempre estamos entrando en el «mundo» de otra persona o equipo, y que es nuestra responsabilidad hacerlo con respeto, consciencia y adaptabilidad. Y, en ciertas circunstancias, permitir que los demás entren en nuestro mundo puede ser clave para destacar nuestro enfoque y facilitar una conexión más significativa y eficaz.

Al integrar esta herramienta en nuestro día a día, no solo mejoramos la calidad de nuestras interacciones, sino que creamos un terreno fértil para que las personas y los equipos crezcan y avancen en conjunto.

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1. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. Arte, traza para dirigir un asunto.

Esto nos lleva a dos aspectos relacionados que conviene destacar: su origen vinculado a lo militar y también vinculado al verbo dirigir. Además, la RAE también indica que la palabra Estrategia procede del griego en cuanto a “oficio del general”. Lo señalo porque me parece básico incidir en que la estrategia es el “oficio del CEO”: para dirigir hay que tener estrategia. En caso contrario, será la fortuna (buena o mala) quien marque el camino de la empresa.

¿Y cómo trabajamos la estrategia en las organizaciones?

Hay muchas maneras, ciertamente, por lo que voy a hacer una simplificación.

Empezamos diagnosticando cuál es la situación actual, dónde nos encontramos hoy, cuál es nuestro punto de partida, que llamaremos “A”. En segundo lugar, definimos el punto de llegada que llamaremos “B”: la meta, la línea de llegada, el objetivo deseado en un horizonte temporal determinado. Y finalmente diseñamos el camino “C”, la estrategia, el conjunto de proyectos, programas, planes y acciones que nos harán ir de “A” a “B”.

En mi experiencia como directivo y ahora también como asesor de CEOs, he visto en muchas ocasiones cómo la estrategia se despliega abordando diferentes elementos organizativos vinculados exclusivamente con el núcleo del negocio. Elementos como la productividad, la eficiencia, los mercados, clientes y productos, el crecimiento y la rentabilidad, la visión económico-financiera, la organización y los procesos internos de gestión, la excelencia en la ejecución operativa, etc. Elementos que están enraizados en la dimensión funcional de los negocios. Totalmente necesaria, sin duda. Pero a su vez, una dimensión que no deber ser exclusiva ni excluyente de otras.

Otra dimensión que poco a poco se ha hecho un hueco y también se aborda cada vez más habitualmente en el despliegue de la estrategia es la relacionada con las personas. Esta dimensión organizativa incluye elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la formación y el desarrollo de las personas, la gestión de los equipos, etc.

Además, en un entorno social y empresarial cada vez más complejo y demandante, existen otras dimensiones organizativas que también deben abordarse desde la estrategia, aunque esto todavía es menos habitual. Dimensiones que incluyen elementos relacionados con la innovación, el intraemprendedurismo, la digitalización y adopción de la inteligencia artificial, la diversificación en los modelos de negocio, la diversidad y la inclusión, la sostenibilidad y criterios ESG, la generación de impacto positivo, la reputación corporativa, los asuntos públicos, etc.

Ha aumentado exponencialmente la cantidad y variedad de ámbitos que deben ser abordados en la estrategia de una empresa. Cualquier empresa tiene multitud de elementos que debe incorporar en su estrategia. Y los líderes, directivos y CEOs se enfrentan con el desafío de integrar los elementos estratégicos clave en el contexto actual.

Esto es consecuencia de dos factores fundamentales. Por un lado, el aumento de la complejidad que está sufriendo el enfoque funcional de los negocios. Por otro lado, la evolución del paradigma empresarial. El antiguo paradigma capitaneado por Milton Friedman (“the social responsability of business is to increase its profits”) está quedando atrás, se está superando. Y las empresas, empujadas por una sociedad más consciente, avanzan con la tesis de Edward Freeman y su teoría de los Stakeholders: una empresa debe crear valor para todos sus grupos de interés, no solo para sus accionistas. Rentabilidad para el accionista, sí. Pero a cualquier precio, no.

¿Y cómo integrar los elementos emergentes en la estrategia?

La mirada sistémica nos ofrece herramientas prácticas. Proporciona un enfoque transversal, integral e integrador. Permite analizar todos los elementos que conforman el sistema empresarial. Facilita ver las relaciones interconectadas e interdependientes entre los elementos. El impacto de unos sobre otros. Y lo hace apoyándose en estructuras y modelos sencillos y eficaces. Partiendo de los detalles y tomando perspectiva, zoom-in y zoom-out. Con un enfoque centrado en la solución.

La mirada sistémica es una herramienta complementaria para el diseño de la estrategia. En las empresas seguiremos haciendo planes estratégicos, proyecciones de cuentas de resultados, programas de actuación y planes de acción. Y los veremos a través de un nuevo “filtro” que nos proporciona una información adicional muy relevante para la orientación estratégica y la toma de decisiones.

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Además de aumentar sus ventas, consiguieron extender un concepto aplicable a muchos ámbitos: deporte, música, política, sanidad… Todavía hoy siguen apareciendo titulares en prensa que hacen referencia a esa metáfora.

Y en el entorno organizacional ¿cuántos de los procesos, programas y desarrollos no pasan la prueba del algodón?

¿Te atreverías a hacer la prueba?

El post que hoy compartimos se lo pedí a Asier Gallastegi después de escucharle otra metáfora similar en una sesión con un equipo de dirección. En esa ocasión, Asier utilizaba un relato para ilustrar las numerosas veces en las que, después de invertir recursos de todo tipo en una organización, «pasamos el algodón» y, ¡ohhhhh sorpresa!,… sale sucio 😉

Espero que las ideas que Asier nos comparte te inspiren.

Impulsar y sostener una cultura corporativa es uno de los retos que más comparten con nosotros las organizaciones con las que trabajamos. Todas y cada una de las personas tienen una opinión sobre lo que está ocurriendo, cuáles son las claves del éxito y dónde podríamos mejorar. A veces estos relatos no casan entre sí y las posibles soluciones chocan más que bailan

Alinear a personas diversas en torno a claves compartidas

La diversidad en los equipos no es exactamente una decisión. La propia naturaleza más individual, las características vinculadas a la antigüedad en la empresa, las funciones o el rol, las vivencias y las maneras de contarnos estas historias nos van matizando, colectivizando y también diferenciando.

Creo lícitas, y para esto colaboro en algunos proyectos, las estrategias que buscan alinear a las personas en base a una serie de valores o claves compartidas. Lo hago atento y crítico. No colaboro en procesos estéticos y, aunque a veces me pueda equivocar, procuro mantenerme activo en cierta desconfianza o precaución inicial.

Además, las personas con responsabilidad en los espacios de liderazgo de estas organizaciones (equipos de dirección, consejos rectores en cooperativas…) saben que esta cultura o claves no se pueden imponer. Que por interesante que nos puedan parecer estas propuestas, cuando se transmiten de una manera jerárquica y sin espacio para el contraste suelen tener un impacto perverso. Estamos invitando a ajustar nuestras identidades y aquí la alerta es mayúscula.

Con esta certeza presente comienzan todas las estrategias posibles para afianzar una cultura. Analizar dónde estamos, de dónde venimos, dónde queremos llegar, detectar los potenciales, definir una serie de claves, bajarlas a comportamientos, socializarlas, tenerlas presentes…

Coherencia entre mensajes y acciones

A veces estas acciones se parecen a una especie de conjuro mágico. Una vez realizados los rituales básicos se espera que todo el mundo baile la misma música. No suele ser así. Y entonces hablamos de la comunicación y de la necesidad de reforzar las iniciativas más alineadas y poner límite a aquello que atenta contra lo que queremos impulsar o sostener.

En el marco de una de estas conversaciones fue donde compartí una experiencia personal de hace unos años. Creo que fue la última cabalgata de Reyes a la que acompañé a mi hijo. Nos encontrábamos esperando a que llegarán sus majestades entre la multitud. Nunca he sido muy fan de estos eventos y quizás por eso, mientras los críos abrían sus ojos, yo los entrecerraba entre observador y murmurador.

Mi conversación tenía que ver con la incongruencia que sentía entre todos los mensajes que se construían con esfuerzo y dinero desde el ayuntamiento y lo que veía en este desfile. Imagino que fruto de una licitación laxa en contenido y férrea en los económico, las carrozas eran una fiesta de estereotipos machistas y racistas, por no hablar de las toneladas de azúcar en formato de caramelo que se lanzaban.

Sin entrar en detalles, mi reflexión estaba más vinculada a la oportunidad desaprovechada y a la incongruencia. No entendía, y sigo sin entender, que un ayuntamiento invierta dinero y esfuerzo en impulsar una carta de valores, la igualdad entre hombres y mujeres, una vida activa y saludable, interculturalidad… y permita, de manera inconsciente, un evento semejante.

Lo mismo me pasa en las organizaciones. Queremos reforzar la confianza desde una estrategia de comunicación más cercana y de escucha y, por ejemplo, repetimos las reuniones donde explicamos los resultados del año repitiendo exactamente todos los errores del año pasado. No puede ser. Podemos fallar y no contentar a todas las partes, pero que no sea por falta de atención.

Queremos reforzar la confianza desde una estrategia de comunicación más cercana y de escucha y, por ejemplo, repetimos las reuniones donde explicamos los resultados del año repitiendo exactamente todos los errores del año pasado. No puede ser.

“CABALGATA DE REYES”, este es el ancla. “Haceos una camiseta”. Necesitamos aprovechar cada hito para seguir reforzando la cultura que queremos transmitir. No será perfecto, pero será consciente y cuidado.

La pregunta es: ¿Cómo podemos hacer que este hito refuerce la cultura que queremos impulsar?

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