En las empresas y organizaciones estamos acostumbrados a que se trabaje la estrategia. Sin estrategia, o con una mala estrategia, una empresa va dando tumbos de acá para allá hasta que su actividad se deteriora de forma muchas veces irreversible y la empresa quiebra y desaparece.

La RAE define Estrategia con dos acepciones:

1. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. Arte, traza para dirigir un asunto.

Esto nos lleva a dos aspectos relacionados que conviene destacar: su origen vinculado a lo militar y también vinculado al verbo dirigir. Además, la RAE también indica que la palabra Estrategia procede del griego en cuanto a “oficio del general”. Lo señalo porque me parece básico incidir en que la estrategia es el “oficio del CEO”: para dirigir hay que tener estrategia. En caso contrario, será la fortuna (buena o mala) quien marque el camino de la empresa.

¿Y cómo trabajamos la estrategia en las organizaciones?

Hay muchas maneras, ciertamente, por lo que voy a hacer una simplificación.

Empezamos diagnosticando cuál es la situación actual, dónde nos encontramos hoy, cuál es nuestro punto de partida, que llamaremos “A”. En segundo lugar, definimos el punto de llegada que llamaremos “B”: la meta, la línea de llegada, el objetivo deseado en un horizonte temporal determinado. Y finalmente diseñamos el camino “C”, la estrategia, el conjunto de proyectos, programas, planes y acciones que nos harán ir de “A” a “B”.

En mi experiencia como directivo y ahora también como asesor de CEOs, he visto en muchas ocasiones cómo la estrategia se despliega abordando diferentes elementos organizativos vinculados exclusivamente con el núcleo del negocio. Elementos como la productividad, la eficiencia, los mercados, clientes y productos, el crecimiento y la rentabilidad, la visión económico-financiera, la organización y los procesos internos de gestión, la excelencia en la ejecución operativa, etc. Elementos que están enraizados en la dimensión funcional de los negocios. Totalmente necesaria, sin duda. Pero a su vez, una dimensión que no deber ser exclusiva ni excluyente de otras.

Otra dimensión que poco a poco se ha hecho un hueco y también se aborda cada vez más habitualmente en el despliegue de la estrategia es la relacionada con las personas. Esta dimensión organizativa incluye elementos como la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la formación y el desarrollo de las personas, la gestión de los equipos, etc.

Además, en un entorno social y empresarial cada vez más complejo y demandante, existen otras dimensiones organizativas que también deben abordarse desde la estrategia, aunque esto todavía es menos habitual. Dimensiones que incluyen elementos relacionados con la innovación, el intraemprendedurismo, la digitalización y adopción de la inteligencia artificial, la diversificación en los modelos de negocio, la diversidad y la inclusión, la sostenibilidad y criterios ESG, la generación de impacto positivo, la reputación corporativa, los asuntos públicos, etc.

Ha aumentado exponencialmente la cantidad y variedad de ámbitos que deben ser abordados en la estrategia de una empresa. Cualquier empresa tiene multitud de elementos que debe incorporar en su estrategia. Y los líderes, directivos y CEOs se enfrentan con el desafío de integrar los elementos estratégicos clave en el contexto actual.

Esto es consecuencia de dos factores fundamentales. Por un lado, el aumento de la complejidad que está sufriendo el enfoque funcional de los negocios. Por otro lado, la evolución del paradigma empresarial. El antiguo paradigma capitaneado por Milton Friedman (“the social responsability of business is to increase its profits”) está quedando atrás, se está superando. Y las empresas, empujadas por una sociedad más consciente, avanzan con la tesis de Edward Freeman y su teoría de los Stakeholders: una empresa debe crear valor para todos sus grupos de interés, no solo para sus accionistas. Rentabilidad para el accionista, sí. Pero a cualquier precio, no.

¿Y cómo integrar los elementos emergentes en la estrategia?

La mirada sistémica nos ofrece herramientas prácticas. Proporciona un enfoque transversal, integral e integrador. Permite analizar todos los elementos que conforman el sistema empresarial. Facilita ver las relaciones interconectadas e interdependientes entre los elementos. El impacto de unos sobre otros. Y lo hace apoyándose en estructuras y modelos sencillos y eficaces. Partiendo de los detalles y tomando perspectiva, zoom-in y zoom-out. Con un enfoque centrado en la solución.

La mirada sistémica es una herramienta complementaria para el diseño de la estrategia. En las empresas seguiremos haciendo planes estratégicos, proyecciones de cuentas de resultados, programas de actuación y planes de acción. Y los veremos a través de un nuevo “filtro” que nos proporciona una información adicional muy relevante para la orientación estratégica y la toma de decisiones.