Vemos con frecuencia la sorpresa y el alivio de las personas que quieren impulsar un proceso de cambio en su organización, cuando se dan cuenta de que los fenómenos que les frustran y causan dolor son los mismos para todos. También vemos su pesadumbre cuando se dan cuenta de que su forma de funcionar en ese entorno es al mismo tiempo adecuada en el sentido de que les ayuda a protegerse y contraproducente ya que establece formas de trabajar poco funcionales y sanas.
Para salir de esa pesadumbre, es útil tener acceso a una buena teoría que ayude a poner palabras y a estructurar lo que sucede. Una de esas buenas teorías es la de los Dobles Vínculos (Double Bind), concepto acuñado por primera vez por Gregory Bateson en los años 50 del siglo pasado.
Vamos a construir paso a paso mi forma de entender y usar esta teoría.
Es inevitable que, en entornos complejos, las organizaciones estén recorridas por ambiciones, expectativas y órdenes que apuntan en múltiples direcciones, lo que es vivido como contradicciones, paradojas e incompatibilidades.
Las contradicciones, paradojas e incompatibilidades habituales en la organización se intensifican, y nuevas aparecen, cuando alguna instancia en la organización decide poner en marcha un proceso de cambio. Una organización puede desarrollar tres culturas con relación a este fenómeno.
El campo de fuerzas
Si la cultura de la organización permite poner nombre a este campo de fuerzas, es posible manejar las frustraciones y operar, aunque no sin esfuerzo, como si fueran accidentes orográficos del terreno en el que se opera. El proceso de cambio tiene en cuenta varias fuerzas. Se sopesan a priori las consecuencias que acciones y omisiones puedan tener en varias de las fuerzas, y se analizan a posteriori los efectos en algunas y en las relaciones entre éstas.
Solamente a posteriori se puede saber si se han elegido bien las fuerzas a tener en cuenta. Por eso es necesario ser minucioso en la ejecución del «siguiente paso que tenga sentido» y mantenerse abierto a, tras cada paso, revisar el análisis del campo de fuerzas «a vista de pájaro».
El sueño de muchos de poder nombrar todas las contradicciones que recorren una situación concreta es una expresión de arrogancia sistémica, creando la «trampa de ciempiés» que se puso a pensar con que pata empezar a andar y no se movió del lugar.
Por otro lado, verse abrumado por la complejidad del campo puede llevar a querer simplificarlo, dejando de tener en cuenta algunas de las variables más importantes, que con el tiempo desaparecen de la conciencia, creando así un doble vínculo.
El doble vínculo
Si por las razones que sea, no se pueden nombrar las ambiciones, expectativas y órdenes contradictorias, las personas están en doble vínculo: hagan lo que hagan fallarán (double bind: damned if you do, damned if you don’t).
Atender alguna de las demandas implica automáticamente desatender los imperativos de otras, con el riesgo de ser usado como chivo expiatorio cuando los efectos se hacen patentes.
Los intentos de nombrar las contradicciones rompen una norma no explícita, de orden superior, que prohíbe decir lo que uno ve so pena de un castigo que es real, aunque nunca se explicite. Recordamos aquí el cuento del «Emperador desnudo”.
Operar en un campo de contradicciones innombrables lleva a las personas a «nadar y guardar la ropa», preocupándose por igual por hacer un buen trabajo y por proteger su autoestima y/o autoconfianza. Una consecuencia habitual es la mediocridad colectiva: las personas se protegen a sí mismas y mutuamente dando lo justo y necesario, ya que dar lo mejor de sí mismas supone ponerse en situación vulnerable.
Acabar en situaciones de doble vínculo es inevitable. Son situaciones que despiertan mucha frustración y que pueden «matar» profesional y existencialmente a las personas y los equipos si pasan al «silencio tóxico» que describo más abajo.
Pero para las personas y los equipos que se den cuenta del doble vínculo en el que están, son situaciones que ofrecen la posibilidad del mayor aprendizaje y crecimiento. Nombrar el doble vínculo ni lo hace desaparecer ni hace posible nombrarlo fuera del círculo de los que lo han reconocido. Pero les da opciones de operar creativamente dentro del mismo.
La capacidad de nombrar dobles vínculos es central en lo que enseño, tanto en las estrategias emergentes, troyanas, enredadas y en el método modular de cambio en entornos complejos y turbulentos.
El silencio tóxico
Sucede que me encuentro con situaciones en las que el doble vínculo ha pasado a otra categoría: el silencio tóxico. Recuerdo aquí la famosa metáfora del «Elefante en el salón».
El paso de doble vínculo a silencio tóxico se produce cuando a la norma de orden superior que prohíbe nombrar lo que sucede, se añade otra norma que lleva a las personas a creer que no tienen escapatoria.
Aquí ya no basta con la mediocridad como forma de «nadar y guardar la ropa». La única forma de sobrevivir es renunciar a cualquier atisbo de autoestima y de autoconfianza.
El statu-quo se mantiene mediante una violencia simbólica que se convierte en manifiesta si alguien se atreve a moverse.
Mi experiencia es que cuando mayor es la toxicidad, menor es la capacidad de ver pasos a dar para salir de ella, ni siquiera la posibilidad de imaginarse que es posible pedir ayuda.
Ser testigo de algo así es desgarrador. Ni los testigos pueden salir incólumes. El profesional está ante la elección de si no hacer nada o asumir el riesgo que supone poner palabras a lo que uno ve. El precio será alto sea lo que sea que uno elija. La satisfacción de ver efectos positivos de nombrar lo innombrable, es incierta.
Eugenio Moliní
Estocolmo, a 3 de junio de 2026
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