La coordinación en estrella

En liderazgo y gestión de equipos, la coordinación en estrella se refiere a una forma de coordinación en la que una persona —o nodo central— concentra la información, conecta a las partes y distribuye decisiones, tareas y mensajes.

La clave es que las relaciones principales pasan por el centro, dibujando una especie de estrella. Las personas o áreas no se coordinan tanto entre sí, sino a través de quien lidera, coordina y centraliza.

A primera vista, puede parecer una forma eficiente de ordenar el sistema. Y en algunos momentos lo es.

Cuando un equipo está empezando, cuando hay urgencia, cuando falta claridad o cuando el conflicto está muy escalado, una figura central puede aportar contención, dirección y seguridad.

La coordinación en estrella produce beneficios reales. Por eso la encontramos en muchas organizaciones, muchas veces bajo la forma de “despachos individuales”: reuniones one to one en las que la persona líder se reúne con cada miembro de su equipo.

Estos espacios pueden ser muy valiosos. Permiten hacer seguimiento, escuchar, cuidar, acompañar y detectar necesidades. Son una forma de organización que resuelve algunas cosas y desplaza otras.

Pero, como casi todo en la vida, también tiene su parte oscura. Puede generar sobrecarga en la persona líder, dependencia, baja autonomía del equipo y, sobre todo, pérdida de aprendizaje colectivo y poca coordinación lateral.

Mi reflexión hoy, como coach de equipos, es la siguiente:

¿Quién se beneficia de esta forma de coordinación y cómo?

Intento encontrar algunas respuestas:

• La persona líder se beneficia porque recibe mucha información. Obtiene así una visión panorámica que nadie más tiene. Cada persona le cuenta su parte: avances, dificultades, dudas, tensiones, percepciones, necesidades, preocupaciones y pequeñas señales del clima.
• La persona líder también se beneficia porque ocupa un lugar de centralidad: “sin mí esto no se ordena”. El sistema confirma, una y otra vez, que su presencia es necesaria para conectar, traducir y decidir.
• Las personas del equipo se benefician porque tienen un acceso claro al centro: “si necesito algo, sé a dónde ir”. No necesitan coordinarse necesariamente con otras personas; pueden acudir directamente a quien lidera.
• El equipo se beneficia porque reduce la complejidad relacional. Literalmente, puede ahorrarse conversaciones. Muchas de ellas, difíciles.
• La organización se beneficia porque hay un punto claro de responsabilidad. Hay alguien a quien acudir, alguien a quien pedir cuentas, alguien que parece tener una visión global de lo que ocurre.

Y podríamos seguir.

Pero entonces aparece la otra pregunta:

¿Quién paga el precio y cómo?

• El precio más evidente lo paga el centro, por sobrecarga. Todas las interacciones y muchas de las líneas de relación pasan por ahí.
• La persona líder acaba sosteniendo demasiadas funciones: coordinación, priorización, mediación, seguimiento, cuidado emocional, distribución de información y tareas, toma de decisiones y traducción entre partes.
• También lo paga el equipo, porque pierde autonomía. Si todo pasa por el líder, el equipo no desarrolla suficiente capacidad para coordinarse por sí mismo.
• Y lo paga la relación entre las personas del equipo.

En el precio que paga la relación podemos profundizar y ver cómo, desde una mirada sistémica, la coordinación en estrella puede facilitar dinámicas triangulares. En lugar de que A hable con B, A habla con C —la persona líder— sobre B. Y luego B habla con C sobre A. Y así sucesivamente.

También puede invisibilizar conflictos estructurales. A veces el conflicto parece interpersonal —“A y B no se entienden”—, pero en realidad hay problemas de rol, carga, prioridades, autoridad, recursos o límites de responsabilidad. La coordinación en estrella puede convertir conflictos sistémicos en conversaciones bilaterales con la persona líder, sin que el equipo llegue a ver el patrón común.

Y puede alimentar la comparación o la sensación de favoritismo. Cuando quien lidera centraliza las conversaciones difíciles, cada persona puede preguntarse: “¿Qué le habrá dicho la otra parte?”, “¿A quién cree más?”, “¿Está de mi lado o del suyo?”. Aunque la persona líder actúe con buena intención, la opacidad puede alimentar sospechas y comparaciones.

La coordinación en estrella puede ser oportuna si somos conscientes de lo que sostiene y de lo que trae al equipo-sistema cuando se alarga en el tiempo, parece más adecuada para momentos de transición que para quedarse arraigada como modelo de liderazgo.

Este tipo de coordinación genera espacios valiosos de seguimiento, cuidado y escucha. El riesgo aparece cuando esos espacios se convierten en el lugar donde se tramita indirectamente lo que el equipo no conversa colectivamente.

Puede contener el conflicto, pero también puede cronificarlo si convierte a la persona líder en el único lugar posible para tramitar la tensión.

Por eso, acompañar a un equipo en su desarrollo implica abrir conversaciones que ayuden a distribuir mejor la coordinación, la información y la responsabilidad.

Y que el equipo, líder incluido, pueda dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué necesitamos acordar entre las personas que componemos el equipo?
• ¿Quién necesita saber esto?
• ¿Qué podemos resolver sin llevarlo al centro?
• ¿Qué conversación estamos evitando?
• ¿Qué responsabilidad nos corresponde como equipo?

La persona líder renuncia aquí a los beneficios de la coordinación en estrella, deja de ser el único canal por el que circulan el conflicto, la información, las decisiones y las tensiones, sin renunciar a seguir cuidando, escuchando y acompañando al equipo.

Y el equipo toma la responsabilidad de su capacidad relacional y de su propio desarrollo.