Abrir es más interesante que cerrar. Empezar genera más energía que terminar. Nosotras, al menos, así lo vivimos. ¿Cuántas veces iniciamos procesos que dejamos medio cerrados para centrarnos en lo que viene después? ¿Con qué ganas afrontamos la finalización de ese proyecto que con tanta ilusión comenzamos? ¿Cuánto nos cuesta crear un nuevo equipo de trabajo?, ¿cómo suele ser ese comienzo? ¿Y cuánto nos cuesta clausurarlo?, ¿cómo solemos diseñar ese final?

Los cierres, culturalmente, no parecen tan atractivos como los comienzos. Y es lógico entender el porqué. Cuando hablamos de cierres organizacionales, proyectos que llegan a término, equipos que se disuelven, sedes que se clausuran, empresas que se cierran… parece que sucede lo mismo. ¿Cuántos cierres —en el ámbito de la empresa— hemos vivido? ¿Cuántos “buenos” cierres hemos vivido? Honestamente, tenemos que pararnos a pensar para identificarlos y, en ese ejercicio, la sombra de los “no tan buenos” asoma con rapidez. ¿Qué explicación puede tener este hecho?

Un poco de historia sobre la historia de los cierres organizacionales

Buscando referencias en la teoría de las organizaciones sobre ciclos, comienzos y cierres y su relación con los equipos, encontramos el modelo que Tuckman desarrolló hace ya unas cuántas décadas. En 1965 este autor propuso un modelo estándar de desarrollo de grupos en los que identificaba diversas fases en la vida de los mismos: Formación, Confrontación, Normalización y Desempeño.

Los equipos nacían para hacer (desempeño). Pero ¿acaso no “morían”? ¿Eran esas todas las fases de desarrollo de los equipos? ¿Todos los equipos funcionaban de acuerdo a las mismas?

Estas preguntas son las que también se hicieron algunos investigadores de la época y las que los llevó a investigar las dinámicas que veían en otros equipos. Querían, así, contrastar la validez de las fases de Tuckman.

Después de observar lo que sucedía en diversos grupos de análisis, algunos autores llegaron a la conclusión de que faltaba, efectivamente, una fase importante en la propuesta de Tuckman: el cierre.

¿No os llama la atención que una fase aparentemente tan natural, como es el final de algo, no emergiese con más fuerza desde el principio?

El cierre completa el “ciclo de vida” de los grupos

Fue al incorporar esta última etapa —de cierre— cuando también se armó la idea de entender la dinámica de los grupos como un “ciclo de vida”[1].

Quienes proponían este enfoque del desarrollo de grupos como un ciclo de vida reconocían la importancia del final como una cuestión clave de los mismos.

Resulta curioso ver que a esta fase final la llamaron de diversas formas: terminación, desenganche, separación, revisión final… ¿Por qué les costaba tanto identificarla con un solo nombre? ¿Qué podía estar pasando para que esa “nominación” fuese tan variada?

No sabemos todos los detalles de esta historia pero sí que, al final, optaron por llamarla “adjourning”, que viene a ser algo así como un levantamiento de sesión, o parar un proceso oficial durante un período de tiempo.

El concepto ha ido evolucionando hasta llegar a lo que Katzenbach denomina “terminación”. Él afirma que los equipos y grupos de trabajo, con el tiempo, terminan y que, independientemente de cuál sea la causa por la que el equipo llega a su final, las personas cambian su atención hacia la tarea por un enfoque socioemocional al darse cuenta de que sus relaciones interpersonales están concluyendo.

Nos encanta esta idea de cambiar el foco, dejar de mirar a la tarea y centrarnos en las relaciones que están concluyendo. ¿Cuántas veces se viven, vivimos, los cierres poniendo la energía en este foco?

Una experiencia de cierre investigada en primera persona

Una consultora y colega noruega relata en su tesis[2] el proceso que ella vivió cuando cerró su propio negocio de consultoría. En su relato se cuestiona varias cosas aunque se centra en analizar la forma dominante que existe (en nuestra cultura) de dar sentido a los finales en las empresas.

Subraya lo que decíamos al comienzo: el momento de emprendizaje está aderezado de pensamiento positivo y exitoso y ese pensamiento contamina, de alguna manera, el modo en que se viven los cierres. Ella critica así la rapidez con la que se desea pasar por los cierres.

Defiende que el cierre debe ser un proceso colectivo y que debemos alejarnos de verlo y vivirlo como una especie de “problema individual” a resolver. De hecho, señala que el pulso por “querer salir del cierre” demasiado rápido puede generar más tensión a una fase ya de por si difícil de transitar.

Por eso llama a habitar esos cierres a través de la interacción y la comunicación con los demás, haciendo de esta fase un proceso colectivo en la que se re-construya el relato que ayude a dar sentido a todo lo vivido.

¿Y si probamos a hacerlo de este modo? ¿Cómo sería diseñar un cierre teniendo en cuenta esta premisa? ¿Cómo sería cuidar los cierres tanto como cuidamos los comienzos?

En Emana los cierres nos preocupan y por eso proponemos esta reflexión de hoy y el curso sobre «cierre organizacional», porque pensamos que cerrar es tan importante como abrir. Te lo contamos en este vídeo.

[1] https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/105960117700200404

[2] https://uhra.herts.ac.uk/handle/2299/22800