A medida que profundizo en la literatura sobre autogestión organizacional, voy encontrando una idea que aparece una y otra vez: la autonomía no parece ser algo que pueda implantarse por decreto. Más bien, se construye gradualmente a través de las condiciones que una organización crea para que las personas y los equipos puedan asumir mayores niveles de responsabilidad.
Esta observación conecta con preguntas que aparecen con frecuencia en organizaciones de todo tipo.
¿Cómo aumentar la autonomía sin perder coordinación?
¿Cómo acercar las decisiones a quienes realizan el trabajo sin generar confusión o fragmentación?
¿Cómo fomentar la responsabilidad sin recurrir constantemente al control?
Son cuestiones que muchos equipos directivos y responsables de personas están explorando hoy, especialmente en entornos cada vez más complejos y cambiantes.
Qué factores influyen en la autonomía
Cuando una organización desea avanzar hacia formas de trabajo más autónomas, la conversación suele centrarse inicialmente en las personas: sus competencias, su madurez o su disposición al cambio. Sin embargo, la cuestión parece ser más amplia. La autonomía no depende únicamente de las capacidades individuales o colectivas, sino también del diseño del sistema en el que esas personas trabajan.
Quizá por eso, cuando revisamos la investigación sobre organizaciones más autogestionadas, resulta difícil sostener la idea de que bastaría con crear equipos autónomos para transformar una organización. Son varios los autores [Martela (2019), Lee y Edmondson (2017) y Pisarska y Buonocore (2025)] que coinciden en señalar la importancia de la coherencia entre distintos elementos del sistema: la distribución de la autoridad, los mecanismos de coordinación, el acceso a la información, los criterios para tomar decisiones o la claridad del propósito compartido.
Esto no significa que los equipos no sean importantes. Al contrario. Los equipos suelen convertirse en espacios privilegiados para experimentar nuevas formas de colaboración, liderazgo y toma de decisiones. Son lugares donde la organización puede ensayar prácticas que más tarde podrían extenderse a otros ámbitos. Sin embargo, la literatura sugiere que estos experimentos tienen más posibilidades de consolidarse cuando encuentran apoyo en cambios más amplios de la estructura organizativa.
Las interdependencias
Otro aprendizaje que aparece de forma recurrente tiene que ver con las interdependencias. A medida que los equipos ganan autonomía, aumenta también la necesidad de coordinarse con otros equipos, áreas y grupos de interés. Se ha identificado [Martela, 2019] precisamente la coordinación como uno de los problemas fundamentales que cualquier forma de organización debe resolver. Quizá por eso el reto no consiste únicamente en distribuir autoridad, sino también en desarrollar mecanismos eficaces para sostener la colaboración. La cuestión deja de ser cómo gestionar equipos aislados para pasar a preguntarnos cómo gestionar redes de relaciones.
En este contexto, el liderazgo no desaparece; cambia de lugar y de función. Se ha descrito [Lee y Edmondson (2017)] una evolución desde funciones centradas en la supervisión directa hacia otras más orientadas al diseño de las condiciones que permiten la autonomía. En la práctica, esto puede significar dedicar menos tiempo a aprobar decisiones operativas y más a clarificar propósitos, definir límites de actuación, facilitar la coordinación entre equipos, desarrollar capacidades o ayudar a gestionar tensiones que exceden el ámbito de un equipo concreto. En lugar de responder a todas las preguntas, el liderazgo pasa a ocuparse de que el sistema pueda generar mejores respuestas.
Transparencia y capacidad de decisión
También resulta llamativa la importancia que múltiples autores [Martela (2019), Laloux (2014) y Pisarska y Buonocore (2025)] atribuyen a la transparencia. Cuando las decisiones se acercan a los equipos, estos necesitan acceder a información relevante para comprender el contexto y actuar con criterio. La transparencia no aparece únicamente como un valor cultural, sino como una condición práctica para que la autonomía pueda sostenerse en el tiempo.
Al mismo tiempo, la investigación advierte sobre una dificultad frecuente: confundir autonomía con delegación de responsabilidades. Algunas organizaciones adoptan el lenguaje de la autogestión, pero mantienen intactos los mecanismos fundamentales de decisión. En estos casos, las personas asumen más responsabilidad sin disponer de una capacidad real para influir en aquello que les afecta. El resultado suele ser frustración más que compromiso.
Experimentar y aprender del proceso
Quizá uno de los aprendizajes más útiles para la práctica sea que la evolución hacia organizaciones más autogestionadas rara vez es lineal. No todos los equipos avanzan al mismo ritmo ni todas las áreas necesitan los mismos grados de autonomía. Por ello, varios de los casos más estudiados —como Buurtzorg en los Países Bajos, Morning Star en Estados Unidos o las organizaciones analizadas por Lee y Edmondson (2017)— describen procesos graduales, apoyados en la experimentación, el aprendizaje continuo y la adaptación al contexto específico de cada organización.
Después de revisar estas investigaciones, me quedo con una impresión sencilla: las organizaciones más autogestionadas parecen preocuparse menos por eliminar jerarquías y más por crear las condiciones para que la autonomía pueda ejercerse de forma responsable y sostenible. Y en ese camino, los equipos suelen ser un excelente punto de partida. Pero difícilmente pueden ser el único foco de atención.
Quizá la pregunta más interesante para cualquier organización no sea si quiere convertirse en una organización autogestionada, sino qué condiciones necesita crear para que las personas puedan asumir más responsabilidad sin perder conexión, coordinación ni sentido compartido.
Referencias
- Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48–60.
- Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Nelson Parker.
- Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.
- Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8(23).
- Pisarska, A., & Buonocore, F. (2025). Understanding self-managing organizations: Clarifying misconceptions and identifying enabling conditions.
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