Hace algún tiempo, durante una conversación con María Carrascal sobre autogestión, me hizo esta pregunta que no supe responder. Me dejó con la curiosidad para indagar en ella.
Podemos imaginar equipos que organizan su trabajo, distribuyen tareas, toman decisiones sobre clientes o gestionan sus propios recursos. Pero ¿qué ocurre cuando hay que decidir hacia dónde va la organización?
¿Puede autogestionarse también la estrategia?
Me puse a buscar lo que dice la investigación académica al respecto. Encontré alguna respuesta y bastantes preguntas.
Sabemos que las organizaciones autogestionadas pueden funcionar. Décadas de investigación sobre equipos autónomos y, más recientemente, sobre organizaciones autogestionadas muestran que descentralizar autoridad puede favorecer autonomía, compromiso, aprendizaje y capacidad de respuesta. La revisión sistemática publicada por Malik y colaboradores en 2025, que analiza 83 estudios entre 1989 y 2023, confirma estos resultados, aunque también advierte de problemas relacionados con la coordinación, el liderazgo, la claridad de roles y la sostenibilidad de estos modelos.
Pero autogestionar el trabajo no es lo mismo que autogestionar la estrategia.
Frank Martela plantea esta diferencia con especial claridad. Toda organización necesita resolver, entre otras cosas, dos problemas: coordinación y dirección. Los equipos pueden decidir autónomamente cómo realizar su trabajo. Pero alguien —o algún proceso— tiene que conseguir que esas decisiones contribuyan al propósito y a los objetivos del conjunto.
Y aquí aparece una paradoja interesante.
Las organizaciones autogestionadas descentralizan muchas decisiones, pero la estrategia parece ser una de las decisiones que más se resiste a la descentralización. Lee y Edmondson observaron este fenómeno al estudiar cuatro organizaciones autogestionadas. Martela lo recoge y plantea una pregunta todavía sin respuesta: ¿puede una estrategia construida de abajo arriba producir decisiones suficientemente ambiciosas, incluyendo cerrar una actividad, abandonar un mercado o apostar por otro completamente nuevo?
El problema no es menor. Quien está muy cerca de una actividad dispone de información que difícilmente llega a una dirección centralizada. Pero también puede estar demasiado identificado con ella para valorar qué conviene al conjunto.
Autonomía local y mirada global no son necesariamente lo mismo.
Esto no significa que la estrategia tenga que volver al despacho de la dirección.
La investigación apunta hacia algo más interesante: distribuir la estrategia exige construir una arquitectura que permita hacerlo.
Hace ya años, la investigación sobre grupos autónomos señalaba la necesidad de crear roles que conectasen los equipos con la estrategia, compartir información, clarificar dónde se toman las decisiones y construir procesos colectivos para definir, comunicar y operacionalizar una estrategia común.
La investigación más reciente refuerza esta idea. Las organizaciones autogestionadas necesitan propósito y visión compartida, transparencia de información, claridad de roles, aprendizaje continuo y accountability. La visión compartida, además, puede construirse participativamente y convertirse en un mecanismo de orientación de las decisiones distribuidas.
También empiezan a aparecer experiencias directamente relacionadas con la estrategia. El estudio de Machaczka y Stopa sobre la empresa tecnológica Sente muestra un proceso progresivo de incorporación de las personas a la reflexión estratégica, acompañado de mayor responsabilidad sobre los objetivos y la estrategia de la empresa. Pero es un estudio de caso. Interesante, sí. Prueba definitiva, no.
Quizá, por tanto, la pregunta no sea quién define la estrategia. Sino más bien: ¿cómo distribuimos la capacidad de pensar estratégicamente sin perder la capacidad de actuar como organización?
Y aquí queda mucho por investigar.
No sabemos todavía hasta qué punto puede descentralizarse completamente la estrategia. Tampoco conocemos bien qué mecanismos funcionan mejor cuando aparecen intereses contrapuestos, cómo evitar que la autonomía local produzca miopía organizativa o qué papel deben conservar quienes ejercen posiciones de liderazgo.
Incluso en organizaciones muy autogestionadas, la evidencia reciente muestra una convivencia entre liderazgo colectivo y determinadas funciones jerárquicas que sostienen las reglas y procesos que hacen posible esa autonomía. La autogestión no consiste tanto en que todo lo decidamos entre todos. Más bien consiste en diseñar organizaciones en las que cada vez más personas puedan comprender el conjunto, participar en su dirección y asumir responsabilidad por él.
También cuando toca decidir hacia dónde vamos.
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REFERENCIAS
Kummelstedt, C. (2023). The role of hierarchy in realizing collective leadership in a self-managing organization. Systemic Practice and Action Research, 36, 355–375.
Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58.
Machaczka, K., & Stopa, M. (2024). Opportunities and threats in the self-navigating organisation management. International Entrepreneurship Review, 10(1), 55–67.
Malik, E., Shankar, S., Nandram, S. S., & Bindlish, P. K. (2025). A systematic review of the global evolution of self-managed organizations through key characteristics and strategies. Discover Psychology, 5, Article 162.
Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32(1), 106–129.
Martela, F. (2019). What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design, 8, Article 23.
Martela, F. (2023). Managers matter less than we think: How can organizations function without any middle management? Journal of Organization Design, 12(1), 19–25.
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