Hasta hace no muchos años me frustraba enormemente que equipos directivos de distintos niveles saboteasen la implementación de decisiones tomadas por ellos mismos, a veces conscientemente y otras sin darse cuenta de lo que hacían. Indagando en el origen de estas maniobras auto-saboteadoras llegué a darme cuenta de que su origen estaba en que las decisiones, aunque estuviesen sobradamente justificadas desde el punto de vista del negocio, eran percibidas por algún grupo como una amenaza para su cohesión.
Hay dos tipos de empresa en los que este fenómeno tiene todo el sentido del mundo: la empresa familiar y las cooperativas. Y otras en donde no lo tiene casi nunca.
Como bien sabe el CEO profesional que entra en una empresa familiar, la cohesión de la familia propietaria es uno de los condicionantes más importantes a tener en cuenta. Ha de cuidarse de tomar decisiones que tensionen las relaciones en la familia propietaria, así como las relaciones entre la familia y los empleados veteranos históricos. Si el CEO profesional no tiene cuidado, se encontrará dinámicas con las que la que la familia protegerá a toda costa el entramado de relaciones, sanas o tóxicas, que la cohesionan.
De modo similar, los que asumen responsabilidades directivas en una cooperativa, saben que igual de importante es el negocio que salvaguardar la cohesión social del colectivo cooperativista. Hay que aceptar que decisiones necesarias desde el punto de vista del negocio no se tomen, o no se implementen después de tomadas, si implican que la solidaridad entre cooperativistas se ve puesta a prueba.
Las dinámicas con las que el colectivo cooperativista o la familia defienden su cohesión son pocas veces conscientes, aunque suelen ser percibidas por el negocio como resistencias muy tangibles. El no iniciado las percibe como irracionales, se exaspera y redobla sus esfuerzos por implementar decisiones con el negocio en su mira. Así lo hacía yo hasta que me di cuenta de que la consecuencia era el desgaste de los implicados, la dilapidación de capital relacional y oportunidades de negocio perdidas.
El caso es distinto en empresas en las que la propiedad está distribuida entre actores a los que no une otra idea que la crecer y maximizar beneficios. Estos actores también forman grupos de presión para evitar tomar decisiones y sabotear alguna tomada con dinámicas poco inteligibles a primera vista. Indagando es a veces posible llegar la conclusión de que no tratan de defender la cohesión de un grupo sino de una liza entre distintas propuestas estratégicas y operativas sobre cómo crecer y maximizar los beneficios.
En contra de lo que uno podría esperar, también en estas empresas hay grupos que se protegen por razones que no tienen que ver con el negocio.
Pero aquí no son grupos reales y definidos como una familia o un colectivo cooperativista, sino difusos e imaginarios.
Son imaginarios porque se cohesionan en torno a lealtades y coaliciones informales e intangibles, como por ejemplo «los que vienen de la misma cantera», o «los viejos del lugar», o «los de la empresa con la que nos fusionamos hace X años» … Son difusos porque no tienen límites claros, siendo difícil saber quiénes son de ese grupo.
Mientras que los grupos reales y definidos tienden a defenderse resistiendo activamente, los difusos e imaginarios no tienen que hacer el esfuerzo. Les basta descansar en las inercias organizacionales.
En empresas familiares y en cooperativas, los grupos que se protegen a sí mismos son reales, definidos y forman parte del ADN de la empresa. En estos casos recomiendo considerarlos como condicionantes que, si bien se pueden cambiar, el coste material y personal de cambiarlo es grande y las consecuencias profundas. Es una aventura que no se pone en marcha sin antes haber hecho una reflexión estratégica que necesariamente ha de asumir que al cambiar el ADN, la organización será otro bicho.
En las empresas cuya cohesión consiste primariamente en crecer y aumentar los beneficios, mi recomendación es que tras identificar los grupos imaginarios que en una situación concreta demoran la toma de una decisión o sabotean la implementación de una ya tomada, se diseñen acciones para desactivar el efecto de sus dilaciones y sabotajes, pero nunca dirigir acciones hacia el grupo en sí.
Mi experiencia es que una estrategia cuyo objetivo sea desactivar un grupo imaginario y difuso, lo refuerza. Si se persevera en esta estrategia acaban los esfuerzos por desactivarlo en convertirlo en un grupo real y definido. Más de un lector habrá tenido la experiencia de ver cómo, a fuerza de adjudicar el origen de inercias a «los de la empresa con la que nos fusionamos» o «los viejos del lugar», o «los que vienen de la misma cantera», han acabado siendo grupos de presión reales. Por eso insisto en que las acciones que se tomen se dirijan a desactivar el efecto de las acciones en cada caso concreto, sin atacar la existencia del grupo en sí. Así, poco a poco irán diluyéndose las inercias en las que descansan para influir en la marcha de las cosas y proteger su existencia imaginaria y difusa.
Eugenio Moliní
Estocolmo, a 16 de septiembre de 2026
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