La perspectiva de Wittgenstein sobre el deseo y la voluntad es una brújula fascinante para entender las motivaciones humanas, especialmente cuando trabajamos en consultoría, recursos humanos, liderazgo o coaching.

Para Wittgenstein, tanto el deseo como la voluntad son más que conceptos abstractos: son fuerzas vivas que guían nuestras acciones y determinan el rumbo de nuestras decisiones. Pero, ¿cómo reconocer estas fuerzas en nuestra práctica diaria y ayudar a otros a activarlas de manera efectiva? Aquí es donde el deseo se convierte en el punto de partida.

El Deseo como Imagen del Mundo:

• El deseo es una representación de cómo queremos que el mundo sea. Es decir, una proyección de un estado de cosas deseado que aún no ocurre.
• Desde esta perspectiva, el deseo está vinculado a una visión subjetiva: queremos modificar el mundo para alinearlo con nuestra “imagen deseada”.

La Voluntad como Movimiento hacia el Cambio:

• La voluntad es el motor que transforma el deseo en acción. Mientras que el deseo identifica el “qué quiero”, la voluntad actúa como el “cómo voy a lograrlo”.
• Esta está estrechamente conectada con las acciones: no se trata solo de querer algo, sino de implicar una capacidad de influir en el mundo.

Límites del Deseo y la Voluntad:

• Tanto el deseo como la voluntad tienen límites: no podemos cambiar todo lo que queremos. Esto abre la puerta a reflexionar sobre lo que está dentro y fuera de nuestro control, algo muy valioso en procesos de coaching.

Cómo podemos usar esto para ayudar a un cliente o líder:

1 • Identificar el Deseo:

Ayuda a tu cliente o líder a clarificar qué es lo que realmente desea, cuál es su imagen ideal del mundo o de una situación específica.

• Preguntas clave: ¿Cómo sería esta situación ideal para ti? ¿Qué aspectos concretos cambiarían?

2 • Conectar con la Voluntad:

Explora la disposición de tu cliente o líder para tomar acción. ¿Qué tan comprometido está con ese cambio?

• Preguntas clave: ¿Qué pasos estás dispuesto/a a dar para lograr esto? ¿Qué te motiva a empezar?

3 • Reconocer los Límites:

Acompaña a tu cliente o líder en la distinción entre lo que está en su control y lo que no, y fomenta una actitud de aceptación hacia lo que no pueden cambiar.

• Preguntas clave: ¿Qué puedes hacer ahora mismo? ¿Qué depende de ti y qué no?

4 • Usar el lenguaje para Empoderar:

Trabaja en cómo el cliente o líder se narra sus deseos y su voluntad. Reformular en positivo y en términos accionables puede ser clave.

• Un ejemplo: Cambiar “No sé si puedo hacerlo” por “Estoy explorando cómo puedo lograrlo”.

5 • Pasar del Deseo a la Acción: Actuar con Intención

Ayuda a tu cliente o líder a transformar sus deseos y su voluntad en pasos concretos y medibles. La acción no solo materializa la voluntad, sino que también genera confianza y aprendizaje a lo largo del camino. Este paso invita a moverse, incluso cuando no todo esté claro, ya que la acción misma puede clarificar el camino.

• Preguntas clave: ¿Qué es lo más pequeño que puedes hacer hoy para avanzar hacia tu objetivo? ¿Qué acción concreta puedes tomar que te acerque a tu visión? ¿Cómo puedes medir o celebrar los avances, por pequeños que sean?
• Un ejemplo práctico: Si alguien desea mejorar su liderazgo, una acción podría ser programar una reunión para escuchar a su equipo y tomar notas de sus necesidades. Esto conecta el deseo de liderar mejor con una acción inmediata que puede generar impacto.

Un liderazgo inspirador requiere algo más que comprender el deseo y la voluntad. Se trata de acompañar a equipos y personas en ese proceso de clarificación, compromiso y acción. En Emana, a través de la Certificación en Coaching y Liderazgo sistémico con constelaciones organizacionales, trabajamos precisamente en el desarrollo de esta capacidad: ver los sistemas en su totalidad, identificar las dinámicas que los impulsan y aprender a intervenir de manera efectiva.

Si te interesa saber más, te invitamos a escuchar los testimonios de quienes ya han recorrido este camino.

La entrada De las ideas a la acción: Wittgenstein y la clave del liderazgo inspirador se publicó primero en Emana.

Quizás porque expresa el corazón mismo de esta práctica: no se trata de añadir nada nuevo, sino de habitar lo que ya está vivo.

Hace unos meses, durante un taller en el que un gran grupo afrontaba el reto de dar una nueva forma a una red de colaboración, comenzamos a trabajar con prácticas básicas del Teatro de Presencia Social. Al cabo de dos horas, algo no funcionaba. Los facilitadores detectamos las dificultades del grupo para encontrar sentido a la propuesta; no veían la relación entre lo que estábamos haciendo y el propósito que los había congregado. Paramos. Cambiamos la agenda. Propusimos un formato más simple: conversaciones de café para volver a las preguntas esenciales del reto.

En ese momento, sin saberlo del todo, pasamos —como diría Arawana— del form al freedom.

En su enseñanza, form no significa rigidez ni protocolo; significa estructura viva. La forma es el recipiente que sostiene la experiencia. Pero cuando la forma deja de servir al propósito, el arte consiste en escuchar y soltar, dejar espacio a lo que necesita aparecer. La libertad no surge de improvisar sin rumbo, sino de honrar la forma hasta que nos abre.

El form son las prácticas: la Danza de 20 minutos, el Atasco, los Dúos… El freedom es el instante en que la práctica deja de ser un ejercicio y se convierte en una forma de vernos, de sentirnos, de reconocernos como parte de un mismo cuerpo social.

Eso fue lo que ocurrió en aquel taller. Cuando abandonamos la agenda y dejamos que el grupo se escuchara, algo se relajó. Las conversaciones se volvieron más hondas, más humanas. Lo que antes era confusión se transformó en campo compartido. La energía del grupo cambió, no porque hiciéramos más, sino porque volvimos a estar presentes.

Arawana dice que la forma es como un haiku: una estructura mínima que libera la creatividad. Si la seguimos con atención, se convierte en espacio para lo nuevo. Pero si la imponemos sin conexión con el contexto, se vuelve una coreografía vacía.

Y eso, en el fondo, es el gran reto de quienes intentamos llevar el Teatro de Presencia Social a nuestro trabajo con equipos, organizaciones o redes:

¿Cómo mantener la precisión y la profundidad de la forma sin perder la libertad que la hace viva?

¿Cómo enraizar estas prácticas en los desafíos reales de nuestros clientes, en sus ritmos, sus miedos, su cultura?

La respuesta no está en aplicar una metodología, sino en cultivar una escucha encarnada del sistema. En atrevernos a leer sus señales y a adaptar la práctica para que el gesto verdadero pueda emerger.

Durante el coloquio, al final de nuestra conversación, le pregunté a Arawana qué querría que las personas que participarán en el curso de febrero de 2026 recordaran en sus corazones.

Sonrió y respondió: “Trust what is already healthy in the system. Trust that movement.”

Ese es, quizás, el mejor resumen de lo que significa pasar del form al freedom: confiar en que, más allá de las estructuras, más allá de las técnicas, ya hay un movimiento verdadero esperando ser visto.

La entrada Del “form al freedom”: cuando el movimiento verdadero emerge se publicó primero en Emana.

Históricamente, desde el Taylorismo, se han propuesto varias maneras de definir esta estructura mediante roles, funciones y responsabilidades, organigramas, etc. Imagino que leyendo esto, en tu mente aparecerán imágenes y representaciones gráficas diversas: organigramas inversos, modelo EFQM, dibujos de procesos, entregas de producto, incluso descripciones de puesto de trabajo.

Sin embargo, somos pocas las personas que pensamos en “imágenes que representen ecosistemas”, donde aparezca el cliente, la competencia, el contexto o las relaciones entre los principales agentes implicados; algo así como un átomo o el sistema solar. Si has imaginado algo parecido, ¡enhorabuena! Parece que vas por delante en el cambio de mentalidad necesario para liderar las organizaciones en el mundo actual.

Comprobamos cada día cómo esta mentalidad más transversal, más ágil y flexible, adaptativa y colaborativa es más necesaria que nunca, a pesar de que no hay muchos ejemplos de organizaciones y equipos que la practiquen. O quizás los que hay nos parecen alejados de nuestra realidad, utópicos o exclusivos.

Es que cambiar de mentalidad cuesta. Desmontar creencias no es algo que podamos hacer de inmediato. Y en estos tiempos, parece que no hay espacio para pensar, redefinir o experimentar cambios organizacionales. Y así, seguimos haciendo lo de siempre, por la ganancia de hoy y la renuncia del mañana.

• La cultura jerárquica se impone, aunque el líder no tenga más conocimientos que el equipo.
• Los silos organizacionales se imponen, aunque no tengan ningún sentido para el cliente ni el servicio.
• El producto o servicio estándar se impone, aunque la entrega de valor y la satisfacción al cliente quede relegada.
• Los tiempos de trabajo y entrega se imponen, aunque sea sin consensuar con el cliente ni los equipos implicados.

Esta mentalidad se impone, aunque en el discurso aparezcan la voluntad de colaborar, de ser un “partner” para el cliente, y la entrega de valor diferencial frente a la competencia.

¿Y cómo podemos ampliar la mirada y tener una visión compartida que reduzca los silos y la resistencia al cambio?

El trabajo colaborativo y las metodologías ágiles nos apuntan el camino, sin ser un dogma ni la solución única.

El trabajo colaborativo es una forma de organización que integra una visión más global y sistémica, que fomenta la participación y la innovación.

El trabajo colaborativo implica compartir mucha información, los conocimientos y los recursos. El trabajo colaborativo requiere una cultura de transparencia, apertura y feedback. La base es el propósito claro, el objetivo común, la confianza en el equipo y configurar la estructura como esa red de relaciones y conversaciones que se dan para contribuir con valor.

¿Cómo se pueden romper los silos organizacionales y promover el trabajo colaborativo?

No hay una fórmula mágica, pero sí buenas prácticas que nos pueden ayudar:

• Definir el propósito (¿para qué existimos? ¿Qué pasa si dejamos de existir?) y unos valores claros y compartidos por toda la organización, que orienten las decisiones y las acciones de todos los niveles.
• Establecer una estructura organizativa flexible y lo más horizontal posible, que facilite el flujo de información, la coordinación y la autonomía de los equipos. El flujo de la información es clave, tanto o más que los perfiles de las personas.
• Implementar reuniones y una comunicación interna eficaz, que mantenga informados, conectados y alineados a todos los miembros de la organización.
• Fomentar una cultura de colaboración con enfoque al cliente y al valor que entregamos. ¿Y si nos organizamos por tipo de cliente? ¿Y si cuidamos entre todo el equipo de la satisfacción del cliente, desde antes de que nos compre hasta que haya utilizado con éxito aquello que le vendimos? ¿Y si le preguntamos por sus necesidades y motivaciones y nos preocupamos de sus expectativas?
• Establecer ciclos cortos de trabajo. Las metodologías ágiles proponen dividir el proyecto en pequeñas entregas o iteraciones, que se realizan en periodos de tiempo fijos (normalmente entre una y cuatro semanas). Esto permite obtener feedback rápido del cliente, validar las hipótesis y adaptar el producto o servicio a sus necesidades. Aumenta la sensación de avanzar en las tareas pendientes.
• Impulsar una cultura de aprendizaje, de experimentación y gestión del error, así como la mejora continua de los procesos y los resultados. ¿Sabéis en vuestro equipo cuánto tardáis en dar respuesta a un cliente? ¿Sabéis si podéis aumentar su satisfacción con una conversación o reduciendo alguna espera?

Romper los silos organizacionales y promover el trabajo colaborativo es un desafío que requiere un cambio de mentalidad, de actitud y de acción por parte de todo el ecosistema. Y claramente es un desafío que vale la pena asumir.

La entrada ¿Cómo romper los silos organizacionales y promover el trabajo colaborativo? se publicó primero en Emana.

¿Y en qué consiste ese merecido protagonismo del equipo en las organizaciones ágiles?

Vamos por partes:

1. El equipo ágil es el responsable del servicio o producto

En los sistemas ágiles se propone a un equipo como responsable de un servicio o producto completo.

Es decir que un grupo de personas se ocupan de principio a fin de un tema. Esto les dota de una tarea propia, una función con propósito y suficiente margen para tomar ciertas decisiones y gestionar de manera autónoma ese espacio de trabajo

¿Qué imagen te viene a la cabeza si quisieras dibujar a este equipo?

En equipos más tradicionales: Este enfoque de equipo es muy diferente del equipo que se conforma como un grupo de personas con unas funciones delegadas, que no interactúan, en el que la toma de decisiones pasa por el rol del líder en todos los casos, y que a menudo no conecta su tarea con el propósito porque está muy troceada o alejada del mismo.

2. El equipo ágil decide las acciones del sprint

El equipo que trabaja bajo un marco ágil se ocupa —a menudo delante de un tablero y mediante una conversación — de decidir qué acciones (iniciativas) se van a realizar en el sprint (periodo de tiempo que puede ser de una semana o dos según la organización).

La figura del líder en este punto es mantener al equipo informado de todas las iniciativas que están esperando a ser realizadas y ver si hay urgencias o necesidades especiales. Y es el equipo quien, con toda la información de lo que está en espera, lo que hay en marcha y lo que ya está entregado o realizado, decide qué hacer.

En equipos más tradicionales: En el equipo que trabaja bajo una gestión más tradicional vemos cómo suele quedar en manos del líder qué debe hacer el equipo, y si lo deben hacer de manera colaborativa o de manera individual. En estos casos, aparece en mi cabeza el dibujo de la gestión en estrella y los despachos individuales donde la persona responsable encarga las tareas “sueltas” a realizar esa semana o quincena.

¿Te suena este sistema de gestionar tareas y personas?

3. El equipo ágil es multidisciplinar

Otro aspecto muy interesante de los equipos ágiles es su diversidad y la gestión de la misma. Los marcos ágiles (Kanban, Scrum, etc.) proponen una configuración del equipo multidisciplinar que facilita la autonomía del mismo y, como hemos dicho, les permite ocuparse de un tema, servicio o producto de principio a fin. Esa diversidad puede ser de funciones, de conocimientos, de experiencia…

Una cosa curiosa es cómo se gestionan las personas más “talentosas”, quienes son consideradas como “cracks”: en el equipo ágil no sirve de mucho que alguien sea muy bueno, muy rápido o que sepa mucho si no lo comparte y muestra colaboración. El exceso de “talento”, si no es colaborativo, se considera “desperdicio”.

En un equipo agile, si una persona destaca y no enseña, aprende
y no comparte, crece y no hace crecer al equipo, ese trabajo individual
excelente puede resultar de poca utilidad para la entrega de valor y,
a largo plazo, para el equipo.

En equipos más tradicionales: A menudo, esta idea impacta con la cantidad de equipos existentes donde el equipo se siente grupo, y este grupo está conformado por personas con funciones y conocimientos similares. En estos equipos, la persona que destaca, que trabaja más y mejor, no tiene o no siente ninguna obligación de compartir sus conocimientos y maneras de hacer, más bien al contrario. Se puede dar la tendencia de querer retener eso y utilizarlo para exigir otras condiciones, arremeter contra sus compañeros o promocionar. No hay colaboración, hay competición.

4. El tamaño del equipo ágil es de entre 5 y 9 personas

El tamaño del equipo, y cómo este es comprendido, es otro aspecto que me llamó la atención cuando inicié mi acercamiento a las metodologías ágiles.

En estos marcos, el equipo se comprende de manera sistémica y se pone el foco en la idea de sistema y en las relaciones de los elementos que lo componen. Por ello, se acogen a Robin Dunbar, antropólogo que asegura que un equipo de entre 5 y 9 personas es la cantidad de personas que pueden relacionarse plenamente en un sistema. Además, añade que es muy difícil mantener relaciones de plena confianza y tener memoria de trabajo suficiente si el equipo es mayor de 15 personas.

En equipos más tradicionales: La limitación de personas en un equipo natural (por supuesto incluye a las personas responsables) no está tan presente en la gestión tradicional, aunque es cierto que me suelo encontrar organizaciones que, de manera intuitiva, han llegado este tamaño de equipos.

Y para acabar este post sobre los equipos ágiles y los equipos tradicionales, he dejado un debate que me parece clave, ¿los equipos ágiles van más rápido? Me gusta recordar que la agilidad y la velocidad no es lo mismo. Ya lo decía John Kotter:

La agilidad es la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad.

Las organizaciones y los equipos buscan cómo ser ágiles en este sentido. Esto choca con creencias aún muy presentes en empresas y personas. He escuchado muchas veces la idea de que “si quieres que se haga rápido y bien, hazlo tú mismo, tú misma”, y tal vez también hayas escuchado la frase de “el trabajo en equipo requiere más tiempo, es más lento”.

Y con métricas en la mano, es posible que sean ciertas estas afirmaciones. Ir juntos, colaborar, requiere tiempo. Eso sí, cuando el equipo está en esta mentalidad y entrenado en esta manera de hacer las cosas, no tengo dudas de que propone mejores soluciones, mantiene mejores relaciones, ejecuta con más eficiencia y, quién sabe, tal vez avance más rápido y llegue más lejos.

La entrada 4 claves para crear equipos más ágiles se publicó primero en Emana.

Cada persona, equipo, ajusta esos “dichos” a lo que mejor le encaja en esto de la gestión del tiempo y las tareas.

Yo, por ejemplo, soy de las que va diciendo que hay tiempo para todo, que es cuestión de priorizar. Hay quien dice que no le da la vida. Quien afirma que le gusta empezar por lo que le gusta. Otras personas o equipos creen que lo mejor es que priorice el jefe o jefa.

Si consideramos que, en la mentalidad ágil, las personas no son recursos sino trabajadores del conocimiento con capacidades potencialmente ilimitadas —especialmente cuando colaboran para lograr sus objetivos—, tiene lógica que sea la persona o el equipo autogestionado quien decida qué tarea realizar en cada en momento.

Este sistema de autonomía con la priorización de tareas, que también llamamos sistema pull requiere que la información clave fluya, que los objetivos sean claros y que los valores sean compartidos.

En el sistema push, al contrario del pull, es la persona encargada o responsable la que tiene conocimiento de los valores y objetivos y los empleados solo reciben instrucciones sobre las tareas que deben ejecutar.

Así que, si eres una persona y no un recurso, si eres un trabajador, trabajadora con autonomía, o si formas parte de un equipo ágil, tu sistema es el pull y el stop starting, start finishing es tu mantra y una excelente manera de priorizar.

¿Por dónde empiezo?

Esta es una pregunta recurrente cuando estamos antes un bloqueo. Tienes un proyecto o una inmensa lista de tareas por hacer, ¿por dónde empiezas?

¡Pues por terminar!

Suena a juego de palabras, a paradoja, pero no hay duda de que funciona.

Al iniciar tu día de trabajo, cuando te sientas ante tu lista de tareas diarias o en la reunión con tu equipo frente al tablero Kanban, la pregunta es ¿en qué voy a ocupar mi jornada hoy?

La recomendación, más que encarecida de las metodologías ágiles es, comenzar por aquello que te acerque más al final, por aquello que te acerque a la entrega de valor y que te permita dar un paso adelante en el logro de un objetivo estratégico.

Empieza por terminar lo que tengas a medias, lo que ya hayas empezado. Parece una obviedad, una broma por su sencillez, y ahí radica también su dificultad.

No siempre seguimos el mantra, no siempre mantenemos el foco en finalizar. Suele ser más interesante iniciar, nos parece más divertido y a menudo motivador. Sin embargo, es una trampa.

Es muy sugerente ir aceptando nuevos proyectos, es difícil decir que no a un cliente o tarea. ¿Será la curiosidad por lo nuevo lo que nos atrae? ¿Será la adrenalina de pasar de un encargo confuso y difuso a concretar acciones y pasos claros? Sea lo que sea, el tema es que en general, lo de acabar algo que ya hemos empezado nos parece menos prioritario, o tal vez más aburrido.

Tu próxima tarea

Así que, sigue el mantra y selecciona priorizar aquellas acciones que te permitan tachar algo de la lista de TO-DO’s durante las próximas horas. O en lenguaje ágil, poner aquella tarjeta de la pila de tareas (Backlog como lo llaman en SCRUM) en la columna DONE.

Si tienes muchas tareas que cumplen ese criterio, pásale el doble check:

• ¿Cuánto te acerca a la entrega de valor?
• ¿Cuán conectada está la tarea o proyecto a priorizar con los objetivos estratégicos o los OKRs de tu equipo o empresa?

La tarea o acción que más se acerque o más conectada esté —y además se pueda finalizar—, ESA es la tuya para hoy.

Hay equipos que añaden en este punto una pregunta de filtro más:

• ¿Necesito ayuda para realizar esa tarea?
• ¿El equipo o personas que deben ayudarme están informadas y tienen disponibilidad?

Me parece que este último filtro, más aplicable a las tareas semanales que a las diarias en general, es una magnifica evolución de la priorización, del trabajo en equipo y de la consecución de objetivos conjuntamente. Y por suerte, cada día lo veo más en las organizaciones.

Beneficios de empezar por finalizar

Empezar por finalizar tiene muchos beneficios para ti y tu equipo. Te lo resumo en las siguientes líneas:

• Al iniciar menos tareas o proyectos a la vez aumenta tu capacidad de dar respuesta de manera más ágil, rápida y concentrada a lo que tienes entre manos. Esta es una máxima del agilismo: reducir el trabajo en progreso (Work In Progress – WIP). Si piensas en las bolas de un malabarista, estas darán una vuelta más rápido si tiene 5 que, si tiene 7, ¿verdad?
• La probabilidad de error o caída, es menor. En el caso del malabarista está claro. En el tuyo, también. Menos lío en la cabeza, más concentración, menos estrés, más satisfacción, más autoestima para ti o el equipo, más calidad, más clientes contentos. [¡Vaya, hemos encontrado un bucle, muy estudiados en el mundo del agilismo (loops), y en este caso es una espiral de las buenas!]
• La pérdida de tiempo y energía de cambiar de un proyecto a otro también se reduce. Seguro que ya conoces las consecuencias de la multitarea, ¿quién dijo que cocinar y escribir un post a la vez era buena idea? Más allá del riesgo de quemar el plato, cada vez que regreso al texto lo leo casi desde el principio… ¿Sólo me pasa a mí? En resumen, que no haces bien ni una cosa ni la otra; y el supuesto tiempo ahorrado al combinar las dos actividades lo dedicas a reconectar con cada actividad cada vez.
• La satisfacción de ir entregando también es una buena fuente de cortisol. Es satisfactoria esa sensación de trabajar todo el día y, al acabar, poder tachar de la lista una tarea, o mover la tarjeta en el tablero. La idea es sentir todo el tiempo esa sensación de cuando marchas de vacaciones y has conseguido dejar todos los temas cerrados o por lo menos bien encauzados. Vas cerrando temas. Soltando para tomar de nuevo.

Estoy convencida de que hay más beneficios tras el mantra de Stop Starting, Start Finishing. Aunque disfrutar de estos que hemos listado de manera constante ya me parece la bomba.

Disfrútalos en soledad o en equipo, ¡hazlos tuyos!

La entrada Haz tuyo este mantra agile: Stop Starting, Start Finishing se publicó primero en Emana.

Las líneas de metro son los productos y servicios que ofrecemos al mercado y las estaciones son los equipos que se encargan de resolver una parte de esas necesidades. Los trenes que circulan entre las líneas son cada una de las peticiones que recibimos de nuestros clientes y que fluyen de un equipo a otro hasta que finalmente se completan.

La falta de comunicación, objetivos no alineados y falta de colaboración entre estaciones provoca continuas dependencias, bloqueos y retrasos que provocan ineficiencias. Además, el trabajo que realizamos a día de hoy en las empresas, dista mucho de llevar a un viajero del punto A al punto B de forma repetida.

El tipo de trabajo que hacemos en el siglo XXI requiere de muchísimo esfuerzo cognitivo

Cada día nos enfrentamos a problemas a los que, en muchas ocasiones, nunca antes nos hemos enfrentado; problemas que tienen niveles importantes de variabilidad, complejidad e innovación. Son raros, no repetibles, impredecibles, indefinidos o especulativos.

No sabemos a ciencia cierta lo que quiere nuestro cliente, no sabemos resolverlo o si la tecnología que vamos a utilizar será capaz de ayudarnos. En resumen, disponemos de información imperfecta con la que tratar de tomar las mejores decisiones. ¿Qué podría salir mal?

En los últimos 20 años han ido emergiendo ideas, metodologías y prácticas para ayudarnos a las personas de la organización a surfear toda esta complejidad. El método Kanban nació con el propósito de gestionar las organizaciones que tienen que hacer frente al trabajo del conocimiento.

Kanban, unas gafas para ver la organización

Kanban son unas gafas que nos permiten ver la organización desde otra perspectiva; una perspectiva que nos enseña cómo nuestro trabajo trabaja; nos visibiliza la eficiencia con la que los equipos de la organización interactúan entre si para convertir en valor las necesidades de nuestros clientes.

A través de tableros visuales observamos la cadena de adquisición de valor de la organización. Es como si pusiéramos una cámara en el hombro de nuestro cliente y grabáramos toda su experiencia; desde que nos realiza la petición hasta que le proporcionamos el servicio.

Kanban es un sistema de gestión empresarial del trabajo. No es SOLO un método de gestión del trabajo de los equipos. 

Enfatizo la palabra empresarial ya que entendemos a la organización, no como un conjunto de funciones aisladas, sino como una red de servicios interdependientes.

El método visibiliza los problemas que surgen en el flujo de adquisición de valor a la vez que nos ayuda a catalizar los cambios procedentes de nuevas preferencias de nuestros clientes, acciones de competidores o nuevas reglas del juego por parte de las instituciones.

El impacto de Kanban: supervivencia y sostenibilidad

Podemos resumir el impacto que proporciona el método en 2 grandes líneas:

– La supervivencia de la organización a largo plazo. Kanban nos permite disponer de un espacio para la formulación estratégica y la reflexión donde cuestionar nuestro propósito, el mercado, su evolución, o los competidores con el fin de poder tomar decisiones que nos permitan desarrollar ventajas competitivas a largo plazo.

1. ¿Qué quieren los clientes?
2. ¿Lo hacemos de forma consistente y confiable?
3. ¿En qué mercados estamos?
5. ¿A que mercados no estamos mirando y debemos de prestar atención?
6. ¿Cuáles ya no son rentables o queremos abandonar?
7. ¿Cómo de alineada está la estrategia con nuestra capacidad?

– La sostenibilidad. Durante la estación en la que florecen los cerezos en Tokio, familias y turistas pueden disfrutar de un paseo espectacular por el parque imperial. En cualquiera de las entradas se reparten unos “tokens” a las personas que entra y que se devuelven posteriormente a la salida cuando estas abandonan el parque. El motivo por el que se hace — y que inspiró el desarrollo del método Kanban— es muy simple: proteger el ecosistema del abuso, proteger al recurso más escaso. En la organización serían las personas.

Kanban es un vehículo, un proceso continuo, que potencia las capacidades en las personas de sentir los cambios e incorporarlos; lo que da una ventaja, no sólo de adaptarnos a eventos extremadamente volátiles y de gran impacto que suceden de vez en cuando, sino a salir más beneficiado de ellos.

*Foto de Pixabay

La entrada ¿Por qué deberías saber en qué se parece tu empresa a la red de metro de una gran ciudad? se publicó primero en Emana.

¿Qué buscan las empresas cuando piden estos perfiles? ¿Qué hay detrás de este nuevo rol?

Debajo de este nombre hay muchas cosas y muy mezcladas.

Por eso nos hemos tomado la molestia —Asier Gallastegi, Pablo Domingo y yo, Francesca Nogales— de definir, desde Emana, qué es lo que queremos decir cuando decimos agile coach y a qué nos referimos cuando le añadimos la palabra «sistémico».

Sobre el rol del agile coach

Como decía, en una conversación con Asier y Pablo, estuvimos analizando y discutiendo sobre el rol del agile coach en las organizaciones.

Más allá de si debe ser un rol permanente o temporal, interno o externo, nos enredamos en las competencias que deberían estar presentes en aquellas personas que se acercan a ejercer este rol tan demandado en los últimos tiempos.

Este título esconde una diversidad de perfiles.

Para nosotros, este rol que acompaña a las organizaciones en su búsqueda de diferentes maneras de organizarse y dar respuesta a sus retos, comparte muchos objetivos y estrategias con el coaching de equipos.

Incorporar el Agilismo en la organización, a través de distintos marcos y métodos, nos conduce irremediablemente al cuestionamiento de los modelos mentales de las personas; a cuestionar lo que hasta hoy considerábamos como cierto. Y es en este punto en el que se produce el cambio.

El agilismo, además, proporciona un espacio de seguridad y tiempo para probar prácticas, que se autodefinen como experimentales, no definitivas y siempre pendientes de posibles mejoras. Esto es algo que también impulsamos desde el coaching con los equipos.

Competencias emergentes en el agile coach sistémico

En nuestra disertación también nos preguntamos qué competencias definen el rol del agile coach.

Una primera competencia que un o una agile coachdebe poner a disposición de la empresa es la lectura de la situación, la lectura de la complejidad.

Subrayamos aquí la importancia de tener una visión global, comprender el todo más allá de la suma de las partes; y también esa lectura entre líneas, esa observación de las dinámicas sistémicas que se hacen a menudo más presentes en los procesos de cambio o transformación organizacional.

Este ejercicio de lectura de la realidad y las dinámicas que ponen en relación a las diferentes personas y partes de la organización, continúa con la elaboración de hipótesis que, desde nuestro punto de vista, es importante que nos estructuren en la acción además de contrastarnos con información nueva. La transformación ágil se apoya en esta escucha y propuesta.

En segundo lugar, destacamos la idea de mantener el foco en las personas, en los equipos y en esa escucha activa, junto con esa capacidad de generar espacios de encuentro, de retrospectiva, de mejora, desde la mirada apreciativa, el cuidado, el feedback continuo y la seguridad psicológica. En este espacio se cuida el contraste continuo y se devuelven imágenes del equipo en su totalidad.

Además, nos parece imprescindible que este rol absorba ideas de diversas fuentes: Agile como mecanismo de mejora continua; Lean para analizar el flujo de valor o las fuentes de desperdicio, métricas y de otros frameworks adicionales como OKRs (Objetivos y Resultados Clave), etc.

También que domine otras disciplinas como la facilitación y, por supuesto, que cuente con cierta flexibilidad para ajustar y adaptar las prácticas ágiles a la organización que acompaña.

El agile coach sistémico

El agile coach no es un simple observador ni moderador de reuniones.

Debe tener la iniciativa suficiente para experimentar, interactuar de manera permanente, gestionar el error y utilizar en todo momento, como lógica de trabajo, el aprendizaje continuo.

No debe caer en la trampa de apegarse a sus hipótesis, sucumbir a la esclavitud de las métricas, a los resultados esperados.

Debe mantener el foco en el cambio cultural y organizacional, y tener fuerza y firmeza para gestionar ese cambio. El agile coach sistémico acompaña a todo el equipo de la organización a introducir cambios.

Lo que es y no es un agile coach

Por eso cuando Asier, Pablo y yo pensamos en un rol de agile coach, pensamos en un coach con mirada sistémica, un agile coach sistémico.

Un coach no demasiado técnico, un coach de proceso, centrado en los equipos, en la interacción de las personas del equipo, en el pulso del cambio.

Una persona que sabe trabajar en con equipos, y con las diversas capas de la organización. Que reconoce los obstáculos más comunes y los puntos de inflexión de la transformación cultural y lleva a las personas hacia una filosofía y marcos de trabajo más ágiles.

En definitiva, un ágil coach sistémico pone a disposición de la empresa todos sus conocimientos y herramientas para que los equipos de la organización integren la mentalidad ágil con éxito.

Así es como ha nacido la propuesta de ofrecer un Programa Agile Coach Sistémico que cubriera esas competencias necesarias para la transformación ágil. Teniendo en cuenta esto, hemos diseñado el programa que hoy compartimos contigo.

Un programa que tiene como misión proporcionar a las personas de la organización una visión sistémica y herramientas que les ayuden a actuar de acuerdo con el propósito y a adaptarse en un entorno cambiante.

La entrada ¿Qué buscamos cuando pedimos agile coaches? se publicó primero en Emana.

La paradoja de las paradojas

Si es tu caso, es posible que hayas caído en una paradoja, la paradoja de la eficiencia: cuanto más eficiente queremos ser, lo que conseguimos es ser más ineficientes que nunca.

La idea de caer en una paradoja me parece muy atractiva porque me obliga a romper con el pensamiento lógico y lineal de causa-efecto; ese pensamiento mediante el cual yo lanzo una hipótesis donde considero que haciendo A voy a conseguir B. Y la paradoja me dice que esta relación causa-efecto lineal que yo propongo, no solo no funciona, sino que me lleva a alejarme de mi objetivo.

En el fondo, cuando planteo esa hipótesis, algo de razón tengo pues es evidente que hay una relación entre hacer A y conseguir B. Pero lo que sucede es que no se confirma el tipo de relación que yo esperaba. No parece ser una relación tan simple como a mi mapa mental le hubiera gustado. La cosa es más complicada.

Otro ejemplo de paradoja muy extendida y vivida en los últimos tiempos es la paradoja de la conectividad, por la cual cuanto más conectadas estamos las personas, tecnológicamente hablando, más aisladas nos sentimos como individuos. ¿Te suena?

Muy ilustrativas son también las paradojas de la movilidad. ¿Qué sucede con la circulación si aumentamos un carril en la vía? Está demostrado que genera más atascos, cuando nuestro pensamiento lógico nos lleva a pensar justo lo contrario, ¿verdad?

La realidad, compleja como es, está llena de paradojas. Y estas paradojas, a su vez, nos demuestran que existen otros marcos de comprensión lógica más allá de los marcos lógicos clásicos.

Mentalidad agile para comprender la complejidad

Como individuo y como consultora, entreno mi mirada para ver venir esas paradojas. Aunque tengo la esperanza de evitar atraparme en ellas, en ocasiones me conformo con reconocer que he caído para ponerme en marcha de nuevo, aprender, tomar buena nota y seguir adelante.

Pero lo más interesante de todas estas paradojas es lo que he mencionado antes, que chocan con nuestra manera “lógica” de pensar. Conocer las posibles paradojas —y preparar nuestra mente para ampliar el pensamiento— es una acción necesaria para zambullirnos en la comprensión del mundo actual y la mentalidad ágil.

El agilismo ha surgido para dar respuesta a la complejidad; no en vano propone un trabajo colectivo, una aproximación desde el método científico, el lanzamiento de hipótesis, las reuniones de retrospectivas y otros eventos, para re-evaluar constantemente si vamos por el buen camino o hemos caído en alguna trampa o paradoja inesperada. Pero si nos adentramos en el mundo agile con la lógica de pensamiento causa-efecto, las consecuencias de las paradojas nos atraparán.

El agile es algo más que una herramienta, es más que una app a descargar y aplicar, es una mentalidad. Una mentalidad que tiene poco de lógica causa-efecto y mucho de sistémica.

Y aquí descansa mi propuesta de hoy: si queremos integrar bien el agile, además de entrenar nuestra mirada para ver venir esas paradojas de las que hemos hablado, necesitamos también ampliar nuestro marco de pensamiento, agrandarlo.

Y el pensamiento sistémico nos ayuda a ampliar esa mirada a la realidad compleja, a comprenderla desde otra lógica, más allá de la causa-efecto, poniendo el foco las interacciones, en las relaciones, en el sistema completo.

*Imagen de Pixabay

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Francesca: Jhonny, buscando una analogía para explicar por qué es importante limitar el inicio de nuevas tareas (el límite en el work in progress o WIP), me rondaba la idea de que si saturas un sistema con demasiados inputs el sistema tiende al bloqueo, se produce infoxicación y el ritmo de trabajo (flow) se ralentiza o incluso se detiene.

Jhonny: En la misma línea de lo que comentas pensaba en la definición de la “compresión de archivos”, algo de lo que nos hemos beneficiado todos. ¿Quién no se ha alegrado de tener más música o más fotos comprimidas en un dispositivo cada vez más pequeño?

Francesca: Me parece muy buena analogía. La cuestión es que, como te decía, Jhonny, pensando sobre la analogía como modo para representar una idea compleja quedé atrapada en otra idea: los peligros de la propia analogía como medio para comprender la realidad.

La analogía es un recurso muy potente que nos permite aprender cosas nuevas y complejas. Nos ayuda a configurar nuevos mapas mentales a partir de los ya construidos. ¿Pero qué peligros puede conllevar su uso? ¿Puede, la exageración, ser uno de esos peligros?

Jhonny: Sí, efectivamente, la exageración es un peligro pero se puede solucionar con el Cuadrado de Valores.

Imagina que, por un lado, tenemos el uso de la analogía como acción. Ya sabes que detrás de cada acción hay un valor. El valor, en este caso, es la intención de usar analogías como medio para comprender la realidad. Por otro lado, regulándolo, tenemos el conocimiento de la realidad con el siguiente valor: el conocimiento necesario para hacer las traslaciones adecuadamente.

Así que la intención y el conocimiento forman un Cuadrado de Valores. El secreto radica en conocer la regulación entre estos dos valores que están presentes en este tema.

Si exagero la realidad con el uso de la analogía tendré que regularla yendo al otro valor, a conocerla bien. Pero si me centro demasiado en conocer la realidad, y exagero este valor, acabo perdiéndome en esa realidad.

De este modo reducimos los riesgos del uso de la analogía, al menos el riesgo de la exageración. Es más, yo te diría que no debemos temer la exageración. El Cuadrado de Valores nos permite ver que toda acción tiene detrás un valor y que este valor está regulado por otro valor que evita que se exagere.

Francesca: Entonces, Jhonny, volviendo al principio y a la paradoja de la eficiencia, ¿qué valor ponemos en exageración cuando hablamos dela acción de producir, iniciar tareas y qué contravalor nos ayuda a contrarrestar ese impulso, tan humano por otra parte, de hacer, hacer, hacer e ir “como pollo sin cabeza”?

El contravalor que yo veo es el de cuidar la entrega, el de dar calidad a la entrega. Pero si exageramos la búsqueda de calidad corremos el riesgo de ser muy ineficientes.

Jhonny: Sí, ese es un buen contravalor y puede haber más. Para cada caso, sistema o persona puede existir un contravalor diferente. Lo importante es identificar uno que nos ayude a regular esa exageración.

Al final me quedo pensando en las analogías que existen entre nuestras miradas y que nos permite tener esta charla.

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En las escuelas de Management nos han enseñado a calcular índices, leer balances y a generar indicadores que nos permitan controlar lo que sucede dentro de la organización, comprobar el progreso de los objetivos estratégicos y nos facilite la predicción.

Mucha de esa información es cuantitativa: datos económicos, cantidades de proyectos, número de clientes, número de horas facturables y personas en el equipo. Aunque también nos esforzamos por tener indicadores cualitativos en las organizaciones: satisfacción del cliente, felicidad de los empleados… Esta recogida sistemática de datos nos sirve también para desarrollar la mejora continua, tener argumentos para hacer cambios y valorar su impacto.

Este trabajo conlleva un gran esfuerzo para las empresas y para las personas y departamentos que, de manera más o menos obediente, complementan los desplegables y las casillas de las aplicaciones informáticas correspondientes.

Se dice que se puede conocer una organización consultando sus métricas, pero ¿dónde está puesto el foco? ¿Las métricas recogen todas las áreas o solo el negocio?, ¿las métricas incorporan a los clientes?

Dime qué mides y te diré quién eres

Aquello que medimos, en realidad, nos describe. Los datos que aparecen en el cuadro de mando están destacando lo que es importante en la empresa. Lo que emerge allí es nuestro mapa mental, aquello en lo que tenemos puesto el foco.

¿Dónde está el foco en tu organización? ¿Coinciden los valores y eslóganes predicados con el foco de las métricas? ¿Para qué se utilizan los datos que medimos? ¿Quién tiene acceso a esa información?

Es cierto que las métricas, y especialmente las tendencias que dibujan, nos permiten la mejora continua y la toma de decisiones; pero a la vez nos suponen un gran esfuerzo. Demasiadas métricas pueden resultar un “desperdicio”. Los expertos en lean saben de lo que hablo, y las entidades altamente burocratizadas, también.

Es un desperdicio, un esfuerzo baldío, si los datos se publican en una memoria que nadie lee, si se recogen en unos informes que no sirven para la toma de decisiones o si no se ponen a disposición de los equipos para que estos puedan aprender de los mismos.

Recoger demasiadas métricas puede ser un esfuerzo baldío si esos datos acaban en informes que nadie lee, no se utilizan para la toma de decisiones o no se comparten con los equipos.

Métricas en las metodologías ágiles: tensiones que no tienen por qué resolverse

En el mundo de las metodologías ágiles hay una interesante tensión entre recoger las métricas y, a su vez, no dedicar demasiado esfuerzo en hacerlo. También hay una tensión entre usarlas para el control y la predicción o para el desarrollo del equipo y la experimentación.

Creo que son tensiones no resueltas y que así deben continuar, sin que ninguno de los extremos gane o se imponga sobre el otro. O, tal vez, me equivoque y haya que renunciar a las métricas y a la predicción. ¿Puede ser este un escenario futuro viable?

Hay algunas prácticas que, no solo van en este sentido, sino que dan un paso más. Las empresas “no budget – no goals” proponían hace años no contar con presupuesto ni objetivos para romper silos, flexibilizar la estructura y estar alerta a todas las oportunidades del entorno; otro ejemplo que sigue esta línea es el movimiento #noestimates, que plantea generar enseguida un producto sin dedicar miles de horas a trabajar sobre predicciones.

En este punto, me parece importante recordar que, antes que la matemática, viene la poesía.

Antes de recoger los datos y comenzar a cronometrar tareas en progreso, me interesa la conversación que se genera en el equipo y en la empresa; conversación para consensuar dónde ponemos el foco, o conversación que se abre en el análisis de resultados.

Desarrollar nuestras propias métricas

Lo que quiero destacar es que, más allá de las métricas clásicas de dirección, podemos desarrollar nuestras propias métricas, aquellas que nos permitan conocer mejor la evolución de los inputs y outputs, que permitan conocer al equipo sus actividades, aumentando su autoconocimiento, y que incorporen al cliente y sus beneficios, orientándonos así a ellos.

Aunque generalmente rehúyo de todo lo que se muestra “demasiado cuadriculado”, “estructurado”, en el sentido de “modelo repetible en un entorno restringido”, también creo que “la matemática tiene un poco de poesía”, ¿no es así?

En cualquier caso, considero que la sociedad del conocimiento es mucho más compleja y real de lo que podemos llegar a atrapar con las métricas. Por eso “me peleo” a veces con ellas y provoco, a través de mis textos, para ampliar la mirada también sobre las mismas.

Siento que las métricas cumplen una función… pero, ¿son tan necesarias? ¿Hasta dónde debemos llegar con ellas? ¿Cómo podemos ponerlas más “a nuestro servicio” en lugar de estar nosotras empresas, nuestros equipos, “a su servicio”?

Ya ves, aquí también creo que existe una tensión… y tal vez no debamos resolverla, simplemente pensar sobre ella.

Si te interesa este tema y quieres ahondar más en las propuestas que nos traen las metodologías ágiles y sus nuevos marcos de reflexión, te espero en el curso de Emana “Metodologías Ágiles para trabajar en equipo”. Aquí te dejo la presentación.

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Estamos avanzando hacia un sistema de diseño del trabajo que cambiará profundamente las funciones de quienes lideran las organizaciones.

La forma en que tradicionalmente hemos organizado el trabajo y las personas está cada vez más obsoleta. Estamos avanzando hacia un nuevo sistema operativo de trabajo que deconstruirá el trabajo en tareas y proyectos que pueden ser asignados no sólo a profesionales, sino también a las máquinas y a trabajadores temporales en los mercados de talento. Además, cada vez más se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización las necesite. Estos cambios se vieron acelerados por la pandemia de COVID-19, que puso de relieve la importancia crítica de la agilidad y la flexibilidad organizativa, ambas posibilitadas por este nuevo enfoque del trabajo.

Se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización los necesite.

Esto requerirá un profundo cambio en la mentalidad y el comportamiento de líderes. Esta nueva forma de diseñar el trabajo y organizar el talento, como han descrito anteriormente Ravin Jesuthasan y John Boudreau, coautores de este artículo, requiere que directivos y directivas empiecen a pensar en cómo se realizan las tareas y los proyectos, no en cómo se organizan los «trabajos». Requerirá que líderes y gerentes se vuelvan hábiles en la orquestación de una amplia gama de recursos diferentes —algunos humanos, otros no; algunos empleados, otros no— para ejecutar esas tareas. Y a medida que el talento adquiere mayor autonomía para elegir proyectos y responsables de proyecto más deseables, la relación entre directivos y trabajadores será cada vez menos jerárquica.

Los retos de liderazgo del nuevo sistema operativo de trabajo

Cuando hemos presentado esta idea a líderes, hombres y mujeres, y a profesionales de recursos humanos, han señalado correctamente que el trabajo sin puestos de trabajo requerirá un replanteamiento del liderazgo, la gestión y la coordinación del trabajo. Una reacción típica es: «Antes tenía cuatro personas en compartimentos llamadas «puestos de trabajo» con líneas de información que iban hasta mi compartimento, y podía llamar a cualquiera o a todas ellas para que hicieran cosas dentro de la misión de nuestros compartimentos de trabajo colectivos. Ahora, este nuevo sistema operativo de trabajo disolverá en muchos casos esos compartimentos. ‘Mi gente’ se hace visible para otros líderes a través de sus capacidades deconstruidas, y esos otros líderes pueden reclutar a mi gente para tareas o proyectos deconstruidos». Se enfrentan a cuestiones como éstas:

• Cuando otro líder tiene una tarea que coincide con las capacidades de alguien que depende de mí, ¿cómo coordinamos la asignación?
• ¿Cómo decido cuándo permitir que uno de «mis» subordinados directos trabaje en una tarea para otra persona?
• ¿Cómo justifico mantener a los subordinados directos sin que parezca que los acaparo?
• ¿Cómo debo tener en cuenta los deseos del trabajador a la hora de decidir si acepto la petición?

Estas preguntas apuntan a la necesidad de un conjunto evolucionado de competencias de liderazgo y gestión que se ajusten mejor a este nuevo sistema operativo de trabajo. Y presagian un cambio significativo en lo que significa gestionar y dirigir con éxito.

Cambio de roles, de la alta dirección a la primera línea

¿Cómo alterará el nuevo mundo del trabajo las responsabilidades y prioridades de las personas directivas?

A primera vista, muchas cosas seguirán igual: líderes de la dirección seguirán estableciendo la misión estratégica de la organización y definiendo las normas, los objetivos, las condiciones y los recursos. Esto, a su vez, apoyará a líderes funcionales, que establecen sistemas para alinear y apoyar a quienes son líderes de nivel medio, que a su vez priorizan y traducen las metas de la organización en objetivos estratégicos para sus unidades. Y las y los directivos de primera línea seguirán definiendo y priorizando los procesos y tareas necesarios para cumplir estos objetivos.

Las nuevas formas de organizar y asignar el trabajo exigirán que los líderes de alto nivel de una organización presten mayor atención al trabajo y a la forma de realizarlo y compartirlo.

Todas estas personas, directivas, tendrán otras funciones vitales en el nuevo sistema operativo de trabajo. Una de ellas será establecer las normas y los límites del nuevo sistema operativo de trabajo, especialmente cuando las organizaciones se encuentren en las primeras fases de la transición. No todo el trabajo se realiza mejor de forma deconstruida, y la velocidad con la que las organizaciones adopten un enfoque de deconstrucción de puestos de trabajo variará en función de su misión, estrategia, procesos, cultura y tecnología, entre otros factores.

El segundo papel vital para quienes lideran, líderes funcionales de alto nivel, será establecer las líneas generales que definen cómo se delimita y coordina el trabajo entre las funciones. Funciones como la financiera, la operativa, la de instalaciones, la jurídica, la médica, la de RRHH y la de TI establecerán cada una ciertos límites y principios sobre cómo se realiza, coordina y comparte el trabajo. En la actualidad, esos límites se establecen generalmente cuando una persona acepta un trabajo: Por ejemplo, a las personas trabajadoras se les concede acceso a determinados sistemas informáticos, autorizaciones para manipular materiales sensibles o incluso el derecho a entrar en instalaciones que requieren formación en materia de salud y seguridad. Pero a medida que los puestos de trabajo se descomponen en conjuntos de capacidades o tareas —que podrían ser realizadas por una mayor variedad de personas, incluidas las que no son empleadas—, el establecimiento y la adaptación de estas barreras de protección tendrán que hacerse de forma rápida y continua y requerirán una rápida coordinación interfuncional.

Sigue leyendo el artículo aquí.

*Traducción de un artículo de la MIT Sloan Management Review escrito por John Boudreau (@johnwboudreau) y Jonathan Donner (@jondonner)

*Foto de Pixabay

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Explicaba en un proyecto cuánto tiempo se dedicaba a la planificación, a la producción y a la evaluación o corrección de errores dibujando un esquema parecido a la imagen del comienzo.

En aquella época, igual que ahora, no era capaz de animar a otras personas a que hicieran algo sin hacerlo yo antes; al menos, sin haberlo intentado. Así que yo ponía en práctica esta manera de hacer en mi día a día.

Por aquel entonces sucedían cosas y el mundo se movía. En Estados Unidos nacía el manifiesto ágil con unos principios que darían un buen revolcón a cualquiera de los dos sistemas de planificación que yo compartía en mis sesiones. Aunque no fue hasta un tiempo (y un buen fracaso) después cuando yo incorporé esta metodología.

Un comienzo “agile” nacido de un buen fracaso

El motivo principal por el que decidí incorporar las metodologías ágiles fue el fracaso estrepitoso de un proyecto. Y no de un proyecto cualquiera. Aquel era EL PROYECTO.

Lo ejecuté con toda la ilusión del mundo, planificando con cuidado las fases, la recogida de información, generación de hipótesis, diagnóstico, sesión de devolución y el plan de acción.

Utilicé herramientas que conocía bien y, tras un par de meses de inmersión en la organización, llegó el momento esperado: la devolución del diagnóstico a todo el equipo.

La sesión, como todas esas sesiones, fue bien densa, larga y cansada. El equipo reaccionó regular, como también es habitual, y pensé que necesitaban tiempo. Pero el tiempo pasó y…

Al de un mes, en la reunión de valoración posterior con el cliente —al que agradezco de manera infinita su sinceridad— me topé con su profunda decepción. Decepción, especialmente, con el proceso; no tanto con las conclusiones.

Este hecho me dejó abatida. Me hizo replantearme mi capacidad como consultora.

Indagando en el error, el relato revelador que me quedó del cliente —y me conectó con un escenario nuevo— fue algo así:

“Tantos meses recogiendo, cocinando ese diagnóstico, y sin tener noticias del proceso, me generaron unas expectativas altísimas. Reconozco las conclusiones, pero ni son tan acertadas ni tan espectaculares como pensaba.”

Salir de ahí fue difícil. Pero llegó otra gran oportunidad para hacer distinto.

Un avance más consciente hacia el sistema

Aunque las herramientas que utilicé en la siguiente ocasión fueron las mismas, la planificación del proyecto y la relación con el cliente fueron totalmente diferentes.

Lo estructuré en “sprints” mensuales. Sí, sí, mensuales. Cada mes el cliente recibía algo que, por sí solo, ya tenía un valor. Nada de estar dos meses recogiendo información y luego presentar al cliente el resultado final…

Aumenté el grado de cocreación con el cliente. Ni hablar de generar hipótesis sola ni de no compartirlas hasta el final. En este caso, las hipótesis y su contraste eran una conversación habitual.

El día de la presentación del diagnóstico para poner en valor todo lo realizado resultó agradable, sencillo de comprender y útil para el posterior diseño del plan de acción que ya emergía por todos los rincones.

Reflexiones en retrospectiva

Hoy, escribiendo este post y mirando esa experiencia pasada con otros ojos, veo con claridad algunas cuestiones:

• Desde un punto de vista sistémico podemos decir que, en ese segundo caso, incluí los elementos del sistema en el proceso de trabajo. O, mejor dicho, comprendí que el sistema es el protagonista, que yo era un elemento externo.
• Desde la integración de la metodología “agile”, no esperamos a tener el diagnóstico completo para iniciar algunas acciones y hacer pruebas. Casi no evaluamos la sesión final porque, por un lado, dejaba de ser “final” para parecerse más a un principio. Y por otro, ya lo habíamos incluido en cada “sprint” brindando así la oportunidad de ajustar, corregir lo que se consideraba oportuno.

El dibujo que emergía era muy distinto al que diseñaba en un comienzo:

En esta ocasión, tanto el cliente como yo nos encontramos disfrutando de un alto nivel de satisfacción que poco o nada tenía que ver con la anterior experiencia.

Este caso me reforzó las bondades de los principios de las metodologías ágiles que hoy comparto con más clientes y colegas de profesión.

Una propuesta que equilibra metodologías ágiles y perspectiva sistémica

En mi día a día, como digo en la presentación de la formación de metodologías ágiles de Emana, veo que muchos equipos y organizaciones han introducido de manera intuitiva principios de las metodologías ágiles.

También veo que es necesario poner nombre y afianzar estas actuaciones espontáneas e intuitivas y llevarlas un paso más hacia la satisfacción de todos los implicados en un proyecto.

Si quieres dar ese paso más en metodologías “agile” y acercarte a esa eficacia, cuidando la perspectiva sistémica como competencia clave, te espero en la formación que comienza en junio.

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Si os preguntara cómo estáis ahora ¿qué me diríais? Yo a veces respondo “raro”. Y desde que hace unos días leí este texto de Amador Fernández-Savater siento esta extrañeza paradójicamente más “productiva”. Amador dice:

“Me parece que estar raros es ahora la mejor manera de estar,

un signo de salud y de vitalidad

contra la adaptación y la anestesia.

El desafío es más dejarnos estar raros que dejarlo de estar”.

Me gustaría pensar que somos un poco más humildes gracias a esta situación que ha desbordado cualquier ejercicio de planificación. De alguna manera, ha cambiado nuestra forma de pensar en los futuros y en lo que podemos hacer para modificarlos. Hay algo de aprendizaje en esta situación que podemos vivir con vértigo.

La gestión de estos tiempos “raros”

Llevamos tiempo hablando de VUCAs, emergentes, ejercicios de habitar frente a gobernar, presencia… Como respuesta a esta crisis ­–primero sanitaria y luego económica– hay muchas prácticas extractivas de las que debemos y vamos a protegernos. Pero también es real el número de personas, organizaciones y redes que están apostando por construir relaciones que, orientadas a la tarea y a los resultados, cuidan y apoyan el bienestar y los potenciales de las personas.

En todo este tiempo hemos estado cerca de estas organizaciones. En el comienzo, no sabiendo muy bien qué aportar desde nuestros saberes, sintiendo una sensación de parálisis y de miedo. Entonces acompañamos comprendiendo, normalizando, … Luego llegó el análisis de la situación, la escucha de las personas… Más tarde, la toma de decisiones, las habilidades para comunicar con claridad, construir espacios de seguridad, alineamiento, sosteniendo algunos cansancios, equilibrando el cuidado con la producción.

En este tiempo hemos hecho el ejercicio de recordar lo avanzado, de preguntar por todo lo que explorábamos antes de la crisis con palabras como corresponsabilidad, liderazgo, autogestión, en un intento por actualizarlo al momento en el que las inercias nos colocan en una especie de “regresión cavernícola”.

¿Traer nueva información o aumentar nuestra presencia?

El trabajo de las personas con responsabilidad en estas organizaciones no ha sido tanto el de traer nueva información. Más bien ha consistido, y de alguna manera lo venía siendo antes de la crisis, en aumentar los momentos y la calidad de nuestro estar presente.

Desde mi punto de vista, el liderazgo ahora consiste más en facilitar los espacios, contextos y ambientes para:

• vencer los juicios y abrir nuestros modelos mentales,
• doblegar la inercia del cinismo para conectarnos a la sensibilidad y la percepción
• y cuidar nuestros miedos para permitirnos hacer diferente.

Cada vez emergen con más fuerza en mi trabajo estas tres ideas claves del proceso U de Otto Scharmer, Arawana Hayashi y su equipo.

El matiz de las palabras: autenticidad y presencia

En ocasiones, las organizaciones en tránsito aprendemos las palabras y se nos escapan los matices. En relación a la autenticidad y la presencia solemos atender algunos conflictos, ruidos o simples confusiones como, por ejemplo:

• Presentismo. Estar presente se confunde con estar en un lugar. Ser un buen líder significa participar en todas las reuniones y todas las conversaciones. Aunque miremos de reojo al reloj o directamente atendamos al teléfono, nos obligamos a estar y esperamos que los demás vivan la misma obligación. Así la flexibilidad y el teletrabajo se convierten también en fuente de duda.
• Espontaneidad. “Yo soy así”, “Esta es mi manera y no voy a cambiar”. Si la invitación es a ser autentico tiene sentido que haya personas que crean que lo mejor que pueden hacer es mostrarse sin filtros ni estrategia. Independientemente del impacto que pudieran generar, se dan permiso para mostrarse en cualquiera de sus facetas: frágil, controladora, desconfiada, entusiasmada…
• Altruismo. A veces autenticidad se mide en clave de cercanía, escucha y adaptación. Lo que ocurre, por pequeño que sea, es importante. Conocemos la intrahistoria de las personas y sus relaciones, y estas nos atrapan. No exigimos porque comprendemos; nos perdemos en el otro y nos desconectamos de nosotros y nosotras mismas.

En contraposición (y creo que más vinculado con un concepto avanzado de presencia en este tiempo) me he encontrado a personas con responsabilidad de coordinación que reconocían aburrirse y que buscaban nuevos retos, invertían en nuevos proyectos o cerraban su ciclo como líder. Cuando el proyecto se sostiene desde cada persona no hay lugar para las personas imprescindibles. También conozco organizaciones donde hay un verdadero derroche de energía invertida en recomponer confianzas y estimas agredidas de manera espontánea.

En cualquier caso, ser sensible a los efectos del lugar que ocupamos, y a las palabras que usamos, nos permite aumentar nuestra capacidad de incidir. Estar conectados con lo que es importante pasa por desenfocar de los detalles y permanecer en contacto con uno y una misma. Estar presente pasa por conectar cabeza, corazón y manos.

¡Autenticidad y presencia!

(Imagen tomada de Pixabay)

La entrada Autenticidad y presencia en el liderazgo: cómo conectar con una realidad “rara” se publicó primero en Emana.

En este marco, de manera paralela, en el mundo del software surgió un planteamiento que con rapidez traspasó ese entorno para utilizarse como una diferencia competitiva, cuando no una característica básica para la supervivencia empresarial. Me refiero a los métodos AGILE (en su expresión anglófona).

Ambos planteamientos convergen claramente. Lo métodos agile son una respuesta adecuada a un entorno VUCA. Estos métodos tienen su piedra angular en los equipos y su funcionamiento. Ya sea Scrum o Kanban (las dos metodologías agile más utilizadas) su aplicación afecta al funcionamiento de los equipos. Aunque enfocados a equipos de proyecto, también plantean interesantes líneas de aplicación a cualquier equipo.

El agilismo ha llegado para quedarse, independientemente de que nuestro equipo sea un equipo de proyecto o un equipo de la estructura organizativa estable. Las normas del grupo, sus reglas, su dinámica de funcionamiento, necesita ser repensada en esta clave agile. Por otra parte, el agilismo también subraya la importancia de las personas, de las relaciones en el equipo. El adecuado equilibrio entre la forma que nos organizamos en torno a la tarea y la gestión que hacemos de las relaciones en el equipo es también un aspecto crítico en los equipos agile.

Si quieres reflexionar sobre estos y otros aspectos del trabajo, con y en los equipos, te animo a asistir al programa de certificación en coaching de equipos: el arte de trabajar en y con equipos (10ª edición), organizado por Emana, y que realizaremos en Bilbao entre el 6 de febrero y el 5 de junio de 2020.

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Organizo y gestiono formación, en empresas y mediante programas en abierto para profesionales, desde hace muchos años. De hecho, toda mi carrera profesional se ha centrado en este ámbito, y además tengo la inmensa suerte de disfrutar de ello.

Desde mi experiencia, también como cliente, todas las formaciones no son iguales; hay algunas que marcan la diferencia, consiguen generar un “clik”, te abren a nuevas posibilidades, te dotan de una amplia caja de herramientas… O rápidamente pasan al currículum y al olvido.

Mi interés, como imaginarás, es conseguir que las formaciones de Emana constituyan una experiencia de aprendizaje altamente significativa. Tengo que decir que esto no es un trabajo fácil, porque los clientes de Emana cuentan con una amplia trayectoria profesional y un gran bagaje formativo, y como consecuencia, sus expectativas cuando se matriculan a uno de nuestros cursos son muy altas. Nuestra misión siempre es superarlas;).

Si quieres saber cuáles son los elementos diferenciales de Emana y además conocer nuestra oferta para los próximos meses, te invito a que veas el pequeño vídeo que hemos preparado. Ofreceremos además de los programas “in company”, cursos en Bilbao, Barcelona y Santiago de Chile.

Si ya has realizado formación en Emana, sin duda sabes de lo que hablo, y si no es tu caso, te animo a que pruebes, porque como dice el titulo del texto de hoy, “hay formaciones… y formaciones”.

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