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4 claves para crear equipos más ágiles

por | 17/11/2022

Emana - Espacio de formaciones para profesionales y empresas

Una de las cosas que más me gusta de las metodologías ágiles es la centralidad del concepto de equipo. Junto con la entrega de valor al cliente, considero que son dos pilares básicos de los marcos o sistemas de trabajo ágiles.

¿Y en qué consiste ese merecido protagonismo del equipo en las organizaciones ágiles?

Vamos por partes:

1. El equipo ágil es el responsable del servicio o producto


En los sistemas ágiles se propone a un equipo como responsable de un servicio o producto completo.

Es decir que un grupo de personas se ocupan de principio a fin de un tema. Esto les dota de una tarea propia, una función con propósito y suficiente margen para tomar ciertas decisiones y gestionar de manera autónoma ese espacio de trabajo

¿Qué imagen te viene a la cabeza si quisieras dibujar a este equipo?

En equipos más tradicionales: Este enfoque de equipo es muy diferente del equipo que se conforma como un grupo de personas con unas funciones delegadas, que no interactúan, en el que la toma de decisiones pasa por el rol del líder en todos los casos, y que a menudo no conecta su tarea con el propósito porque está muy troceada o alejada del mismo.

2. El equipo ágil decide las acciones del sprint

El equipo que trabaja bajo un marco ágil se ocupa —a menudo delante de un tablero y mediante una conversación de decidir qué acciones (iniciativas) se van a realizar en el sprint (periodo de tiempo que puede ser de una semana o dos según la organización).

La figura del líder en este punto es mantener al equipo informado de todas las iniciativas que están esperando a ser realizadas y ver si hay urgencias o necesidades especiales. Y es el equipo quien, con toda la información de lo que está en espera, lo que hay en marcha y lo que ya está entregado o realizado, decide qué hacer.

En equipos más tradicionales: En el equipo que trabaja bajo una gestión más tradicional vemos cómo suele quedar en manos del líder qué debe hacer el equipo, y si lo deben hacer de manera colaborativa o de manera individual. En estos casos, aparece en mi cabeza el dibujo de la gestión en estrella y los despachos individuales donde la persona responsable encarga las tareas “sueltas” a realizar esa semana o quincena.

¿Te suena este sistema de gestionar tareas y personas?

3. El equipo ágil es multidisciplinar

Otro aspecto muy interesante de los equipos ágiles es su diversidad y la gestión de la misma. Los marcos ágiles (Kanban, Scrum, etc.) proponen una configuración del equipo multidisciplinar que facilita la autonomía del mismo y, como hemos dicho, les permite ocuparse de un tema, servicio o producto de principio a fin. Esa diversidad puede ser de funciones, de conocimientos, de experiencia…

Una cosa curiosa es cómo se gestionan las personas más “talentosas”, quienes son consideradas como “cracks”: en el equipo ágil no sirve de mucho que alguien sea muy bueno, muy rápido o que sepa mucho si no lo comparte y muestra colaboración. El exceso de “talento”, si no es colaborativo, se considera “desperdicio”.

En un equipo agile, si una persona destaca y no enseña, aprende
y no comparte, crece y no hace crecer al equipo, ese trabajo individual
excelente puede resultar de poca utilidad para la entrega de valor y,
a largo plazo, para el equipo.

En equipos más tradicionales: A menudo, esta idea impacta con la cantidad de equipos existentes donde el equipo se siente grupo, y este grupo está conformado por personas con funciones y conocimientos similares. En estos equipos, la persona que destaca, que trabaja más y mejor, no tiene o no siente ninguna obligación de compartir sus conocimientos y maneras de hacer, más bien al contrario. Se puede dar la tendencia de querer retener eso y utilizarlo para exigir otras condiciones, arremeter contra sus compañeros o promocionar. No hay colaboración, hay competición.

4. El tamaño del equipo ágil es de entre 5 y 9 personas

El tamaño del equipo, y cómo este es comprendido, es otro aspecto que me llamó la atención cuando inicié mi acercamiento a las metodologías ágiles.

En estos marcos, el equipo se comprende de manera sistémica y se pone el foco en la idea de sistema y en las relaciones de los elementos que lo componen. Por ello, se acogen a Robin Dunbar, antropólogo que asegura que un equipo de entre 5 y 9 personas es la cantidad de personas que pueden relacionarse plenamente en un sistema. Además, añade que es muy difícil mantener relaciones de plena confianza y tener memoria de trabajo suficiente si el equipo es mayor de 15 personas.

En equipos más tradicionales: La limitación de personas en un equipo natural (por supuesto incluye a las personas responsables) no está tan presente en la gestión tradicional, aunque es cierto que me suelo encontrar organizaciones que, de manera intuitiva, han llegado este tamaño de equipos.

Y para acabar este post sobre los equipos ágiles y los equipos tradicionales, he dejado un debate que me parece clave, ¿los equipos ágiles van más rápido? Me gusta recordar que la agilidad y la velocidad no es lo mismo. Ya lo decía John Kotter:

La agilidad es la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad.

Las organizaciones y los equipos buscan cómo ser ágiles en este sentido. Esto choca con creencias aún muy presentes en empresas y personas. He escuchado muchas veces la idea de que “si quieres que se haga rápido y bien, hazlo tú mismo, tú misma”, y tal vez también hayas escuchado la frase de “el trabajo en equipo requiere más tiempo, es más lento”.

Y con métricas en la mano, es posible que sean ciertas estas afirmaciones. Ir juntos, colaborar, requiere tiempo. Eso sí, cuando el equipo está en esta mentalidad y entrenado en esta manera de hacer las cosas, no tengo dudas de que propone mejores soluciones, mantiene mejores relaciones, ejecuta con más eficiencia y, quién sabe, tal vez avance más rápido y llegue más lejos.

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