En la mayoría de las organizaciones, el conflicto sigue siendo un territorio incómodo. Un espacio que muchas veces preferimos evitar, suavizar o despachar con rapidez. Sin embargo, hay voces que, mucho antes de que habláramos de “sistemas”, “seguridad psicológica” o “cultura colaborativa”, ya habían comprendido que el conflicto no es una anomalía. Es un movimiento natural del sistema. Una señal de que algo necesita reorganizarse.

Una de esas voces fue la de Mary Parker Follett, una pensadora brillante que vivió entre finales del siglo XIX y principios del XX, y cuyo trabajo quedó silenciado durante décadas. Formada en Filosofía, Ciencias Políticas e Historia, Follett fue de las primeras autoras en mirar las organizaciones como espacios profundamente humanos, donde las relaciones, la coordinación y la conversación importan tanto como los procesos formales.

Pero su tiempo no estaba preparado para escucharla. Mientras la administración científica se imponía con su mirada mecanicista —cadenas de mando, eficiencia lineal, control—, Follett proponía algo radicalmente diferente: liderar desde la relación, coordinar desde el “poder con”, resolver conflictos a través de la integración y no de la dominación. Su obra quedó relegada, en parte por su enfoque humanista, en parte por ser mujer en un campo dominado por hombres. Solo a finales del siglo XX fue recuperada como una de las grandes precursoras del management moderno.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Su aportación al conflicto fue revolucionaria. Follett sostenía que el conflicto no debe eliminarse ni ocultarse: debe escucharse. Es una forma de diferencia que, bien trabajada, puede abrir nuevas posibilidades. No se trata de ganar o ceder, sino de encontrar una integración que no existía antes, algo que ninguna de las partes podía ver en solitario. Esa mirada integradora es, en esencia, una forma primitiva —pero extraordinariamente lúcida— de pensamiento sistémico.

Cuando Follett hablaba de “coordinación”, estaba señalando algo que hoy sabemos que es central para el trabajo en equipo:

• la importancia del contacto directo,
• la participación en la definición de decisiones y procesos,
• la comprensión de que cada acción está inmersa en un proceso continuo,
• y la idea de que el liderazgo no reside en el “poder sobre”, sino en el poder con.

Esta visión resuena profundamente con las prácticas actuales de gestión sistémica de conflictos. Hoy sabemos que los conflictos no se resuelven solo con técnicas, sino ampliando la forma de mirar: reconociendo patrones, conectando perspectivas y comprendiendo que cada tensión expresa algo que el sistema necesita decir. El enfoque sistémico no busca culpables, sino relaciones más sanas y procesos más claros.

También conecta con algo que en Emana cultivamos de forma explícita: la inteligencia conversacional. Conversar mejor no es adornar las palabras; es aprender a generar el tipo de conversaciones que permiten que las tensiones se expresen sin miedo. Que permiten comprender, sostener y transformar. Mary Parker ya intuía esto cuando distinguía entre afirmaciones basadas en hechos y juicios basados en interpretaciones. Su invitación era clara: hablemos de lo que realmente está en juego.

A veces, ese trabajo se realiza de forma individual —a través de espacios de coaching donde una persona explora su lugar, sus límites y su forma de estar en el conflicto—. Otras veces, necesita ser abordado en equipo, porque la tensión no pertenece a un individuo sino al campo relacional que comparten. Aquí el coaching de equipos se convierte en un marco seguro para observar patrones, clarificar expectativas, identificar polaridades y redefinir acuerdos.

Y todo ello requiere una condición imprescindible: seguridad psicológica. La posibilidad de discrepar sin ser castigado. De expresar dificultades sin temor al juicio. De señalar incoherencias sin riesgo de exclusión. En su forma más simple, la seguridad psicológica se manifiesta en equipos que se atreven a decir: aquí podemos hablar de lo importante.

Volver a Mary Parker Follett no es un ejercicio histórico. Es un recordatorio de que las mejores ideas sobre organizaciones no nacen del control, sino de la comprensión de nuestras interdependencias. Su legado invita a mirar el conflicto con más serenidad, más curiosidad y más humanidad. Porque, cuando aprendemos a escucharlo, el conflicto deja de ser un obstáculo y se convierte en una vía para avanzar juntos.