Beneficios del coaching sistémico en la vida real de los equipos

En el trabajo de acompañamiento a equipos, en el último tiempo estamos experimentando con distintos marcos que nos ayudan a observar e intervenir. Algunos se enfocan en la diversidad de estilos de estar y de comunicar; otros, en una búsqueda más diagnóstica, basada en ideas que nos conectan con cuál puede ser una evolución posible de los equipos. Nos ayudan a detectar si hay algo que se ha bloqueado en algún lugar. Son herramientas —o quizás más bien perspectivas, marcos— que nos ayudan a navegar por la complejidad de las personas en interacción y con un objetivo compartido.

En esta ocasión, dentro de la profundización que estamos haciendo sobre la propuesta de coaching con equipos o de liderazgo desde la perspectiva del coaching, a mí me interesa mucho seguir explorando algunas claves sutiles que tienen que ver con la interacción desde una mirada sistémica. Y también con herramientas más verbales que permitan reencuadrar la conversación, lograr una mayor comprensión de las dinámicas, y poder sostener aquellas que nos ayuden a estar de una manera más funcional y más vinculada para la tarea.

Mi percepción es que, a veces trabajamos con los equipos como si fueran un grupo, un grupo de personas, de individualidades. Y utilizamos el espacio desde una perspectiva que, salvando las distancias, se parece más a un grupo de terapia, donde las personas están conectadas en la medida en que quieren ayudarse mutuamente a estar mejor, pero no hay un para qué compartido, no hay una tarea-pegamento.

La dinámica de trabajo no debería ser un coaching individual en colectivo. Debería ser un trabajo de coaching con el sistema.

Me gustaría compartir algunas maneras de intervenir o de traer esta perspectiva al trabajo con organizaciones. Comparto algunas que ahora mismo me vienen y utilizo habitualmente:

• Por ejemplo, cuando alguien habla refiriéndose a un tercero, a otra persona que está en la sala, le pido directamente que hable con esa persona. Le invito a que le hable a ella, no a mí. De hecho, bajo la mirada, evito el contacto visual para no facilitar esa triangulación en la conversación. Puede parecer que eso dificulta la expresión por un momento, pero permite una interacción más directa.
• También cuido los silencios. Estoy atenta a quién ha hablado y quién no, y doy voz a quienes menos tiempo han intervenido. Y la pregunta no es tanto “cómo estás tú”, sino “cómo estás viendo esta conversación”, “desde tu punto de vista, ¿qué puede necesitar el equipo?”, “¿cuáles pueden ser los puntos fuertes del equipo?”. Siempre intento conectar con la conversación desde una mirada al sistema, a lo que está cogiendo forma como equipo.
• Algo que utilizo de manera reiterada, muy a menudo al final de la sesión, es el uso de metáforas o imágenes que nos ayuden a tener una mirada más de conjunto, más holística. Genero un pequeño relato que busca compartir con las personas la hipótesis detrás de mi mirada. Una hipótesis circular, que pone en relación a las partes y que comprende que puede haber buenas intenciones con efectos no tan positivos, o problemas sin solucionar que ofrecen beneficios secundarios. Esto lo intento transmitir a través de una imagen, una metáfora y a veces también trabajo a partir de las imágenes que surgen en la propia conversación: palabras clave, referencias a algo que está en la sala y que puede ayudar a seguir avanzando.
• Nos interesa escuchar todas las voces, pero una ronda no nos da información sobre la dinámica del sistema. Por eso, a veces hacemos una observación previa, o generamos una dinámica con preguntas abiertas, sin estructurar demasiado las respuestas. Así intentamos comprender mejor la dinámica natural del equipo. Si hacemos una escucha muy estructurada, tipo círculo ordenado, no vamos a obtener información relevante. Por eso, a veces lanzamos preguntas como “¿qué más?”, “¿de qué manera?”, “¿cómo más podría ser?”.
• Otras veces generamos algún tipo de mapa compartido, un dibujo del sistema o de la organización, o preparamos un plotter con información derivada de sesiones previas, para tener una referencia común. También podemos traer una silla vacía para dar lugar al sistema-equipo o al sistema-organización, e intentar que esa voz compartida esté presente.

En cada situación ocurre algo distinto, pero para mí es fundamental tener en cuenta que la interacción con un equipo es una interacción con un sistema, no con una suma de individuos. El efecto que tiene el coaching de equipos no es tanto aumentar la conciencia individual de las personas, sino contribuir a construir una cultura compartida, una mirada común. Desde ahí, reestructurar relaciones con una visión más amplia, más integradora, y permitir que lo que se ha visto y experimentado —de una manera distinta— pueda continuar, si es funcional y si es importante para el equipo.

¿Y tú? ¿Cómo mantienes o sostienes esta mirada al sistema cuando acompañas equipos? Nos interesa tu respuesta.