Este es un asunto que muchas veces induce a confusión en cuanto que las relaciones que establecemos en el ámbito organizacional no son necesariamente del mismo tipo que las que establecemos en el ámbito privado o personal (familiar, de amistad, etc.) Son contextos distintos. Por otra parte, desde una perspectiva más tradicional (pero todavía vigente), se ha considerado que la gestión de las relaciones y las emociones que las acompañan no corresponde al ámbito profesional. Sin embargo, vamos al trabajo con todo lo que somos y todo lo ponemos en juego, aunque no seamos conscientes de la “mezcla” que dirige nuestros comportamientos y actitudes. No en vano, y cada vez con más frecuencia, en las organizaciones se habla de habilidades relacionales y de desarrollo de la inteligencia emocional.
En los equipos la capacidad para relacionarse bien suele ser una habilidad clave para alcanzar buenos resultados. Y es que, en general, no elegimos con quién trabajamos. Podemos sentir más o menos afinidad o sintonía con unas personas que con otras, pero esto no es relevante. No se trata tanto de que las personas integrantes del equipo se lleven bien, sino de que sean capaces de diseñar de manera consciente e intencional la relación que mejor sirva para poder realizar el propósito del equipo. La relación consciente nos permite tener conocimiento de lo que está ocurriendo en una situación dada. La relación intencional nos deja la elección de cómo responder. Ambas son características de la inteligencia emocional.
Me parece importante señalar que cuando como coaches o líderes trabajamos con la relación que cocrea el equipo, lo hacemos siempre en relación con el propósito, con la tarea que tiene que realizar, porque es la que la dota de sentido. Si nos olvidamos del propósito, de la tarea, nos enredamos en una relación que, en sí misma, no tiene razón de ser. Trabajamos manteniendo la centralidad del propósito y conduciendo hacia él todas las cuestiones relativas a la relación: ¿cuál es el impacto en el propósito? ¿Qué necesita la relación para alcanzar los objetivos? En este sentido, la relación está al servicio del propósito, de los objetivos, de la tarea.
Y si trabajamos con la relación del equipo tenemos que tener en cuenta que toda relación genera un campo energético emocional, un clima, una emocionalidad colectiva, que facilita o entorpece la realización de la tarea. Si, por ejemplo, entramos en una sala donde ha habido un conflicto podemos percibir la tensión aunque no sepamos de qué se trata. Es una herramienta que proporciona información sobre el estado del equipo y sus necesidades para seguir adelante con la tarea: ¿qué necesita el equipo? ¿Cómo pueden contribuir los y las integrantes del equipo a esa necesidad? Como coaches y líderes podemos aprender a escuchar el campo emocional y también entrenar al equipo a escucharlo para que adquieran una mayor consciencia de lo que está pasando y puedan dar una respuesta intencional.
El campo emocional o el clima de la relación del equipo se puede diseñar o cambiar de manera intencional para facilitar el trabajo del equipo mediante el compromiso con comportamientos y actitudes que lo favorezcan. De hecho, cuando mencionaba más arriba que el equipo puede diseñar el tipo de relación que mejor convenga al propósito, lo que hace es definir el clima que desea para trabajar mediante un acuerdo con comportamientos a mantener.
La creación del clima necesario para poder tratar un conflicto en el equipo es otro ejemplo de creación de campo emocional de manera intencional. Lo que suele ocurrir en los conflictos es que aparezcan lo que John Gottman ha llamado los cuatro jinetes del apocalipsis de las relaciones o las toxinas de la comunicación. Cuando aparece en escena la comunicación tóxica el conflicto escala y se aleja de la solución. El propósito desaparece, el clima se “calienta” y las personas del equipo se pierden en críticas y acusaciones que dejan maltrechas las relaciones.
Para que el conflicto no escale el equipo necesita eliminar la comunicación tóxica, buscando comportamientos alternativos que permitan gestionar el conflicto. Un equipo puede acordar cómo quiere comportarse cuando aparezca un conflicto identificando qué suele pasar que no ayuda a su solución y a qué tipo de comportamientos se compromete para tratarlo. Mantener los comportamientos elegidos como equipo contribuye a generar el clima necesario para poder gestionarlo.
Por último, me gustaría hacer hincapié en una cuestión: el enfoque en la relación se fija menos en el comportamiento individual y más en las interacciones entre las y los integrantes del equipo. Se enfoca en la relación que cocrea el equipo en base a sus interacciones. De hecho, podemos entender la relación/equipo como una entidad separada que tiene sus propias necesidades, su propia sabiduría y su propia voz. Puede ser un recurso muy potente para invitar a los y las integrantes del equipo a cambiar de perspectiva. Pasar de la perspectiva individual o de cada departamento a la de “la voz del equipo”, el lugar del “nosotros”, del propósito compartido. Desde esta nueva perspectiva las personas del equipo ven y aprenden cosas que no es posible ver desde cada perspectiva individual: ¿Qué necesita el equipo para seguir con la tarea? ¿Qué sabe el equipo que sus integrantes no saben? Si el equipo pudiera decir algo a sus integrantes, ¿qué sería?
Sobre todas estas cuestiones y otras claves y herramientas profundizaremos en el programa de coaching de equipos que organiza Emana. Puedes informarte aquí.
Me encantó el artículo, ver la interacción de los distintos sistemas en una organización, realmente te cambia la perspectiva al afrontar una situación en particular.
Creo que establecer acuerdos entre las partes al momento de surgir contingencias, es una parte vital y concreta para la gestión del conflicto. Además de trabajar con cada uno de los integrantes respecto de su interacción con la empresa.
Saludos y buena suerte