Las palabras tienen poder.

Hace algunos años, estaba diseñando un programa de liderazgo junto a un grupo de consultores.
Estábamos discutiendo posibles facilitadores para el equipo.
El nombre de Maya estaba en la lista.

—Es estupenda —dijo mi colega Raj—. Es muy inteligente, hace preguntas difíciles y empuja a la gente a pensar de forma diferente. Justo el tipo de persona que necesitamos para este proyecto.

Mi otra colega, Renee, frunció el ceño.

—Hmm. No lo sé —dijo—. He oído que puede ser divisiva. A veces desafía a las personas de forma demasiado directa y eso altera la dinámica del grupo.

Yo no había trabajado con Maya, pero sentí el peso de esa palabra: divisiva.
Finalmente invitamos a Maya a participar en el proyecto, pero me di cuenta de que, desde ese momento, llevaba en la cabeza una historia sobre ella.
Su nombre tenía un asterisco mental: “puede ser divisiva”.
Y me pregunté: ¿cómo podría eso influir, o incluso alterar, su desempeño en el equipo?

Renee no tenía intención de sabotear el éxito de Maya, pero esa única palabra moldeó la forma en que la percibimos.

Las palabras tienen poder.
Es un uso sutil, encubierto, tras bambalinas, pero con consecuencias reales.
Las palabras orientan la conversación, dirigen nuestra atención y definen qué cosas son importantes y cuáles no:

¿El titular dice “Un informante filtra documentos sensibles y pone en riesgo la seguridad nacional”
o dice “Un denunciante destapa los excesos del gobierno”?

¿Ese tema aparece en la agenda o se pospone —o se elimina por completo—?

¿La persona candidata “tiene potencial de liderazgo” o “es difícil”?

Las organizaciones están llenas de historias sobre personas, relatos que echan raíces y se convierten en mitos.
“Todo el mundo sabe que es imposible trabajar con ella.”
O “Todo el mundo sabe que él es brillante.”
Sin pruebas directas ni experiencia personal, ya tenemos una sensación sobre alguien, una sensación que influye en lo que pensamos y cómo actuamos.
Aceptamos explicaciones simplemente porque la historia se ha repetido tantas veces que suena verosímil.
Evitamos a ciertas personas porque nos dicen que son difíciles.
Tratamos algunos temas porque se presentan como cruciales, mientras que otros, igual de relevantes, quedan relegados.

Así, nuestra atención se enfoca, nuestras conversaciones se moldean y las decisiones se toman de formas que raramente nos detenemos a cuestionar.
Pero debemos cuestionarlas.
Como recuerda Adam Grant, necesitamos pensar de nuevo.
Hacer una pausa. Resistir el camino fácil de aceptar sin más.
Siempre resulta más cómodo estar de acuerdo, seguir la corriente, creer la historia antes que buscar la propia.
Por eso hace falta disciplina, un esfuerzo consciente para:

Pausar. En lugar de reaccionar, piensa. Asimila. Reflexiona. Date un momento antes de responder o actuar.

Cuestionar. ¿Quién dice que alguien es “problemático” o “brillante”? ¿En qué se basa? ¿Quién tiene una opinión distinta y por qué?

Preguntar. ¿Qué no se está diciendo? ¿Qué voz falta en la conversación? ¿Qué parte de la historia no se cuenta?

Desafiar. “¿Es realmente urgente?” “¿Qué más podría estar ocurriendo aquí?”

Mientras los grandes y visibles actos de poder acaparan nuestra atención, son estos actos silenciosos e invisibles de poder encubierto los que, sin que lo notemos, dirigen nuestro comportamiento.
El poder encubierto moldea los resultados de forma discreta, pero el poder de tu conciencia y tu resistencia te da la capacidad de responder con lucidez, tomar decisiones más justas e influir positivamente en la conversación.

Gracias por leer.

Julie