Seguimos poniendo el foco en las experiencias de empresas cercanas en torno a las evaluaciones de desempeño. En esta ocasión, es Luis García de ABB quien nos detalla su historia.

Luis nos adelanta que llevan más de 12 años con la evaluación del desempeño implantada. Durante este tiempo ha ido evolucionando, tratando de ajustarse a las necesidades del negocio del momento. En su caso, cuentan siempre con dos aspectos a evaluar: los objetivos de negocio, lo que se consigue, y los objetivos de comportamiento, o cómo se consiguen.

Preguntamos a Luis García, (Talent, Learning & Development Manager Mediterranean. HR Transformation Change Manager Europe en ABB) su opinión sobre el tema.

«El feedback continuo debería ir haciendo menos necesaria la evaluación formal, evitando la sensación de calificación en un momento puntual»

_ En tu experiencia, ¿Son eficaces las evaluaciones del desempeño? ¿Cumplen su función?

_ Cuando menos, las entrevistas de evaluación del desempeño proporcionan un momento entre el empleado y el manager en el que hablar y evaluar juntos cómo ha ido el año anterior en cuanto a la consecución de los objetivos personales del empleado, y también cómo han sido las acciones de desarrollo. Esto proporciona feedback para el empleado, el cual le permite conocer cómo está siendo la valoración de su manager, y por tanto, afianzar aquello que está funcionando, y mejorar lo que necesite atención. También, es una magnífica oportunidad para que el manager reciba feedback por parte de su empleado.
Es cierto que las entrevistas de evaluación del desempeño surgen para “forzar” al menos un momento en que empleado y manager se sientan a hablar. En una cultura de feedback continuo, en donde el líder-coach esté instalado, estas conversaciones deberían surgir en el día a día, sin necesidad de forzar un momento particular del año.
Por tanto, la evaluación del desempeño cumple con la función de al menos instalar un momento en el año en el que hablar, y corre con el riesgo de anular el feedback continuo que realmente debería existir.
Por lo que hemos ido viendo en estos años en los que está implantada la evaluación del desempeño, existe cierta tendencia en la conversación a enfocarse demasiado en los objetivos de negocio, dejando de lado las acciones de desarrollo, lo que polariza la conversación y no ayuda a mantener una conversación abierta y exploratoria, que mire al futuro, desde el punto de vista del desarrollo del empleado.

_ ¿Cómo han evolucionado a tu entender las evaluaciones del desempeño en las empresas?

_ En un inicio surgieron como una manera de tener al menos una conversación anual sobre el desempeño y desarrollo del empleado. Dependiendo del momento de la empresa y las necesidades del negocio, el contenido de la evaluación ha ido pesando más o menos los objetivos de negocio sobre las acciones de desarrollo. Con la implantación de un estilo líder-coach en la empresa, la evaluación anual se va haciendo menos necesaria, ya que el feedback es continuo, y evita el momento puntual que hace que el empleado se sienta calificado, lo que no ayuda a lo que debería ser su esencia, que es el desarrollo.

_¿Qué elementos tienen que definir la evaluación del desempeño para que ésta en realidad cumpla su función, y no se convierta en un elemento “calificador” del trabajador?

_ Existe un gran riesgo de que sea tomada como elemento calificador, más aún cuando la evaluación pueda tener un enlace directo con la revisión salarial anual y/o el bonus (pago por objetivos). Este riesgo latente hace que, aunque en principio la conversación tenga un objetivo motivador hacia el empleado, se acabe convirtiendo en una auténtica losa para el colaborador.
La manera de evitarlo, a mi entender, sería desligar la conversación que habla de la consecución de objetivos (normalmente asociada al pago del bonus) y que mira al pasado, de la conversación centrada en el desarrollo del empleado, que debería partir del presente y mirar al futuro (conversación de coaching, líder-coach). La primera conversación (que desafortunadamente sigue pesando mucho en las organizaciones dentro de la evaluación del desempeño) suele predisponer en negativo a la conversación posterior sobre el desarrollo.
Para el empleado, la conversación de evaluación del desempeño no debería suponer una sorpresa, entendiendo que el feedback continuo durante el año con su manager debería ir haciendo menos necesaria la evaluación formal, evitando la sensación de calificación en un momento puntual.

_ ¿Cuál es a tu entender, el futuro de las evaluaciones del desempeño?

_ Por un lado, existe la tendencia a separar las dos conversaciones: en un momento del año se evalúa la consecución de objetivos, asociada normalmente al bonus, y en otro momento diferente y separado en el tiempo, se tiene la conversación de desarrollo, cuyo objetivo esencial es el ayudar a crecer de manera completa al empleado. Ambas conversaciones tienen enfoques distintos, y la una condiciona a la otra. Separarlas y distinguirlas hará que la conversación sobre el desarrollo gane fuerza y parta de manera menos condicionada.
Por otro lado, con la implantación del líder-coach se consigue que esta conversación puntual sobre el desempeño se haga menos necesaria, ya que el feedback es continuo, y el manager, mediante su papel como coach, apoya durante todo el año al empleado. Por tanto, si en la empresa existe la cultura del líder-coach, la evaluación del desempeño anual empieza a perder su sentido y a ser menos necesaria, evitando de esta manera los riesgos “calificadores” que tiene y la consiguiente posible desmotivación.
Para mí, el futuro, y el presente, pasa por un cambio cultural en la empresa, potenciando un estilo de liderazgo basado en el líder-coach, que hará que la evaluación de desempeño anual no sea necesaria y desaparezca.