Hace ya años aprendí sobre gestión del cambio al tratar de implantar sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, innovación…) en diversas organizaciones. La secuencia de Kotter era uno de los clásicos, al ser clara, lógica y con apariencia de viabilidad. La realidad es mucho más compleja y caótica. Nadie tiene el control sobre las palancas a las que aludía este autor, por lo que sólo servía como ayuda inicial, para animar y aportar ilusión de control.
Gestionar el cambio induce a pensar en el corto plazo (tres a doce meses), buscando alguna forma de control que facilite implantar un cambio buscado, normalmente por los equipos de dirección, en un plazo récord, pues no hay tiempo ni recursos para más. La realidad empresarial está llena de casos de este tipo, que en su mayoría resultan insuficientes para construir ventajas competitivas sostenibles, y cuyos “éxitos” se diluyen rápidamente, trayendo además efectos colaterales no deseados que aparecen a posteriori.
Si hoy interesa mucho “la transformación” es porque necesitamos más que nunca encadenar acciones a corto plazo que nos conduzcan por un camino sostenible de renovación estratégica, de creación de cultura, de aprender a vivir en la incertidumbre y la turbulencia menos previsible. De activar una forma de evolución individual, grupal y colectiva (de todo el sistema social en cuestión) que nos permita afrontar una era de cambio climático, pandemias, transición energética, que presenta grandes tensiones inesperadas en mercados, cadenas de suministro y mercados financieros.
En este sentido, es muy loable el esfuerzo de las organizaciones por avanzar con agilidad en los estadios evolutivos, para llegar a constituirse en organizaciones TEAL por ejemplo. Y es que las etapas de desarrollo humano y de los sistemas sociales aportan perspectiva evolutiva, estratégica al cambio en el largo plazo. Pero en ese camino, asistimos también a estrepitosos fracasos, que obligan a revisitar etapas anteriores que se creían superadas. A este respecto conviene recordar algunos principios sistémicos:
- Ninguna “forma de ver el mundo” (etapa) es en sí misma “mejor” que otra. Simplemente es más o menos adecuada para afrontar las condiciones del entorno concretas.
- Las etapas posteriores trascienden e incluyen las anteriores, y son más capaces de afrontar la complejidad.
- Los “modos de ver el mundo” pueden ser dominantes, pero no exclusivos.
- Una nueva forma de ver el mundo tiende a competir con la etapa precedente.
- Los sistemas sociales están formados por subsistemas que incluyen varias formas de ver el mundo al mismo tiempo.
- Los modos de ver el mundo pueden ser adoptados temporalmente, y el desarrollo evolutivo puede darse en ambas direcciones.
Hay por tanto unos principios de pertinencia que podríamos llamar “de sentido común”, con frecuencia olvidados. Existen muchas actividades y procesos repetitivos, en los que las personas están “atadas” a la producción. Esto es frecuente en la industria y en muchos servicios. En esos contextos, mejorar la implicación de las personas, facilitar la evolución de la organización pasa por enriquecer el trabajo, rediseñar los puestos, aliviar las condiciones de quienes operan en ellos, antes que pensar en métodos sofisticados más propios del trabajo del conocimiento.
Indicaría pues un criterio de prudencia y prevención ante intervenciones para el cambio y transformación en exceso ideologizadas y subjetivas desde quienes tienen mayor poder e influencia. Recordemos que convivimos en entornos plurales que requieren “hablar diversos lenguajes” para conectar sensibilidades y lógicas de pensamiento-acción diferentes, aún dentro de un mismo sistema social, de una misma empresa. Y ello sin renunciar a las convicciones o valores fundamentales que se desea promover.
Referencias:
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, 5th ed. Brussels, Belgium: Nelson Parker.
Foto de pixabay
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