Si recorremos la literatura y las propuestas de formación sobre el tema del liderazgo, encontramos que la atención se centra predominantemente en las competencias individuales y el comportamiento del líder.

Desde un punto de vista sistémico, este enfoque parece reduccionista porque da demasiada importancia a la relación jefe-empleado y descuida las demás relaciones sistémicas que contribuyen a determinar la dinámica organizativa.

Empecemos por la pregunta: «¿Para qué sirve un líder en un grupo de trabajo o en una organización?».

De las muchas funciones imaginables, la esencial me parece la siguiente: orientar y coordinar las decisiones de los miembros de la organización en momentos de cambio del contexto. Mientras la situación sea estable y todo se desarrolle según la rutina, no hay necesidad de un líder. Sin embargo, cuando las cosas cambian, la organización debe encontrar una nueva respuesta coordinada. Esto puede ocurrir de muchas maneras y quien desempeña el papel de líder puede contribuir a ello de muchas formas. Sin embargo, en mi opinión, tanto en la práctica empresarial como en la consultoría y la formación, se tiende a otorgar al líder un poder desproporcionado.

El liderazgo desde una visión sistémica

En una visión sistémica, parece más útil describir el liderazgo como una función del sistema en su conjunto, en lugar de concebirlo como responsabilidad exclusiva del líder.

Como observador sistémico me preguntaré:

• ¿Cómo se organiza este sistema para responder a los cambios del contexto?

Y, puesto que la teoría sistémica considera una organización como un sistema de actos de comunicación, me preguntaré:

• ¿Cómo han estructurado la comunicación, en qué se centran?
• ¿A qué señales atribuyen sentido y significado y cuáles descuidan?

Por supuesto, también observaré al líder, analizaré su forma de influir en la comunicación de la organización e intentaré comprender cómo afecta su contribución a la capacidad del sistema para responder adecuadamente a los retos y oportunidades. En otras palabras, la principal perspectiva que elijo para observar el liderazgo no es el comportamiento del líder, sino la comunicación que se desarrolla en la organización en respuesta a los retos del contexto.

Modelo de Ruth Cohn: Theme Centered Interaction (TCI)

La psicóloga Ruth Cohn desarrolló la teoría TCI (Theme Centered Interaction)en los años 50 y propone un modelo de liderazgo que puede ser de gran ayuda, tanto para un coach o consultor como para un coachee o cliente que quiera entender y desarrollar la capacidad de liderazgo de una organización.
El modelo (ligeramente modificado por mí para adaptarlo al contexto empresarial) consta de cuatro elementos:

• El individuo, miembro del grupo u organización
• El grupo o la organización
• La tarea del grupo u organización
• El contexto en el que se inserta el grupo u organización

La persona que se cuestione su papel y su contribución al liderazgo tendrá que encontrar un equilibrio dinámico entre la atención a:

• las interrelaciones entre organización y contexto,
• la comunicación y cooperación entre las personas para realizar la tarea,
• las propias emociones y pensamientos con respecto a su papel en la organización.

La esencia del liderazgo

Según Ruth Cohn, la esencia del liderazgo es el arte detomar conciencia dinámica de estos niveles de interacción: yo y mi papel y contribución, nosotros los miembros de un sistema que juntos realizamos una tarea, y el sistema en su conjunto con el contexto en el que opera. En el modelo TCI cada miembro contribuye al liderazgo y el del líder formal es sólo uno de los muchos papeles.

Cohn habla acertadamente de arte porque no existe una forma absolutamente correcta de ejercer el liderazgo y porque, por un lado, requiere una formación continua de todo el grupo y una considerable flexibilidad mental de los individuos y, por otro, la excelencia del resultado surge de forma impredecible.

La intención de este breve artículo no puede ser exponer en detalle la fascinante teoría de Ruth Cohn. Lo que me gustaría hacer es ilustrar con algunos ejemplos las ventajas del coaching sistémico que aborda el liderazgo como una función de la organización, más que como una competencia del líder.

El liderazgo en un proceso de coaching

Para ello, me gustaría examinar una cuestión inicial que puede surgir en torno al tema del liderazgo en un proceso de coaching:

«¿Qué posición y orientación en el sistema adopta el líder para hacer frente a la situación actual?».

En la imaginación de la gente, el jefe ocupa una posición precisa en el espacio. La pregunta: «¿De qué lado está el jefe?» no tiene nada de retórica. Nuestra mente está estructurada por imágenes, por mapas mentales, donde cada concepto ocupa una posición precisa en relación con todos los demás. Puedo sentir al jefe a mi lado o detrás de mí, cerca o lejos, mirando en la misma dirección o en otros lados.

Idealmente, la posición del jefe se sitúa en la frontera del sistema. Incluso podríamos decir metafóricamente que el jefe es el «guardián de la frontera»: filtra y/o promueve la comunicación entre el sistema y el contexto. Actúa como intérprete y mensajero. Tiene que crear y satisfacer distintas expectativas, tanto fuera del sistema (clientes, proveedores, otros departamentos, dirección, etc.) como dentro del sistema (procesos, recursos, necesidades individuales, etc.).

Si representamos la posición que adopta el líder en una situación concreta en el mapa mental colectivo, nos damos cuenta de que no existe en absoluto una posición ideal. Para comunicar, pero también para actuar, debemos centrar nuestra atención, es decir, decidir en qué dirección dirigir la mirada y con qué perspectiva (amplia o estrecha) observar la situación.

Si, por ejemplo, me comunico con un empleado que ha infringido una norma de seguridad, ¿en qué aspectos debo centrar la atención?

Sobre mi enfado, sobre su comportamiento concreto, sobre su contribución al trabajo del grupo, sobre los efectos concretos de su comportamiento, sobre las consecuencias potenciales de un comportamiento similar, sobre el ejemplo que doy con mi reacción, sobre el riesgo de sanciones que corro como líder, sobre los motivos de la infracción, sobre la claridad y el sentido de la norma infringida, sobre la reacción de los compañeros ante la infracción, sobre la cultura corporativa que determina la observancia de este tipo de normas, …

Este sencillo ejemplo, para el que de ningún modo hemos agotado todas las opciones, nos hace darnos cuenta de que no existe una postura y una perspectiva correctas absolutas, y que ni siquiera es posible tener en cuenta todos los aspectos.

Sin embargo, si analizamos la postura concreta que adoptó el líder en una situación determinada, podemos descubrir qué aspectos requerirían más atención en ese momento y qué postura mejoraría la coordinación de la comunicación y las acciones del grupo para hacer frente a los retos de seguridad. En otras palabras, podemos averiguar cómo podría fomentarse el liderazgo en el sistema.

Volvamos al ejemplo anterior e imaginemos que nuestro coachee o cliente quiere aclarar cómo tratar a un empleado que incumple las normas de seguridad.

En una entrevista sistémica, le invitamos a explorar la situación desde distintas perspectivas y le hacemos, por ejemplo, las siguientes preguntas:

• ¿En qué ocasiones y cómo habla de seguridad en su organización?
• ¿Cómo valora el nivel de atención a la seguridad en su organización?
• ¿Está satisfecho con el número (limitado) de accidentes y situaciones de riesgo detectados?
• ¿Cómo reaccionan los compañeros ante una persona que infringe las normas de seguridad?
• ¿Cómo juzgan las normas de seguridad los distintos miembros de su organización?
• ¿Quién es responsable de la seguridad en su organización?
• ¿Qué hechos cree que merecen atención?
• ¿Cómo cree que su compañero de trabajo juzga su comportamiento?
• ¿Cuáles son tus suposiciones (implícitas) sobre las razones del comportamiento del empleado?
• ¿Qué tipo de relación quieres proponer para la entrevista? ¿Una relación jerárquica o de igualdad?
• ¿Cuál es exactamente el resultado esperado de la entrevista?

Sólo después de invitarle a ampliar al máximo el campo de perspectivas de observación, le pediremos que formule la pregunta a la que busca respuesta, es decir, que elija la perspectiva que le resulte más útil.

El enfoque sistémico del liderazgo es ciertamente desafiante. Nos invita a afrontar y sostener un alto grado de complejidad, que podemos manejar de las siguientes maneras:

• centrarse gradualmente en el siguiente paso en lugar de en la solución perfecta
• confiar en la intuición, que puede manejar un mayor grado de complejidad que el razonamiento racional
• adaptando los siguientes pasos con gran flexibilidad a la evolución de la situación.

Una actitud sistémica nos invita a reconocer con humildad los límites de nuestro poder. Estos límites se deben a diversos factores:

• a la dificultad de gestionar conscientemente nuestras reacciones inconscientes y automáticas.
• al hecho de que el significado de nuestro mensaje no lo decidimos nosotros, sino el destinatario.
• al hecho de que ningún actor tiene el poder de determinar por sí solo la dinámica del sistema, y que la única forma de ser eficaz es resonar con los demás.
• que lo importante no es lo bueno que yo sea imaginando una solución, sino cómo mi comunicación afecta a la reacción que el sistema en su conjunto (el equipo o la organización) desarrolla con respecto a los retos u oportunidades que surgen en el contexto.

Si con este artículo he suscitado más preguntas que respuestas, esa es sin duda mi intención, y me gustaría seguir dialogando con vosotros, los lectores y lectoras, para profundizar en este fascinante tema.