Necesitamos un cambio significativo en el liderazgo

Estamos avanzando hacia un sistema de diseño del trabajo que cambiará profundamente las funciones de quienes lideran las organizaciones.

La forma en que tradicionalmente hemos organizado el trabajo y las personas está cada vez más obsoleta. Estamos avanzando hacia un nuevo sistema operativo de trabajo que deconstruirá el trabajo en tareas y proyectos que pueden ser asignados no sólo a profesionales, sino también a las máquinas y a trabajadores temporales en los mercados de talento. Además, cada vez más se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización las necesite. Estos cambios se vieron acelerados por la pandemia de COVID-19, que puso de relieve la importancia crítica de la agilidad y la flexibilidad organizativa, ambas posibilitadas por este nuevo enfoque del trabajo.

Se identificará a las personas trabajadoras no como titulares de un puesto de trabajo específico, sino como poseedoras de un conjunto de habilidades y talentos que pueden aplicarse allí donde la organización los necesite.

Esto requerirá un profundo cambio en la mentalidad y el comportamiento de líderes. Esta nueva forma de diseñar el trabajo y organizar el talento, como han descrito anteriormente Ravin Jesuthasan y John Boudreau, coautores de este artículo, requiere que directivos y directivas empiecen a pensar en cómo se realizan las tareas y los proyectos, no en cómo se organizan los «trabajos». Requerirá que líderes y gerentes se vuelvan hábiles en la orquestación de una amplia gama de recursos diferentes —algunos humanos, otros no; algunos empleados, otros no— para ejecutar esas tareas. Y a medida que el talento adquiere mayor autonomía para elegir proyectos y responsables de proyecto más deseables, la relación entre directivos y trabajadores será cada vez menos jerárquica.

Los retos de liderazgo del nuevo sistema operativo de trabajo

Cuando hemos presentado esta idea a líderes, hombres y mujeres, y a profesionales de recursos humanos, han señalado correctamente que el trabajo sin puestos de trabajo requerirá un replanteamiento del liderazgo, la gestión y la coordinación del trabajo. Una reacción típica es: «Antes tenía cuatro personas en compartimentos llamadas «puestos de trabajo» con líneas de información que iban hasta mi compartimento, y podía llamar a cualquiera o a todas ellas para que hicieran cosas dentro de la misión de nuestros compartimentos de trabajo colectivos. Ahora, este nuevo sistema operativo de trabajo disolverá en muchos casos esos compartimentos. ‘Mi gente’ se hace visible para otros líderes a través de sus capacidades deconstruidas, y esos otros líderes pueden reclutar a mi gente para tareas o proyectos deconstruidos». Se enfrentan a cuestiones como éstas:

• Cuando otro líder tiene una tarea que coincide con las capacidades de alguien que depende de mí, ¿cómo coordinamos la asignación?
• ¿Cómo decido cuándo permitir que uno de «mis» subordinados directos trabaje en una tarea para otra persona?
• ¿Cómo justifico mantener a los subordinados directos sin que parezca que los acaparo?
• ¿Cómo debo tener en cuenta los deseos del trabajador a la hora de decidir si acepto la petición?

Estas preguntas apuntan a la necesidad de un conjunto evolucionado de competencias de liderazgo y gestión que se ajusten mejor a este nuevo sistema operativo de trabajo. Y presagian un cambio significativo en lo que significa gestionar y dirigir con éxito.

Cambio de roles, de la alta dirección a la primera línea

¿Cómo alterará el nuevo mundo del trabajo las responsabilidades y prioridades de las personas directivas?

A primera vista, muchas cosas seguirán igual: líderes de la dirección seguirán estableciendo la misión estratégica de la organización y definiendo las normas, los objetivos, las condiciones y los recursos. Esto, a su vez, apoyará a líderes funcionales, que establecen sistemas para alinear y apoyar a quienes son líderes de nivel medio, que a su vez priorizan y traducen las metas de la organización en objetivos estratégicos para sus unidades. Y las y los directivos de primera línea seguirán definiendo y priorizando los procesos y tareas necesarios para cumplir estos objetivos.

Las nuevas formas de organizar y asignar el trabajo exigirán que los líderes de alto nivel de una organización presten mayor atención al trabajo y a la forma de realizarlo y compartirlo.

Todas estas personas, directivas, tendrán otras funciones vitales en el nuevo sistema operativo de trabajo. Una de ellas será establecer las normas y los límites del nuevo sistema operativo de trabajo, especialmente cuando las organizaciones se encuentren en las primeras fases de la transición. No todo el trabajo se realiza mejor de forma deconstruida, y la velocidad con la que las organizaciones adopten un enfoque de deconstrucción de puestos de trabajo variará en función de su misión, estrategia, procesos, cultura y tecnología, entre otros factores.

El segundo papel vital para quienes lideran, líderes funcionales de alto nivel, será establecer las líneas generales que definen cómo se delimita y coordina el trabajo entre las funciones. Funciones como la financiera, la operativa, la de instalaciones, la jurídica, la médica, la de RRHH y la de TI establecerán cada una ciertos límites y principios sobre cómo se realiza, coordina y comparte el trabajo. En la actualidad, esos límites se establecen generalmente cuando una persona acepta un trabajo: Por ejemplo, a las personas trabajadoras se les concede acceso a determinados sistemas informáticos, autorizaciones para manipular materiales sensibles o incluso el derecho a entrar en instalaciones que requieren formación en materia de salud y seguridad. Pero a medida que los puestos de trabajo se descomponen en conjuntos de capacidades o tareas —que podrían ser realizadas por una mayor variedad de personas, incluidas las que no son empleadas—, el establecimiento y la adaptación de estas barreras de protección tendrán que hacerse de forma rápida y continua y requerirán una rápida coordinación interfuncional.

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*Traducción de un artículo de la MIT Sloan Management Review escrito por John Boudreau (@johnwboudreau) y Jonathan Donner (@jondonner)

*Foto de Pixabay