El principiante se debate entre la frustración y la inquietud, dice Claire Marin[1]. Al principiante le exaspera la lentitud de su aprendizaje. Y no sé tú, pero yo me reconozco en esas prisas.

Todos hemos sido principiantes alguna vez -o muchas- y creo que podemos identificarnos en esas ganas de alcanzar la meta cuanto antes. Anhelamos deshacernos de la incomodidad de los comienzos y querríamos ser expertos al poco de empezar. Algunos buscan aparentarlo, pero lo verdaderos aprendices descubren, más pronto que tarde, que ese saber absoluto no llega. En realidad, cuanto más sabemos, más ignorantes nos reconocemos.

Aprender a ser coach sistémico de equipos es, como cualquier otro proceso de aprendizaje, un trayecto largo y, si me apuras, indefinido. Porque nunca llegamos a ser impecables. Quizás es una mala noticia para los perfeccionistas, pero necesitamos ser muy humildes con esto. Nos toca asumir que, aunque lo intentemos, nunca lograremos asimilar por completo la complejidad de los sistemas con los que trabajamos.

Aunque ahora mismo no te lo parezca, no busco desanimarte con esta reflexión. En realidad, es justo lo contrario. Lo que busco es alentar, si me lo permites, tus ganas de aprender.

Para que eso pueda ocurrir, he estado pensado en algunas cosas que puedan servirte de faro: señales habituales en el proceso de aprender, algunos errores frecuentes y un lugar común al que llegamos como coach de equipos cuando trabajamos desde una perspectiva sistémica. De este modo, cuando te topes con todos ellos, en lugar de desmoralizarte, sabrás que vas por buen camino. Empecemos:

Tres señales habituales: Impaciencia, frustración e incomodidad

A la mayoría no nos han educado para apreciar el proceso, sino para celebrar los logros. Nos elogian cuando tenemos éxito, pero no nos alientan demasiado mientras lo intentamos. De ahí, en parte, las prisas que tenemos por llegar.

¿Quién es el masoca que prefiere un camino solitario de esfuerzos, antes que un recibimiento cálido y repleto de halagos?

Ese sentir es a veces tan desagradable, que podemos vernos tentados a buscar atajos. Como esos manuales que prometen el éxito en cinco pasos. Sin embargo, lanzarse antes de tiempo a la piscina, casi siempre nos lleva de vuelta a la orilla. En esos momentos la frustración se convierte en una decepción muy peligrosa, tanto, que puede empujarnos a abandonar el proceso antes de haber empezado.

Todo esto nos pasa porque interpretamos mal las señales. La impaciencia y la frustración, por desagradables que nos parezcan, no son indicios de que algo va mal. En realidad, son motores. Y a menudo vienen de la mano de otra sensación poco atractiva: la incomodidad.

Probar por primera vez una forma diferente de hacer las cosas, casi siempre es incómodo. Nuestro cuerpo y nuestra mente están hechos a un hábito y se tensionan cuando intentamos otra cosa. Por eso es fácil que recuperemos nuestras viejas costumbres al primer contratiempo.

¿Cuál es entonces la función de estas tres compañeras de viaje? ¿Para qué sirven la impaciencia, la frustración y la incomodidad si no es para fastidiar?

Te propongo una perspectiva diferente:

• La impaciencia nos empuja para mantener vivo nuestro anhelo de avanzar.
• La frustración nos impulsa a corregir nuestros errores.
• La incomodidad nos confirma que lo estamos haciendo diferente, de una manera nueva que todavía no nos resulta familiar.

Para eso sirven estas tres señales cuando aprendemos.

Demos ahora el siguiente paso: ¿Con qué errores es más probable que nos topemos en el proceso concreto de aprender a ser coach sistémico de equipos?

Cuatro errores frecuentes: Solucionar, empujar, interrogar y exhibir

Cuando damos nuestros primeros pasos como coach sistémico de equipos, podemos sentir el impulso de hacer cuatro cosas que, en realidad, no nos corresponden. Son errores frecuentes y, si logramos reconocerlos, son muy útiles para aprender.

Solucionar. Es algo bastante común cuando nuestra trayectoria profesional proviene de la consultoría. También puede ocurrirnos si tenemos vocación de salvadores o salvadoras. Cuando entramos a la organización desde esta perspectiva, en lugar de intentar comprender el sistema -sus voces, sus dinámicas, sus patrones- lo que hacemos es detectar “problemas” e intentar solucionarlos.

Nuestra función no es solucionar ni salvar. Nuestra función es observar el sistema para comprenderlo y poder dar un sentido a lo que nos cuenta el cliente.

Empujar. Esto puede ocurrirnos cuando nos impacientamos. Cuando “creemos saber” que es lo mejor para el cliente y, sin embargo, “él parece no verlo”. Es una actitud condescendiente y peligrosa, aunque nazca de una intención aparentemente buena. Cuando lo hacemos suelen ocurrir dos cosas: el sistema repele el empujón o, sencillamente, nada de lo que proponemos se sostiene en el tiempo.

Nuestra función no es empujar en ninguna dirección. Es elaborar y sugerir una hipótesis, contrastarla con el cliente y dejar que él mismo decida su camino.

Interrogar. Esto puede pasarnos cuando nos dicen que un coach hace preguntas poderosas. Como buenos aprendices nos entregamos a ello con toda nuestra alma, nos centramos en construir buenas preguntas y las lanzamos, una detrás de otra, hasta dejar al cliente noqueado y sin aliento. Sin darnos cuenta hemos convertido nuestra retahíla de interrogantes en un tercer grado, al que, obviamente, nadie puede responder.

Nuestra función no es interrogar, es preguntar. Preguntamos para comprender, para sugerir, y a veces para desafiar. Y lo hacemos sin prisa, con respeto y con cautela.

Exhibir. A veces esto sucede cuando comprendemos por fin lo increíble que es hacer preguntas “poderosas”, elaborar hipótesis, detectar patrones o comprender dinámicas. Nos gusta tanto que, en lugar de poner eso al servicio del cliente, lo que hacemos es ponerlo al servicio de nuestro ego.

Nuestra función no es ser el centro de atención y mucho menos exhibirnos. Si el cliente se queda embelesado admirándonos, en lugar de centrarse en el objetivo que nos convoca, lo más probable es que hayamos perdido el foco.

Y llegamos al último paso. El lugar que ocupamos en el sistema.

Un lugar común: habitar los límites

Algunos profesionales eligen formarse como coach sistémico de equipos para poder asumir ese rol dentro de la empresa en la que trabajan. A veces son responsables de un equipo, de un departamento o quizás de la organización entera. En esos casos les llamamos “Líder coach”. Su lugar en el sistema viene dado por su rol -director o directora de- y las habilidades que desarrollan como coach sistémico de equipos enriquecen su función.

Cuando el profesional se forma como coach sistémico de equipos para sostener ese rol con sus clientes, entonces su lugar en el sistema es otro. En estos casos no formamos parte. Es el cliente quien nos da permiso para entrar en el sistema y nos concede un poder temporal para acompañarlo. Cuando este es nuestro rol, entendemos que habitamos los límites, o la frontera, que formamos parte del sistema y a la vez somos extraños. A mí me gusta una frase de Maya Angelou que describe ese lugar de una forma muy poética. Con ella te dejo, y con el deseo de haber logrado alentar, aunque sea un poco, tus ganas de aprender.

“Solo eres libre cuando comprendes que no perteneces a ningún lugar, perteneces a todos y a ninguno. El precio es elevado, la recompensa enorme”

[1] Los comienzos. Una filosofía de las primeras veces. Claire Marin. Anagrama, 2026.